供应链专题——麦肯锡调查：全球供应链将面临的挑战
摘要：高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和CEO参与程度低
随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。2010年10月12—22日进行的一次麦肯锡全球网上调查，共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的639名首席级高管的回复。高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用，以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。
走出低迷
在过去三年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大。毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果。不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化和自然资源的利用)的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到了21%。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种常态中，企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题，而不只是关心成本。
关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未来的重要性也出现了类似变化。当然，高管们并没有完全忽视供应链成本；在度过了经济衰退期以后，他们知道，自己的企业能够管理和控制未来的开支，因为这个问题早已处在自己的长期监控
之中。事实上，在未来5年的供应链管理目标中，受访高管们选择最多的仍然是“降低运营成本”，正如它是过去3年的首选目标一样，“改进客户服务”则紧随其后。在2008年的调查中，有43%的受访高管表示，“改进客户服务”是自己企业供应链管理的两个首选目标之一，尽管在经济危机期间，其作为优先任务的重要性有所下降，但现在，它在未来5年的目标中名列第二。
高管们还表明，随着他们的企业走出经济衰退的阴影，供应链的绩效在效率和效益两方面都有所提高，许多企业已经实现了过去的目标。例如，近一半的受访高管表示，自己企业现在的服务水平比三年前有所提高，39%的高管表示，成本在销售额中所占的比例有所下降，而有45%的高管表示削减了库存量。
不过，高管们预测的供应链风险数量没有太大的变化。超过2/3的受访高管表示，过去3年来供应链风险在增大，而且有几乎相同比例的高管认为，今后风险还会继续增大。与任何其他地区的受访高管相比，亚洲发达国家的高管更为忧心忡忡：有82%的高管表示，在未来5年，自己企业的供应链风险会进一步增大。
应对挑战和综合平衡
虽然高管们正在制定的战略目标表明了一种期望：在未来5年中，将会形成更具有可预测性的商业环境，但受访高管在自己的企业可以如何有效管理这些挑战的问题上存在分歧。无论对于大型企业还是小型企业，以及在不同职能部门的高管中，这一结果都同样适用。
好消息是，对于高管们列举最多的3项挑战(全球性竞争、不断提高的消费者期望值，以及客户需求的复杂模式)，有最大比例的受访高管表示，自己的企业已经准备应对这些挑战。而坏消息是，表示自己的企业已经有备无患的高管比例仍然不到一半。
大多数高管都认识到，管理与这些挑战有关的职能部门综合平衡十分重要，并认为，自己企业进行的这种管理很有效。在各种综合平衡中，表示平衡成本与服务及客户服务对于自己企业的供应链战略十分重要的受访高管比例最大(85%)。表示平衡集中化生产与靠近客户至关重要的受访高管比例最小(59%)。受访高管还表示，负责供应链综合平衡决策的管理人员信息渠道通畅。
然而，如果企业要做出明智的决策，就需要进行跨职能部门讨论的情况并不常见。对于这次调查所研究的6种综合平衡措施中的每一种，定期举行跨职能部
门会议被列为决策时最常见的流程，但有31%—40%的受访高管表示，自己的运营团队从未或很少与销售和营销部门一起开会讨论供应链面临的压力。此外，跨职能部门的受访高管表示，销售/营销部门与其他职能部门的协作难度最大，有23%的高管指出，该部门与制造部门之间的协作存在问题，有21%的高管表示，该部门与规划部门之间缺乏协作。此外，有1/3的受访高管表示，在管理综合平衡时，跨部门协作的最大障碍是：各职能部门不了解自己部门对其他部门的影响。
这种脱节状态可能会因为调查显示的首席执行官相对较低的参与水平而进一步恶化：绝大多数企业CEO并未积极参与制定供应链战略，或亲力亲为执行该战略(图表5)。受访高管期望在未来5年中CEO能更多参与供应链战略的制定与执行，这是企业希望弥补关键的跨职能沟通不畅的一个有希望的迹象。
知识就是力量
调查结果显示，在数据与决策之间也存在类似的脱节现象：企业在需要做出明智的供应链决策时，所收集和利用的信息似乎不够详尽，远远没有达到我们的经验表明是审慎而稳健的程度。例如，客户服务正在成为一种更重要的优先任务，高管们表示，自己的企业要有效的平衡客服和成本与服务的关系，然而，企业在定义和管理服务水平的目标时，最有可能采取一种“一刀切”的方法。有一半的高管表示，自己的企业对于在原材料、制造能力和人员上增加的成本，只有相当有限或非量化的信息，有41%的企业并未在任何有用的详尽程度上跟踪每个客户的供应链成本。
许多未来的供应链挑战将要求企业更好地掌握单独的成本和客户信息。然而，只有大约1/4的受访高管预期自己的企业在未来5年中将对IT系统进行投资，而只有10%的受访高管表示，自己的企业在利用社交媒体来确定客户对服务的需求。
