管理层级
序列层级职衔对应T序薪资区间（技术）
M5 CXO ————VP ————
M4 高级总监————总监T5 40-50k 副总监T5 35-45k
M3 高级经理T4-2 30-40k
M2
经理T4-1 25-35k 副经理T3-2 20-30k
M1 主管T3-1 15-25k
技术层级
序列层级职衔对应M序薪资区间（技术）专家3 总监/副总监35-50k
以上为个人总结，非内部资料。如有雷同纯属巧合。
华为各级员工的标准岗位工资 1、华为各级员工的标准岗位工资（注：传说中的历史数据）： 13-C：05500，B：06500，A：07500 14-C：07500，B：09000，A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：，A： 在华为，助理工程师的技术等级为13；普通工程师B的等级为14；普通工程师A的等级为15；高级工程师B的等级为16；高级工程师A的等级为17；主任工程师的等级为18；技术专家的等级为19以上(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的技术等级21A～22B）；三级部门主管为19B～19A，二级部门主管为20A，一级部门主管为21B～22B；最高等级为22A。 孙亚芳是最高级22A，和任总一样。华为好像只有此两人为22A（具体不详），华为一级部门主管或副总裁在22C～21B之间，二级部门总监20A～20C，三级部门主管19A～19C。刚开始定级时，三级部门主管大多18A～18B。现在过去若干年，华为的级别也有水分了，大家的级别也有升高。 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8；地区差异系数：一级城市是1，二级城市是0.9，三级城市是0.8，其它城市是0.7。 虚拟股票期权： 15级的虚拟股票期权饱和值大约3～4万多期权（注：因人而异）。今年虚拟股票分红为每股1块多（注：2010年是2.98￥）。 还有若干奖金、股票分红……
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值×工资调整系数×工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。
第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的 原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/ 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额×30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资：
网易薪酬福利体系 一、网易职级体系一览 P1级对应难度较低的岗位，例如客服，客服大多交给了机器人和外包员工，面向大中专毕业生。 P2级对应的本科应届生，能够在指导下协助完成一些难度较低或中等的工作。 P3级对应的硕士应届生，能够独立完成难度较低或中等的工作，是开展业务的坚实主体。 P4级为行业內的资深人士，能够独立负责一项简单难度的项目。 P5级为行业內的专家，通常有多年的行业经验，并具备相当的功底，能够独立领导一项中等难度的项目。 P6级以上就是及其稀少的大神人物了，可以主导大型项目的运转情况，并在一定程度上参与公司的战略规划。 职级晋升一般在2-3月，一般需在公司工作满1个自然年之后有资格晋升。但也有例外，有3月入职的研究生同事第2年晋升的；也有7月入职的本科生同事第2年晋升的。 晋升原则是上升1级，低P级只需业务主管同意即可，高P级晋升和跨级晋升（连升2级）的情况需要做部门答辩。 薪资结构不同部门间也存在差异，例如电商等核心部门相对更给力。主要有2种类型： 1）12薪+ 年底双薪（1个月）+ 年终奖（3个月）+ 年中奖（2个月）= 18薪
2）12薪+ 年底双薪（1个月）+ 年终奖（3个月）+ 季度奖（4个月）= 20薪 薪资待遇和P级不完全挂钩，也就是说如果没有晋升也是会有调薪的。具体调薪幅度看去年整体绩效来定，据了解平均调薪比例在10%-15%之间，不同部门/产品/团队间都存在差异。 网易有个“工资回收计划”，像网易严选、考拉海购这些购物app，员工都有内部折扣，还会定期发一些优惠券，谁能忍住不买呢！辛辛苦苦赚的钱又还给老板了。 全天开放的健身房。健身房开放时间是早上7点到晚上10点半，员工可以免费来健身，通常中午和下班后人最多。 伙食太好被称猪厂。员工们的一天四餐，公司全给包了，员工免费吃。后厨变着法儿的备餐，每天都不重样，中餐西餐麻辣烫，花式下午茶…… 公司平日里只管喂食，不给你灌输改变世界的宏图伟梦，员工们都过着猪一样的生活：一日四餐坐车喝咖啡健身娱乐全免费，工资基本算净赚。 总之，灵魂层面的东西基本不做，物质生活倒是开展得热火朝天。
此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄 阿里系 阿里系的纯技术线（项目经理一类的不算）分P1 - P14 P04 研发工程师（原则上本科） P05 研发工程师（原则上硕士） P06 高级研发工程师（博士或5年相关工作经验） P07 专家 P08 高级专家 P09 资深专家 P10 研究员 P11 高级研究员 P12 科学家 P13 高级科学家 P14首席科学家 M是管理路线（分为M1~M10） M1 主管（与P6相当） M2 经理（与P7相当） M3 高级经理 M4 总监 M5 高级总监 M6副总裁 M7 资深副总裁 M8 执行副总裁 M9 副董事长 M10，阿里巴巴M10就马云一个 薪资待遇 P4和P5 月薪13K以内 P6 月薪13K - 20K，15个月（1万期权） P7 年薪20-40万（2万期权） P8 年薪40-60万（3万期权） P9 年薪60-90万（4万期权） P10 年薪120万及以上（X万期权） 腾讯 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级，一般说来升大级别的难度比较大，小级别相对容易。 按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P 族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
6级别：首席科学家 5级别：科学家，base薪酬600万~800万 4级别：年薪70万以上，4-1：总监级，必须做过亿级产品。专家工程师。4级别及以上员工数量稀少 3-3 技术组长/副总监，薪水30-40K/月（股票），非BAT公司总监级别3-级3-2 有带人的权限，非BAT公司Manager级别， 下面带10个人左右，薪水25-33K之内 3-1 工作5年左右 2-3 薪水22-24K 工作5年左右 2级2-2 工作3年左右 2-1 应届毕业生，薪水12-15K 15~18个月薪水。 BAT都会有special offer，硕士及以上应届，18K+ 此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄
员工薪酬管理制度体系 1.目的 为了健全工资管理体系，规范员工薪酬管理制度,促进公司和员工间的共同发展，给所有员工提供一个公平、公正的晋升机制,特制定本制度。 2.适用范围 适用于XXXX有限公司全体员工。 3.内容 3.1 新雇佣的员工、在职员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所任职岗位或所担任的职务，确定其薪级。新进员工试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.2因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它重大原因时，公司可对工资做临时调整。 4.员工岗位/职位等级说明 4.1 公司员工岗位分为办公室（含行政人事部）、业务部、门市部、储运部等四大部门，部门下设司机、员工（店员）、职员、组长（店长）、主管、经理等专业类别岗位，每个岗位再分别设定四个级别。 4.2公司员工职位级别是按照公司日常运作的工作性质进行设定，并依据员工对岗位工作内容的熟练与掌握程度进行分级，通过岗位熟练
程度、日常工作绩效、综合表现等进行相应的考核晋升、降职与升级岗位调整(考核标准和规范后续推出)。 4.3招聘人员原则上一律按照各岗位所对应的薪酬等级进行试用期的工资标准设定，拥有特殊技能与工作能力人员经报请公司董事长同意后，可按相应岗位薪酬标准直接设定到位。 4.4 职位等级及相应工资标准参见附件《XX公司岗位等级工资标准》。 5.薪酬结构 5.1本规定提及的薪酬体系=基础薪资+司龄工资+岗位补助+业绩提成+餐费补助+交通补助。 5.2基础薪资=基本工资+社保工资+级别工资 +全勤奖+职务津贴。5.3员工的薪酬标准是参照怀化市同类型职位薪资水平标准制定的。 5.4 新入职业务员实行保底XXXX元/月；新入职司机实习期间实行保底XXXXX元/月。 6.释义 6.1基本工资：按照XXX政府2015年规定颁发的鹤城区最低生活保障工资标准XXXX元的基础执行。 6.2 社保工资：公司发放给员工自己购买社会基本养老保险，应由公司所缴纳部分的费用，含养老、失业、工伤、生育+医保。 6.3 级别工资：员工所在岗位对应享受的级别待遇，根据所在岗位承担的职责权重进行等级分配（具体见XX公司岗位等级工资标准）；此标准也是员工晋升和降级的标准。 6.4司龄补贴：员工司龄补贴以年为单位，由行政人事部对在职人员