展望未来
根据我们的经验，高管层的参与，包括CEO的亲力亲为、高度重视，是管理跨职能综合平衡工作的关键，这种综合平衡是许多供应链决策的基础。然而，在我们调查的许多企业中，CEO的作用相当有限或完全不存在。在建立能够实现企业战略要求、具有竞争力的供应链上，那些可以弥合职能部门之间分歧的企业将
具有某种优势。
应对这些企业已经确定的挑战——改进服务、应对新的消费者期望和客户需求模式，需要掌握更多和更好的信息，无论地理范围有多大，或供应链有多长，都是如此。随着市场日益变得支离破碎，更好地保持对客户信息和成本的跟踪，可以鼓励和支持开展人与人之间、职能部门之间的讨论，从而帮助企业为应对未来供应链的各种不确定性而未雨绸缪。
尽管作为一种供应链挑战，大宗商品价格的波动至关重要，但只有28%的受访高管表示，自己的企业准备管理这种波动性。应对这种不确定性的一种方法是：将供应链资产视为一种风险对冲。通过考虑对当前并不一定成本最低(但可能很快就会如此)的生产资源进行投资，企业就能使自己在未来的定位具有更大的灵活性。
高管们预计，在未来几年，环境问题将成为供应链的一个更重要的问题，但是，只有相对较少的高管认为，它是当前的优先要务。由于一个企业的碳足迹可能有60%都存在于其供应链的上游，因此，企业寻求经济上具有吸引力、能在短期内解决环境影响的各种机会，并准备迅速回应在环保期望和要求上的任何突然变化，将是一种明智之举。
供应链系统是一个复杂的系统，由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此在供应链各个流程、各个环节、各个相关企业间都会有不同的问题和挑战，总的来说，供应链管理所面临问题和挑战有以下几个： 无法有效地评估和衡量供应链绩效 直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了ERP 或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持…… 如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来，而供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。无法确定供应链改善的关键环节和优先顺序 供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理，还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序，但毕竟在资源有限的前提下，在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下，去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况，再加上内部政治，只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。 很难培养并留住高端供应链管理人才 虽然供应链管理现在在很多公司被普遍认同并且被提高到了战略高度，但却很难找到真正优秀的高级供应链管理人才。供应链管理涵盖了采购、物流、信息技术、财务、质量、生产等多个方面，因此很难发现综合能力较强、知识全面的供应链人才。 一个优秀的供应链管理人，必须在采购、计划、物流、生产、质量、国际贸易、法律等领域都有所涉及，并且非常了解供应链基础环节的运作。而企业往往缺少让员工进行跨部门工作的机制，而且个人并非愿意在不同的职能部门长期轮岗从事基础性的工作。所以供应链领域大多出专才，却缺少最为稀缺的综合型管理人才。 能在供应链领域做出成绩的人才，必须要积累各个供应链子环节的流程与管理经验，而在短时间内很难有施展的空间。只有熟悉供应链的各个环节，才能真正在供应链的战略层面谈管理。企业对供应链人才的培养也必须有一个长期的计划，企业应该对内部员工提供包括技能、知识、经验等的培训，或是外部招聘，但要确保外部招聘的供应链管理人才必须是从基层做起来的，并且能在较短时间内熟悉本公司供应链的各个环节，同时，能获取足够的权限去推动供应链的内部变革。 供应链效率低下，响应速度滞后 无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度，或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题，都很难去快速改善。 供应链效率的提高，依靠于信息传递的真实、迅速，依赖于组织的内部协同和各个环节作业流程的优化。各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等，都是影响供应链效率的关键因素。尤其是在基础岗位，由于每个人各司其职，没有整体供应链概念，业务部门之间的合作和沟通是导致供应链整体效率低下的一个主要原因。
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无
法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基
供应链库存管理面临的挑战与对策 【摘要】本文从供应链上库存管理所存在的问题、供应链上库存管理的方法、供应链管理环境下库存管理的对策三方面展开分析，并就该问题结合具体案例进行了一番详细论述。 【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理 一、前言 文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。 二、供应链上库存管理的问题 1.信息化程度不够，信息流受阻 供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。 2.外部环境的不确定性 库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。 3 .供应链中企业间缺乏合作与协调 供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水