中国行政级别划分和行政人员工资表 我国干部级别划分（以政府和军队为例，不含党委、人大、政协） 国家级： 国务院总理（一级） 国务院副总理（二级） 国务院常委（三级） 正省级干部（正部级干部）： 国务院各部委正职干部（如教育部部长、国家发改委主任） 各省、自治区、直辖市政府正职干部（如江苏省省长、天津市市长） 部队正军职干部（如江苏省军区司令员、12军军长,空5军参谋长） 副省级干部（副部级干部）： 国务院各部委副职干部（如公安部副部长、国家体育总局副局长） 国务院部委管理的国家局正职干部（如国家文物总局局长） 各省、自治区、直辖市政府副职干部（如安徽省副省长、重庆市副市长） 各副省级市政府正职干部（如南京市市长） 部队副军职干部（如浙江省警备司令部副司令、31军副军长） 正厅级干部（地市级干部）： 国务院部委各司正职干部（如教育部社会科学研究与思想政治工作司司长） 各省、自治区、直辖市厅局正职干部（如河北省交通厅厅长，北京市财政局局长）各副省级市委,市政府副职干部（如宁波市副市长,合肥市委副书记） 各地级市委,市政府正职干部（如无锡市市长,大连市委书记） 部队正师职干部（如1军后勤部部长、34师政委） 注：以上为高级干部
副厅级干部： 国务院部委各司副职干部（如人事部人才流动开发司副司长） 各省、自治区、直辖市厅局副职干部（如黑龙江省建设厅副厅长、上海市文化局副局长） 副省级市所属各局及各区县政府正职干部（如南京市教育局局长、江宁区区长） 各地级市政府副职干部（如苏州市副市长） 部队副师职干部（如35师副政委、179旅旅长） 正处级干部（县团级干部）： 国务院部委各司所属处室正职干部（如农业部种植业管理司经济作物处处长） 各省、自治区、直辖市厅局所属处室正职干部（如江苏省科技厅农村科技处处长） 副省级市所属各局及各区县政府副职干部（如沈阳市卫生局副局长、浦口区副区长） 地级市所属各局及各区县政府正职干部（如扬州市劳动局局长、滨海县县长） 部队正团职干部（如105团政委） 副处级干部： 国务院部委各司所属处室副职干部（如农业部兽医局防疫处副处长） 各省、自治区、直辖市厅局所属处室副职干部（如江苏省教育厅人事处副处长） 副省级市所属各局处室及区县各局正职干部（如南京市科技局科技成果处处长、玄武区卫生局局长） 地级市所属各局及各区县政府副职干部（如镇江市民政局副局长、张家港市副市长） 部队副团职干部（如105团参谋长） 正科级、副科级干部略 注：各高等院校、科研院所、医院等事业单位，其各级干部参照政府各级干部待遇，但不具有行政级别，不属于公务员编制 政府各级干部如为上一级党委常委，则其行政级别升一级。如张家港市市长为正处级干部，
百度，腾讯，阿里巴巴的级别、薪酬和晋升标准 互联网圈有这么一句话： 百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。 那么代表互联网三座大山的BAT,内部人才体系有什么区别呢？ 下面进入正题，先谈谈腾讯的体系
首先是腾讯。 1、职级 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称P族 技术通道，简称T族 市场通道，简称M族 职能通道，简称S族 以T族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个T6. 每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样 T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级 腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，
T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。 O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？ 暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。 T5+的base薪酬在600w~800w/年 2、晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。 3、薪水： 腾讯薪资架构：12+1+1=14薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月 人才流动的可能： 在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。所以只能挖一些比较浅的人走。 在北京：人数不少，不够骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳槽的
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1、目的 1、1吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪资联系在一起，强化激励效果，提升公司整体业绩水平。 1、2规范员工薪资管理，合理分配员工劳动报酬，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的管理原则。保证员工薪资管理常态化、制度化、规范化。 2、范围 本指引是集团及所属公司整体的一致性的框架制度，是指导性文件。适用于集团及所属各部门、各单位的技术工人、普通操作工人。技工、普工的分类由各部门、各单位结合自身的技术特点自行划分，但原则上，国家有明确职业技术资格等级鉴定的工种应归为技工类，如电工、钳工、电焊工等。 3、工资给付 3、1公司内工资、奖金及与之相关的报表、调整单均为公司机密，任何人不得对外以任何形式相互讨论和打听，不得以任何形式泄露。员工对工资相关问题有疑问时，可直接向行政人事部咨询，自发薪日起15日内行使查寻权，过时视自动放弃。 3、2工资的计算与支付：工资额汇入员工在银行的个人账户或者以现金支付。 3、3特别情况下以合同形式确定的工资按合同条款要求的方式进行支付。 3、4下列各项须从员工工资中直接扣除： （1）员工本人工资的个人所得税； （2）员工违反公司规章制度或达不到工作、学习要求的罚款； （3）员工个人负担的社会保险费用； （4）其他按法规或公司规定应予扣除的。 4、员工岗位等级序列及技能评定 级技师）、二级（技师）、三级（高级工）、四级（中级工）、五级（初级工，按能力、绩效、劳动态度等评价标准分为两至三个层次，即A、B或A、B、C） 4、2岗位等级评定的基本要求 注：申报时应填写《员工职等评定申报表》（附件1）。评定委员会成员由其所在部门经理、部门分管领导、公司的技术专家、行政人事部成员等组成，成员5—9名。 4、2、2评定测试成绩要求（可参考附件2） （1）一到四级岗位等级评定测试项目：技能测试、工作绩效、工作态度、传帮带、团队精神、创新。各项的权重分别是35%、35%、10%、10%和10%，总分100分。技工评定的必要条件和参考标准参照公司有关规定确定。 （2）五级岗位等级评定测试项目：技能测试、绩效、工作态度，各项的权重分别是35%、40%、25%，总分100分。若被评为上年度或本年度优秀员工将在得分的基础上加10分。 （3）以上评定的各项目中，单项分值低于60%时，该员工当次评定将不能通过。
计量工资管理办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为了不断完善公司的薪酬体系，深化公司分配制度，不断提高员工的工作能力和工作主动性，改善工作业绩，特制定本办法。 第二条本办法规定了计量工资的定义、等级标准、计量工作考核与统计、计量工资的计算发放等，适用于公司部门主管（总经理）级以下员工，业务人员及特别规定的除外。 第二章定义及等级划分 第三条计量工资定义 （一）计量工资属于绩效工资的一种，主要是通过每月对员工岗位所要求的、需要完成的基本工作内容以及应承担责任范围内的日常工作进行量化考核后，按考核结果计算、发放的工资。 （二）以下工作不属于计量工作 1、日常自我管理、自我提升的自学型学习培训事项； 2、为确保个人职责正常履行，所采取的措施和方法； 3、为完成某一项量化工作而采取的辅助性工作； 4、不能进行成果检测或无法进行考核、验收的工作； 5、管理部门认为不符合计量工作定义的工作。 第四条计量工资等级划分标准 计量工资根据重要性、难度以及影响程度的不同，将其分为三等，即一等、二等、三等。
第三章管理职责 第五条职责 （一）人力资源处 在考核委员会的指导下，根据公司薪酬策略，人力资源处负责员工计量工资管理制度及流程的制定和维护,负责计量工作考核监督、指导，以及按照计量工作的考核结果进行统计、计算、发放员工月度计量工资。 （二）各部门 按要求对本部门的计量工作进行等级划分和审核、申报，并按规定进行考核和反馈。 第三章员工计量工作考核和统计 第六条计量工作的来源 （一）基于员工岗位职责的工作内容以及日常要完成的工作事项。 （二）计量工作的特征与员工的岗位、职务、职称和等级有关。 （三）计量工作包括但不限于： 1、员工职责范围内的日常性工作； 2、以年度、季度、月度为周期的循环性工作； 3、组织体系、制度体系等管理体系日常的补充、修订、完善、调整等维护性工作；
技术人员等级考核办法 08年第二版 部门编制：技术系统系统总监审核： 总经理批准：批准日期：
目录 1目的 为鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是因为报酬去谋求并不擅长的管理职位；培养一支专研技术、不断提高自身技术技能的骨干队伍；提倡拥有较高技能水平的员工对企业更为全面的理解，在企业中形成员工高度参与的管理风格；有效保留和激励技术人员；特制定本方案。 2技术人员职称（内部职称）等级分布 2．1参照公司工资等级标准，对技术职称进行综合的职位评价，将技术人员按技术职称等级进行工资等级划分。并与《公司工资等级标准》中的工资等级进行对应。 2．2通过考核与晋升晋级等方式来划分各等级的档位工资，详见《技术人员工资等级标准》。 2．3《技术人员工资等级标准》中技术人员职称等级的福利待遇与《公司工资等级标准》中的等级相对应，享受同等福利待遇。 如下表：