供应链管理 白立新 以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞 争。 供应链管理的基本内容 世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。 供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。 供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础；在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
第四章供应链金融风控应用金融科技面临的挑战 金融科技作为推动金融行业转型升级的一门综合性的学科，目前仍处于起步阶段，我们可以看到金融科技目前对供应链金融风险控制乃至整个金融行业巨大的推动作用，但是由于技术的日新月异，我们在积极推动金融科技发展、与金融融合的同时，也要认消金融科技本身以及与供应链金融融合可能带来的潜在风险，并积极的予以控制，以保证金融科技的健康持续发展，避免金融科技滥用而带来的潜在风险。 笔者对金融科技可能带来的挑战顺理如下，对金融科技在供应链金融风险防控中的作用已经在前面章节详细介绍，那么我们可以看到供应链金融风控应用金融科技面临的挑战可以分为四部分，分别是技术层面、企业层面、监管层面以及社会层面。 供应链金融风控 应用金融科技面 临的问题片兆战 金融抖技有效解决金必科技技术创新供应链金总应)1J金监管邵门没加强引(? 金融科技应用曲 供应链金总存在f,ij能力、比定性、安融科技的内外郘环导和支持（监竹压导致的问题在可控 题（已验证）全性（技术层面）圾支n<企业层面）面）花围（杜公层面） 4.1技术层面4.1.1网络安全风险图4-1供应链金融风险控制应用金融科技面临的挑战 资料来源：笔者自绘 大数据、云计算、区块链、物联网及人工智能等金融科技技术与互联网技术密不可分，金融科技技术在供应链金融风控应用也依赖互联网技术，如云计算服务改变了企业数据资源、软件资源通过机房服务器储存的方式，而是采用分布式技术、虚拟化技术来实现网络储存，云服务为企业带来便利的同时，也使得企业陷入网络安全风险，一方面安全风险来自黑客的恶意攻击，使得信息数据面临泄露风险；另外一方面，目前云服务的提供商集中在国内少数金融科技公司，尤其阿里集团开发的阿里云占据国内云市场的半壁江山，所以一旦这些金融科技公司云服务出现问题，众多应用该云服务的企业将面临业务瘫痪、储存数据泄露等巨大的威胁，在2018年7月24日，腾讯云因容灾机制的 39
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9118021576.html, 我国传统快递行业向供应链转型面临的挑战作者：张静 来源：《中小企业管理与科技·中旬刊》2017年第11期 【摘要】鉴于2007-2015年我国网络购物市场的蓬勃发展，快递服务需求日趋扩大，在此驱动下，民营快递企业迅速成长并发展壮大。然而，以亚马逊、京东等为首的巨头企业的自营物流体系和供应链体系日益成熟，我国传统快递行业的生存发展面临一系列的挑战。为适应新的时代形势，我国传统快递企业势必要向供应链转型升级，才能获得长足发展。为此，论文对传统快递行业向供应链转型升级面临的挑战进行了分析。 【Abstract】In view of the vigorous development of China's online shopping market in 2007-2015， the demand for express service is expanding day by day. Under this driving force， the private express enterprises are growing rapidly and growing. However， the self-run logistics system and supply chain system of giant enterprises headed by Amazon and Jingdong are becoming more and more mature. The survival and development of China's traditional express industry is facing a series of challenges. In order to adapt to the new situation， China's traditional express delivery enterprises are bound to transform and upgrade to the supply chain to achieve considerable development. To this end， the paper analyzes the challenges of the traditional express industry transforming and upgrading to supply chain. 【关键词】传统快递；转型升级；物流供应 【Keywords】traditional express； transformation and upgrading； logistics supply 【中图分类号】F270 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）11-0034-03 1 引言 随着电子商务进入成熟期，产品和服务越来越多样化，消费者对物流服务的速度和质量的要求越来越高。从而，我国的传统快递企业也将会面对着更高更专业的服务要求。B2C平台的崛起和企业自营物流体系的发展壮大，给我国传统快递行业带来了巨大的挑战，快递企业之间的竞争逐步演变成整合的物流体系之间的竞争，以及更高层次的供应链的竞争。[1] 我国传统快递企业在提高自有服务水平和质量的同时，应当努力寻求向供应链转型升级的方式和方法。 2 我国传统快递行业现状 2.1 快递行业发展状况 我国快递行业起步相对较晚，但是在网络购物热潮的拉动下，近几年来一直保持着高速发展的态势，并于2014年开始，市场规模一直稳居世界第一。根据国家邮政局披露的数据，我