3技术人员职称（内部职称）等级评价方法 3．1 技术人员初始等级评价由部门经理参照岗位工资标准，对技术人员进行综合素质考评、专业技能素质考评、结合上年度工作完成情况（KPI），评定员工职称（公司内部职称）及工资等级。报技术总监审核并报集团总经理批准。形成现有员工初始内部职称及工资等级。 3．2技术人员每半年度进行一次考核，其年度考核成绩作为员工职称（公司内部职称）及工资等级调整的依据。 员工年度考核成绩=（员工上半年考核评分+员工下半年考核评分）/2 3．3技术人员的考核主要分为4大部分：即员工KPI考评、专业技能素质考评、综合素质考评与技术总监面谈考评。另外对取得国家/行业职称资格的技术人员实行加分制。 各部分考评分满分为100分，其占员工考核成绩的权重比例如下表所示： 例：如果一个员工的各部分考核成绩如下表： 则：该员工的考核成绩总分为：80分*30%+90分*50%+80分*10%+90分*10%+2分=88分 3．3．4中级工程师/中级设计师以上职称（七级以上）的技术人员在进行以上考核方案的基础上，另增加2项考评： 3．3．4．1撰写专业论文并答辩通过； 3．3．4．2正式晋级前要进行1-2次的专业授课；晋级后每年进行1-2次的专业授课。 3．4考核成绩的应用 3．4．1技术人员年度考核成绩决定技术人员的职称（公司内部职称）及工资等级的调整。若技术人员年度考核成绩达到晋级标准，按照《技术人员工资等级标准》进行相应调整；若技术人员年度考核成绩在降级标准以下，则下调职称（公司内部职称）及工资等级。 3．4．2技术人员考核成绩与职称（公司内部职称）及工资等级调整的关系如下表所示。但若考核成绩出现以下情况，则按照如下方式进行处理： 3．4．2．1专业技能素质考评考试不及格时，必须进行补考，补考不及格的工资降级。 3．4．2．2考核成绩总分后三名的员工，取消晋级资格。 3．4．2．3考核成绩总分最后一名的，实行末尾淘汰。
360度考核法 优点： 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核 缺点： 考核成本高 容易流于形式 关键业绩指标法： 优点： 目标明确，有利于公司战略目标的实现 提出了客户价值理念 有利于组织利益与个人利益达成一致 缺点： 指标比较难界定 会使考核者误入机械的考核方式 并不是针对所有岗位都适用 目标管理法： 优点： 直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误， 也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点： 没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 个人认为考核从企业实际操作的角度有以下的优缺点： 优点： 1、目标导向性强——公司可以结合自身行业特点、发展阶段、目前经营的难点来制定公司级的核心指标，在此基础上分解给各个部门相应的指标； 2、量化指标可以直观反映问题——因指标是量化的，是否达标都用数字说话，减少了人为因素的影响； 3、人员的更替为考核影响不大——如果有人员的职务变动，只针对岗位不针对个人进行的考核，可以不受人员变动的影响；对组织的目标达成影响也是最低的； 缺点： 1、对公司经营管理水平要求较高——因为的基础是数字，无论是财务数字或是营运数字，都需要公司有运行良好的数据平台，如果数据的准确性不足，那体系如同建立在沙土的基础上，是极不可靠的； 2、关键指标的选择与制定难度大——哪个指标才是关键的指标？依据什么来判断？各个指标之间的权重关系如何？这些问题都需要有相关的经验与技巧才可以有效解决，人为因素较大； 3、体系运作过程数据收集困难——因为数据体系庞大，如果每月收集汇总数据，工作量较
中国网易（集团〕有限公司绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效考评制度的主旨 为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性;培养和发展适合公司需要的人力资源队伍;强化战略导旧，保证企业经营发展目标的实现，公司决定实行本绩效考评制度。 本质度旨在提高员工的绩效，强调考评过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。 注：绩效考评的内容包含业绩、能力和态度，本制度所有绩效考评均指此意。 第二条绩效考评的原则 1.以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。 2.定量考评与定性考评相结合。 3.结果考评与过程考评相结合。 4.考评结果及时反馈原则。 5.公开、公平、公正原则。 6.激励与约束相结合原则。 第三条绩效管理的目的 1.通过绩效考评激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员丁的积极性和创造性，形成有效的鬥标管理链，确保公司战略经营0标的实现； 1.对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助，改善部门及员工日常工作，促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考评结果为丁资与奖金的核算及发放提供依据，为员工调
薪、调岗、工作指导、培训等提供依据； 第二章绩效考评的组织与实施 第一条绩效考评的组织机构及实施分工 1.绩效薪酬委员会 （1）公司设立绩效薪酬委员会，作为公司绩效考评与薪酬管理的领导、监督、仲裁机构，主要负责企业绩效考评勹考核薪酬方案的审批，考评结果的最终审批，考评勹薪酬申诉的最终裁定等等。 （2）绩效薪酬委员会由公司总经理、人力资源负责人、财务部负责人组成，绩效薪酬委员会设主任I名，由总经理担任。绩效薪酬委员会定期召开会议，对考评勹薪酬情况进行总结与指导，绩效薪酬委员会主任具有敁终裁定权，绩效薪酬委员会日常丁作由绩效薪酬委员会主任授权人力资源部组织实施。 2．人力资源部 人力资源部是公司部门及员工考评工作的组织实施机构：负责公司整体绩效考评工作的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。具体负责部门及部门负责人绩效考评的实施。人力资源部及部门负责人的绩效考评由总经理直接负责。负责员工绩效考评结果的统计、汇总、报批。负责绩效管理相关的其它工作。 3．其他各部门 其他各部门是绩效考评的具体实施者，负责部门内员丁绩效考评的实施、考评结果的汇总、考评的反馈的沟通。 第二条绩效考评对象 绩效考评的对象分为部门及员工两类。 1.部门：包括公司所属各部室。以下所述各部门均为此定义。 2.员工：包括公司所有在岗正式员工、返聘人员、协议工、临时工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类。以下所述员工均为此定义。
网易缘何留不住人 网易从成立至今，经历了一系列核心人员的出走事件，继梁宇翀、吴锡桑（fishman）、徐波、赵青、黄华、《天下贰》主策等人离职后，最近又曝出《大话西游2》团队离职，这一系列的离职事件让人感叹，网易是否留不住人，又为何留不住人？ 当年，徐波出走，网易称股票不会下跌2006年，《梦幻西游》主策划徐波离开网易，接受金山投资，在广州成立多益网络，随他一起离开的还有网易的几个人，后来陆续又有几个人到多益网络，共同组成了徐波所开发的《梦想世界》的主创人员，而《梦想世界》的游戏背景以及核心玩法等都跟徐波在网易开发的《梦幻西游》有极为相似之处。 《梦幻西游》作为一款成功的，并且是给网易贡献了大部分收入的游戏，在主策划离职后，游戏的运营、网易的收入是否会受到影响，而对于持有网易股票的投资者，股票是否会跌，网易不得不面临一连串的质疑。为了回应这些质疑，网易发布公告称，游戏的成功并非是一个人的业绩，而是整个团队的功劳，因此，股票不会下跌，同时，设计人员的离职跟网易的股票没有任何关系。 然而，广州多益的《梦想世界》研发成功，曾经创下了同时在线130万人的纪录，同时分流了部分《梦幻西游》的用户。 如今，网易员工感叹：太迟了
如今《大话西游2》团队集体离职，主角魏剑鸿表示，离职人员已接到投资，即将组建一个新的游戏公司。 对于此次事件，网易的一位资深员工深有感触，他感叹道：太迟了。“外面把我们当宝，而公司把我们当一般员工看。”他表示。对于曾经为公司做出贡献的老员工，公司理应为他们提供更好的发展空间，并且理应让他们受到重视，但从这位员工的潜台词看来，却并非如此。 网易作为一个具有雄厚资金实力和深厚技术积累的上市公司，为何屡屡流失核心人才，又为何让资深员工深有怨言？ 原因一：人才面临其他选择 作为一个朝阳产业，游戏行业整个市场每年的总体营业收入都在不断增长。据《2008年中国游戏产业报告》显示，“2008年，中国网络游戏市场实际销售收入为183.8亿元人民币，比2007年增长了76.6%.预计2013年，中国网络游戏市场实际销售收入将达到397.6亿元人民币，2008-2013年的年复合增长率为16.7%.” 因此，游戏行业普遍被资本看好，而对于业内的资本，也就是业内的大公司，他们急需拓展疆土，而拓展疆土自然就需要人才。一方面，网易由于自主研发了一系列的原创游戏，因此积累了一批核心人才，这些人才集中在程序开发人员以及游戏设计人员身上