中国石化报/2009年/2月/4日/第008版 物流?供应 在金融危机冲击和市场剧烈震荡面前,如何保证企业供应畅通？扬子石化物装部抓住关键环节,发挥整体优势,灵活应对市场变化 面对挑战的物资供应链 沈文 2008年对石化企业来说是非同寻常的一年。因受全球金融危机的冲击和影响，市场形势异常严峻，物资采购供应工作可谓如履薄冰。面对客观的供应形势和效益压力，扬子石化物装部抓住关键环节，发挥整体优势，发扬出物资供应战线“四千四万”精神，为公司生产建设保驾护航。 深挖“三剂”采购降本潜力 如何花最少的钱买最好的物资，是企业采购工作的核心问题。为千方百计从采购源头上“抠”效益，扬子石化物装部以“三剂”为重点，采取有力措施，通过引入需求捆绑、国产化、简化采购渠道、深度竞价竞标、严控采购时点以及技术商务谈判等手段，有效降低“三剂”采购成本，取得显著成效。 在“三剂”采购中，他们主动研究和调整采购策略，抓住重点，充分引入竞争机制，不仅打破了“三剂”独家采购的局面，还完成新引入的12种三剂的试用验收，为开展商务竞价创造条件。如常减压阻垢剂引入第二家竞争后，采购价格由原来的2.44万元/吨下降到1.95万元/吨，降幅约20%，全年节约采购资金35万元。他们还对不同装置使用同一品种的13个“三剂”（不含水处理剂）进行竞价竞标采购，降低了采购成本。如小焦化消泡剂，引入充分竞争后，价格降幅达13%，全年节约采购资金18万元。 该部还尝试“三剂”费用总包模式，联合公司相关部门和生产厂，利用2008年装置大修的契机，将乙烯脱戊烷塔为试点，在公司内首次试行装置单元运行周期的“三剂”费用总包。按照总包协议运行后，脱戊烷塔年均处理费大幅降低，一个运行周期节约资金可达160多万元。与此同时，他们还积极清理“三剂”闲置物资，取得了可观的效果。 灵活应变畅通物资供应链 扬子石化物装部在注重挖潜增效中精打细算，多渠道、多途径实践降本增效，为企业减亏增效出力。2008年8月以后，钢材、煤炭、化工原材料等价格普遍大幅回落。物装部积极应对市场变化，对框架采购协议的价格及时进行调整，全面调低执行价，对一些价格波动大的品种取消框架采购，改由即时比价订货。对以往项目上供应的钢结构材料，实行工厂化预制，改变以施工单位预算为依据的采购方式，实行工厂化预制的集成采购，以减少往常零星供应带来的浪费。仅一氧化碳项目钢结构招标，就节约采购资金63万元。 此外，在废旧物资处置方面，该部在完善制度建设、加强过程控制、开展专业化处置工作的基础上，积极做好改代利库，采取奖励措施，鼓励使用账内长期无动态物资和账外可用物资。在公司各相关部门和生产厂积极配合下，该部精心组织，2008年共处置废旧物资回收资金2000余万元。 优质供应保障企业正常运营 物装部门是公司重要的服务窗口单位，承担着生产基建、大修维修的物资保障任务。2008年，企业虽然受到上半年市场资源紧张和百年罕见的雨雪冰冻灾害、汶川大地震以及下半年化工市场价格剧烈震荡等因素的影响，但该部员工努力做到未雨绸缪，主动出击，紧盯市场，以优质服务攻坚克难，保障供应。
供应链的挑战以及区块链解决方案 衣服，针织物以及制造产业都会包含永远不会结束的劳动力。全球大约有6000万劳动力。服装行业的供应链代表行业的末端。服装行业的供应链是通过互相连接来实现的。原材料，使用原材料，生成出产品的工厂，将这些产品售卖给用户的销售网络。区块链开发煊凌科技 从全球来看，服装供应链是由几百万人，还有水，粮食，化学品和石油组成。这会让制造商很难找到这些组成部分来自何方。所以，对于速度、产量、消费需求的提升一直在增加。由此，当不透明的供应链获得透明度后，整个供应链就完全清晰了。 供应链的挑战以及区块链解决方案 区块链可以解决供应链中的很多问题，例如记录以及追踪产品。以下是区块链在供应链行业的用处。 物源追踪 大的公司和企业在供应链都有很多的因素。因为这样，甚至对于跨国企业，追踪每个记录都是几乎不可能的。缺少透明度就导致了成本和客户关系问题，这会使得企业的名气被毁。 在基于区块链的供应链管理体系中，记录存储和溯源都是很容易的，因为企业的信息可以通过内置感应器和RFID标签来获得产品信息。产品从起源地到终点所在的过程都可以通过区块链来追踪。而且，这类准确的溯源方式，可以用来检测供应链中的缺陷。 降低成本 通过区块链，产品在供应链中的实时追踪会降低整体转移的成本。根据APQC供应链工作人员的调查，以及数字供应链协会的数据，超过1/3的人认为降低成本是区块链在供应链中的主要作用。 当区块链被用来加速供应链的管理流程，就会自动减少系统中多余的成本，同时还能保证交易的安全性。在供应链中减少和去除中介减少了欺诈成本，解决了产品的问题，同时也达到了省钱的效果。客户和供应商可以使用数字货币在供应链中进行支付，而不是依赖于EDI。而且，效率可以提高，产品丢失的风险也会因为准确的记录而降低。 建立信任 在复杂的区块链中，多方间的信任很有必要。例如，当生产商和供应商分享产品，它可能会依赖于跟随工厂安全的标准。同时，当讨论到监管条例，例如海关条例，信任就会显得很重要。区块链的不可更改性可以防止造假，并且建立信任。 区块链应用到供应链上，有哪些好处?
推广供应链管理的方向探讨 国务院总理温家宝7月11日主持召开国务院常务会议，研究部署深化流通体制改革加快 流通产业发展，会议讨论通过《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，明确 了主要任务、支持政策和保障措施。在意见中第二条明确说明“（二）推广供应链管理，加快发展电子商务，打造农产品产销一体化流通链条。” 零售企业的供应链，往往有不同于工业企业的特点：1）零售企业的供应链大部分是成品，是可以正常销售的商品的管理，不同于工业品原材料和半成品的管理；2）除了自有品牌外，零售商和供应商之间的相互依赖性并不如工业品强，因为从生产企业的角度而言，某 个零售商的销售量占其产品的市场份额是比较低的，而从零售商的角度而言，也不希望某 个品类的销售额集中在一两个品牌上。3）从品类管理的角度而言，快速消费如超市大卖 场往往销售几百上千种品牌，分类多，面对的对象也比较繁杂，需求供应的规律不尽相同；从品类管理的角度而言，往往从以上几点点来看，除了自有品牌外，零售企业的供应链很 难建成象丰田那样紧密型的供应链的关系。 目前零售企业的供应链面临着相关的挑战：1）质量管理的挑战，零售企业是产品的销售 终端，如果产品出现问题，往往是从零售企业开始发酵的，比如蜜饯事件，馒头事件：2）市场需求波动的挑战，比如日本海啸时期的食盐抢购风潮，导致零售企业会囤积很多虚增 库存，还有非典时期的消毒液，2008年奥运会导致的很多运动品牌的商品积压。3）价格 管理/增值链的挑战，无论是通道费，物流费用，促销费用，所有流通企业产生的费用， 表面上由供应商来承担，但供应商会将这些费用反应在供货价格上，最终由消费者买单， 而消费者已经成为价格敏感者，最终会反应在企业的销售额上，所以如果零售企业不对价 格形象做监控，在整个供应链环节不做价值链的分析，整个供应链体系就是一个黑洞，企 业转型提升也无法落实，因为不知道哪一个环节可以节省成本和作为改善的方向。 目前零售企业在管理供应链上有这样几个遗憾： 1.仅从物流的角度来规划和管理供应链：虽然会设置供应链总监或物流总监，但这些 管理岗位往往负责供应商送货到配送中心，然后由配送中心配送到门店的过程，对 于门店内部收货－销售货架比较少的创新； 2.关注内部的流程，零售企业往往关注内部的供应链建设，但很少以协作的眼光来管 理供应商－零售商这一端； 3.对于供应商的合作，只注重信息的交换甚至单项传递，不看重流程的整合 4.很少以价值链的眼光来评价管理整个供应链 5.对供应商以通道费用来作为主要谈判目标，缺少优化整个供应链成本和效率的动力 及迫切性 6.供应链的信息化认为是ERP 的一部分，而不是独立的SCM 架构 零售企业的供应链建设应该放在整个流通产业背景和信息技术背景下，以增加零售企业供 应链整体过程中创造的价值，是零售企业供应链应该突破的方向。
供应链专题——麦肯锡调查：全球供应链将面临的挑战 摘要：高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和CEO参与程度低 随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。2010年10月12—22日进行的一次麦肯锡全球网上调查，共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的639名首席级高管的回复。高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用，以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。 走出低迷 在过去三年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大。毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果。不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化和自然资源的利用)的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到了21%。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种常态中，企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题，而不只是关心成本。 关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未来的重要性也出现了类似变化。当然，高管们并没有完全忽视供应链成本；在度过了经济衰退期以后，他们知道，自己的企业能够管理和控制未来的开支，因为这个问题早已处在自己的长期监控