员工等级划分制度 一、制定本制度的目的 1、规范公司薪酬、福利的管理。完成薪资体系，为员工薪酬的确定和变 动提供依据。 2、为员工提供有竞争力的薪资，以最大程度体现公司重视人才，尊重人 力的管理理念，吸引、留住优秀员工。特编制人员等级制度。 3、激励员工高绩效地完成工作，使得企业与人才共创双赢局面，确保公 司战略规划、目标实现。 4、本制度适用于本公司生产部的所有一线员工。（车间经理、主管除外） 二、制定本制度的原则： 1、合法性原则。本制度应符合国家及地方的法律、法规和相关规章制 度，遵守市最低工资标准。 2、公平性原则。根据工组织机构设置及等级要求，不同的等级要求不 同，分值不同。薪酬不同。 3、激励性原则。绩效是决定薪酬的主要因素，公司的薪酬政策应向优 秀的员工倾向，鼓励员工做出杰出的表现。要考虑员工对企业的贡献， 对那些企业的发展做出杰出贡献的员工要从精神上和物质上给予丰 厚的回报。 4、经济性原则。结合公司各岗位现有薪酬状况及公司实际发展情况，薪酬的支 付不能超出公司能承受的范围。 二、薪酬结构和内容 1、公司的薪酬分为经济性和非经济性报酬两大类。非经济性报酬主要包括： 舒适便利的环境，优秀的企业文化氛围。具有挑战性的工作等等。本制 度的主要内容是经济性报酬，所指的报酬、福利主要涉及的也是经济性的内容。 2、经济性的内容，公司的薪酬分为三大类：工资、福利、假日。关于公司 的假日的规定另有发布。 3、公司采用结构化的工资，具体内容为底薪、工龄工资、绩效工资、全勤 工资、加班工资。关于加班工资的规定另行发布。
4、公司的福利分为：社会保险、节假日、餐补等。 5、工龄工资：按员工为本公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地 为公司工作，和公司共同发展。普通员工在本公司工作每满一年，工龄 工资增加 30 元/月。工龄工资以实际出勤时间计算。即：新进员工以实际 出勤时间足 1 年的次月开始计发；老员工当年出勤不满 1 年的，至实际出勤时间足 1 年的次月开始计发。至500 元 /月封顶。 6、全勤奖：为更好地促进公司管理工作，特别加强岗位纪律，提高产品质 量的稳定性及确保完成各项生产任务，特修订全勤奖制度。为了体显公 平性，全勤奖金统一为150 元，当月未出现任何迟到、早退、请假、旷 工者，公司给予全勤奖。 三、公司福利 1、公司按国家和地方政府的规定为有条件的正式员工交纳基本社保。 2、公司为公司管理人员、职员、生产一线员工上班期间提供伙食补贴。 3、公司组织各种文化体育联谊活动，所有费用均由公司支出；公司还通 过各种方式为员工提供培训。 4、公司按照劳动法为特殊岗位提供相应的劳动保护和保健津贴。 四、员工等级绩评定分数 1、公司对普通员工每月进行一次绩效评估，员工试用期间不进行绩效评估。 根据员工的基本知识和专业技能把员工划分8 个等级。 2、 1 级员工绩效等级分数为0~60 分。 2 级员工的绩效等级分数为61~100 分。 3 级员工的绩效等级分数为101~150 分。 4 级员工的绩效等级分数为151~200 分。 5 级员工的绩效等级分数为201~250 分。 6 级员工的绩效等级分数为251~300 分。 7 级员工的绩效等级分数为301~350 分。 8 级员工的绩效等级分数为351~400 分。
中国联通岗位工资等级表 附件一: 中国联通山西省分公司职位体系实施方案 根据集团公司《中国联通职位体系实施方案》（中国联通[2009]81号），结合我省实际，制定本方案。 一、基本原则 （一）实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一。 （二）员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。 （三）在公司合并期间（2008年5月23日至职位薪酬体系实施完毕当月末）任职岗位调整的员工，本次实施不做职位等级晋升。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位等级、职位层级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列，纵向划分为22个职位等级和七个职位层级。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑、管理共五个序列。 1.销售与服务序列：包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位； 2.市场序列：包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位； 3.建设维护序列：包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、技术研发、设备采购等工作的岗位； 4.支撑序列：包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工、物流仓储等工作的岗位；