全球供应链遭遇严峻挑战 硅晶片生产的中断会使内存芯片的生产停顿，并最终会影响到消费产品。 作者：STEVE LOHR 出版日期：2011/3/19 TONY PROPHET，是惠普负责生产运营的的高级副总裁，有一天，他在大早上三点半在加利福尼亚被叫醒，被告知一场地震和海啸袭击了日本。没过一会， Prophet 先生就创建了一个虚拟的“情报室”，使得日本、台湾和美国的经理们能够共享资讯。 Prophet先生负责着惠普高达650亿美元每年的全球硬件采购，这样才能喂饱这个巨大的制造引擎。惠普的工厂每秒钟能制造出两台个人电脑、两台打印机，每15秒钟就能造好一台数据中心。 当惠普的其他员工在检查他们在日本的同事——他们之中没有一个在这场灾难中受伤——时，Prophet先生和他的团队紧急核算了灾难对他们的日本供应商的影响，如果有必要的话，他们还需要起草出后备方案。“现在说还为时过早，我们也不会装作能够预计结果，”Prophet先生在周四的一个访谈中说。“这就像在急诊室一样，我们正在做分流。” 急诊室的比喻意味深长。专家说，现代全球供应链，在很多方面真实地反映了像人体这样的复杂生态系统。它们有很强的适应性和自我修复能力，但是有时候却很容易被一些特殊的、看起来十分小的弱点击垮——就像一个关键小动脉破裂能导致人心脏衰竭一样。 日复一日，全球的商品流像例行公事一样适应了各种小故障和阻碍。比方说，一个国家一个的供应中断，马上会被这个网络中其他供应商的补充供应填补。有时候，可能一片区域都出了问题，那么一连几天或几个星期都得采取应急措施。去年春天冰岛火山喷发，整个北欧上空被火山灰笼罩，航班也被迫取消，供应链的掌管者们经受住了考验，他们在全球范围内调度生产和运输，以保障供应链的流动。 但是，专家说，发生在日本的灾难，提出了前所未有的挑战，虽然还有许多的不确定。
一个成功的供应链案例 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面―――采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。 第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必
麦肯锡全球调查：供应链将面临的挑战 高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和首席执行官参与程度低。 随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，并开始调整到一种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战——其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值，以及日趋复杂的客户需求模式。在本次麦肯锡调查中，高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧，并且至少有2/3的高管预期，供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力——包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用，以及企业收集和利用信息的程度——密切相关。 走出低迷 在过去3年中，企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出，它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去3年中，最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大（图表1）。毫无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后果。不过，在展望未来5年的挑战时，关注重点发生了变化：受访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们2008年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题（如气候变化和自然资源的利用）的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过去3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今年将其确定为未来5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到了21％。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态（例如，自从2009年4月以来，《麦肯锡季刊》对经济状况的研究跟踪了解了企业高管对消费者需求的看法，而且，预计未来6个月需求会增加的高管比例随着时间的推移波动很大（12％～60％）。然而，自今年6月份以来，对消费者需求的预期一直保持稳定（大约一半的高管预
供应链端到端管理及全面协作（含沙盘模拟挑战） 课程背景： 面对当今市场激烈竞争和变化的时代，供应链管理人员所面的挑战更加复杂，不仅要处理好公司内部的多部门合作，做好产与销的平衡，还面对着更加广阔的渠道与客户端服务协同，以及对参差不齐的供应商管理与发展，供应链提升与变革将难以单从某一局部的努力来获得。所以，对整个供应链管理的全面系统性认识是供应链管理人所必备的且急需的。 由此，本培训从公司及供应链战略开始，由宏观至微观，由虚至实，尤浅至深的向供应链管理人介绍供应链管理的整体思路和全局观。同时借助模拟日常端到端供应链管理的沙盘挑战形式，帮助供应链管理人深入反思一些看似简单和普遍问题但蕴含深刻供应链管理思想的道理。 在课程的讲解过程中将介绍众多当前国际主流的供应链管理核心知识与管理思想，同时还将引用众多国内广为熟悉的企业案例来帮助供应链管理人更快的理解理论并结合实践。此课程的主题内容已得到多家知名企业及大学MBA/EMBA项目的认可，现介绍给广大的供应链管理人。 参训学员： 供应链管理、计划、采购、物流等相关职能的管理或专业人员。 课程大纲： ?供应链的管理思想及战略 ?供应链配置及架构 ?供应链计划体系 ?供应链产销协同 ?库存与分销管理 ?供应链采购及客户协同 ?供应链端到端沙盘模拟挑战，及多个最佳实践和案例介绍 课程安排： 第一天| 09:00 -17:30 1. Supply Chain Concept 供应链概念及其发展 2. Supply Chain Strategy and KPIs Overview 供应链战略和关键指标 From Business Strategy to SCM Strategy 从公司经营策略到供应链策略 SCM strategy and competitive advantage 供应链策略及竞争优势 Supply Chain Performance and Metrics 供应链关键指标 3. End to End Supply Chain Collaboration Simulation沙盘模拟挑战 Supply Chain Simulation 供应链沙盘模拟挑战和协作 Bullwhip Effect and Solution牛鞭效应的产生和解决
供应链库存管理 面临的挑战与对策 刘永胜 (唐山大学管理系,河北 唐山 063000) 摘 要:供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,也是当今供应链中最薄弱的环节。本文分析了供应链库存管理面临的7个挑战,并针对这些挑战提出了对策。 关键词: 供应链;供应链库存;库存管理 中图分类号:F279123 文献标识码:A 文章编号:1004-972X(2003)03-0021-03 一、引言 供应链管理自上个世纪后半叶以来得到了迅速发展。进入新世纪,大量定制化、增加的顾客期望以及残酷的竞争成为市场的主旋律,供应链与供应链的竞争成为在市场上获得成功的一个重要因素。在动荡的经营环境下,经营组织已经向优化外延企业转移,相应地供应链管理的中心转移到供应链的库存可见度方面。由于库存比其他参数更容易观测,所以它是供应链绩效的重要指标。由于这些组织要不断地改善供应链管理,因而管理整个供应链库存依旧是供应链的一个关键竞争因素。然而,供应链库存管理是当今供应链中最薄弱的环节,面临着诸多挑战。 二、供应链库存管理面临的挑战 11供应链库存系统结构的复杂性 供应链涉及各个成员企业的供产销全过程,包括供应商、制造商、配送商、零售商、顾客一系列对象,覆盖面广,行业跨度大。一般来说,供应链上游企业的产出即是下游企业的投入,且经过下游企业的生产加工或服务又变成产出,如此一环紧扣一环,衔接紧密,关系复杂,影响面广。与之相对应,供应链库存涉及供应商库存、制造商库存、批发商库存和零售商库存,表现为多级库存系统,有多种网络结构形式,而对这样一个多级库存系统的协调管理要比传统企业库存管理复杂得多,也困难得多。这种结构的复杂性给供应链库存系统的协调管理带来了很大的挑战。 21供应链运作的同步性 供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务),这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的。然而,供应链各成员企业以及企业内部各个部门都是各自独立的单元,都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略,有些目标与供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的,以致单独一个企业或部门的杰出库存绩效可能对整个供应链库存绩效产生负面影响。例如,一个制造商可能把它的原材料库存(或完工产品库存)转嫁给供应商(采购商)以最小化其库存成本,进而增加供应链总库存成本。因而,如何对供应链各成员企业库存管理目标进行必要的整合,以满足供应链运作的同步性要求是供应链库存管理必须解决的问题。 31供应链库存管理信息的有效传递 供应链各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求,必须准确而实时地传递,为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变,对供应链各成员企业的管理信息系统进行集成。然而,目前许多企业的信息系统相容性很差,无法很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。因此,如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效亟待解决的问题。 41供应链中的“牛鞭效应” 在供应链管理中,“牛鞭效应”对于供应链系统的运营影响很大,其基本含义是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,如果最初需求信息不准确或不真实,它们沿着供应链逆流而上,产 收稿日期:2003-01-10 作者简介:刘永胜(1963—),男,河北唐山人,唐山大学管理系副教授。 12《经济问题》2003年第3期 M ar1,2003 N o13
我国供应链管理的发展现状、问题及对策 一、我国供应链管理发展的现状 随着新世纪经济全球化的发展以及新技术的应用，跨国公司开始在全球更大范围内建立自己的供应链体系。发展中国家的产业能否参与到跨国公司的全球供应链体系中来，以及在这个体系中能否拥有自主地位，将决定这个国家能否掌握自身的经济命脉，同时，这也是发展中国家在国际分工中成功发展自己的关键。因此需要了解分析形势，把握发展趋势，认真研究政策导向，积极应对。 来自资料搜索网(https://www.doczj.com/doc/9118021576.html,) 海量资料下载 1、中国加入WTO后供应链管理面临的形势和机遇 供应链管理是一种全新的经营理念，其核心是在满足顾客需求的前提下，追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化，以实现服务的最优和竞争力的最大化。随着经济全球化的发展，对跨国公司来说，其供应链布局已经逐渐演变成为全球性的供应链体系。中国加入WTO，为中国企业参与全球供应链体系提供了良机，同时也带来了严峻的挑战。从积极的方面看，加入WTO势必对国内企业实施“走出去”战略，开展供应链管理产生正面的影响。 首先，随着中国加入WTO和中国生产的产品全球竞争力的不断增强，越来越多的跨国公司开始在中国增加采购并构筑现代供应链体系，这有利于将中国的生产企業纳入其全球供应链体系，带动国内产品出口，同时也使中国进口的原材料和商品成本更低；其次，国内企业可以学习到世界一流的供应链管理思想，有助于博采众长建设自己的供应链管理体系；再次，对跨国公司来说，为了使自己的供应链管理服务更有效益，也会要求中国企业为其供应链管理服务，并传播其供应链管理的先进理念。例如PG在中国建立的分销渠道以及沃尔玛在中国的产品供应商 >供应商，都被要求按照PG或者沃尔玛的模式进行相应的服务，这对中国供应链管理体系的建设起到了示范作用。另外，已进人中国的外资供应链服务商从商业利益出发，也会为中国企业提供优质服务，而中国的供应链服务商则可以在为更多内外资企业的服务中成长壮大起来。随着国内竞争的加剧以及加入WTO后与国际接轨，将会大大加快国内企业实施供应链管理的进程，并最终促成国内企业在经济全球化中竞争力的提高。 中国加入WTO后，随着国内服务业的不断开放，外资企业强大的供应链也在同中国企业弱小的供应链竞争。从而给中国企业带来了更大的竞争压力，面临着更加严峻的挑战。一方面，大多数中国企业自身的供销体系还相当落后，少数企业现代理念的供应链管理尚处在起步阶段，由于受到传统的经营理念、经营模式及整体经济环境的限制，中国企业开展供应链管理将会遇到很多的障碍。加入WTO之后，中国企业的供应链管理变得十分急迫，因为各国企业进入中国市场的体制性障碍已彻底拆除，而且在技术差距日益缩小的情形下，中外企业间供应链的竞争已关系到国家的竞争力。另一方面，外资大企业的供应链网络是全球性的，中国只是其中的一段，且跨国公司都具有先进的管理模式、巨大的企业规模，可以通过先进的全球化供应链系统有效地组织生产、流通和服务，而中国的供应链管理在上述方面存在明显差距，基本上是内需型的，尚未寻求
ERP咨询公司的“供应链管理” 众所周知，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模式中。因此，有人会问：ERP咨询公司也需要供应链管理吗？可以肯定的是，随着ERP咨询事业在中国的不断发展，和人们对ERP市场认识的不断深化， ERP 咨询公司不仅需要“供应链管理”，而且良好的供应链管理将有利于ERP咨询公司认清ERP市场的结构和发展阶段，制定并调整其发展策略，帮助它们彻底摆脱尴尬的境地。 ERP市场的特殊性 ---- ERP市场是由企业、咨询公司和ERP厂商三个市场主体组成的（也有人认为是由企业、咨询公司、ERP厂商和系统集成商四个市场组成的。由于系统集成商属于企业信息化建设的硬件基础建设层次，本文不将其列为ERP市场主体）。ERP咨询市场不同于其他管理咨询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化，企业、咨询公司和ERP厂商三足鼎立。 ----从市场主体的微观层次分析可以看出： 1.不同于财务、战略等方面的管理咨询服务，ERP咨询公司所提供的服务必须建立在 ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平和项目的完成质量部分取决于ERP 产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。 2.ERP厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以直接面对 企业进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“刺刀见红”地进行模拟数据测试，并有能力进行产品实施。ERP厂商顾问人员的优势在于：对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但是ERP厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理模式和业务处理流程的改进经验不足。作为软件使用权的出卖方，ERP厂商的市场人员，最后一句话总会落脚到：请购买我们的产品吧。 而且有的ERP厂商在卖出产品后，并未尽职尽责地帮助企业实施，“给人的印象是，这些软件如同即插即用的工具一样易于实施，好像是把成箱的飞机零件交给用户，让他们自己去组装波音747”。在实施中遇到软件功能与企业业务需求难以匹配的情况时，ERP厂商的咨询人员也会想尽办法维护ERP产品的权威性，尽量减少源代码的修改。尽管在大多数情况下这种做法是无可厚非的，但是对于对ERP产品信息了解甚少的企业来讲，ERP厂商的“护短”心理无疑会受到不同程度的怀疑。 3.企业本身拥有内部参谋和决策者。企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员 进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件。他们的优势在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业文化，其劣势则在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；对ERP产品的接触面有限；内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方