5.管理序列：包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据所任职岗位确定序列归属。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。职位等级从低到高设1级至22级，划分为七个职位层级。 （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级获得相应职衔。 详见《中国联通职位体系表》（附表一）和《管理序列职衔规定》（附表二）。 三、套改办法 （一）套改范围 本次职位套改范围为中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。 （二）套改步骤 职位套改分三个步骤进行： 第一步：确定员工序列归属 根据员工当前任职岗位，按照职位体系的统一规定对应到相应序列。每位员工必须且仅对应一个岗位序列，如岗位职责存在跨序列的情况，按照主要职责或工作量占比较大的职责进行对应。 第二步：确定员工职位等级 1．管理序列员工职位等级对应办法 （1）省公司本部部门总经理对应15级，部门副总经理对应14级。 （2）太原市分公司总经理对应17级；副总经理如原岗位等级为三岗则对应15级，如原岗位等级为四岗则对应14级。
第三章员工薪酬与福利管理规定 第一条：为了合理体现公司按劳分配、多劳多得和有效激励原则，就员工工资制度作如下规定。 第二条：员工薪酬构成 员工薪酬=基础工资+工龄工资+津贴+福利+年终奖 1、基础工资=基本工资+绩效工资 1）、基本工资：按员工所担任职务或从事工作岗位、专业技术水平以及参照社会平均薪金水平而制定标准工资。 2）、绩效工资：绩效工资详见有关方案。 2、工龄工资：按员工在本公司或关联公司实际工作年限而计发工资。 3、津贴：指针对特殊工种或特殊工作环境而发放津贴，如高温津贴、高空操作津贴等。 4、福利：本制度所指福利仅指以现金形式发放福利性补贴，其他福利政策按公司有关规定。 员工福利包括住房补贴及交通补贴。 住房费、上下班交通费等实行费用货币化并以补贴形式发放给员工后，公司不再报销此类费用。 住房补贴：指公司对自己解决住房同时符合外宿条件员工所发放补贴，事假天数内不予发放（计算公式：补贴费用/30*计薪天数：包括星期天） 伙食补贴：不在公司就餐人员补贴，事假天数内不予发放（计算公式同上） 交通补贴：指公司对自己解决上下班交通同时符合条件员工所发放补贴，事假天数内不予发放（计算公式：补贴费用/满勤天数*计薪天数 话费补贴：按通讯管理制规定条款执行。 注:集团管四级以上人员薪资包含话补，住宿、伙食、交通等福利公司提供，不能提供参照补贴标准执行。 5、年终奖：是公司每月提留用于年底发放给员工奖励基金。 第三条：公司对员工基本工资实行等级序列体系制度。 等级序列体系：公司根据员工所担任职务高低、责任大小、工作范围不同，以及工作岗位对专业技术水平要求等情况，并参考社会类似岗位平均薪金水平制定标准工资所构成体系。 第四条：等级序列体系 除由董事会确定工资方案高级管理人员或公司另有规定员工之外，公司所有员工均适用本等级序列。 1、管理类划分为7个等级，在每一个职级内，再划分6个级别； 2、督导类划分为3个等级，在每一个职级内，再划分6个级别；
中国xx（集团）有限公司绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效考评制度的主旨 为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培养和发展适合公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，公司决定实行本绩效考评制度。 本质度旨在提高员工的绩效，强调考评过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。 注：绩效考评的内容包含业绩、能力和态度，本制度所有绩效考评均指此意。第二条绩效考评的原则 1.以提高员工、部门及公司整体绩效为导向。 2.定量考评与定性考评相结合。 3.结果考评与过程考评相结合。 4.考评结果及时反馈原则。 5.公开、公平、公正原则。 6.激励与约束相结合原则。 第三条绩效管理的目的 1.通过绩效考评激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，形成有效的目标管理链，确保公司战略经营目标的实现； 2.对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助，改善部门及员工日常工作，促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3.绩效考评结果为工资与奖金的核算及发放提供依据，为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据；
第二章绩效考评的组织与实施 第一条绩效考评的组织机构及实施分工 1.绩效薪酬委员会 （1）公司设立绩效薪酬委员会，作为公司绩效考评与薪酬管理的领导、监督、仲裁机构，主要负责企业绩效考评与考核薪酬方案的审批，考评结果的最终审批，考评与薪酬申诉的最终裁定等等。 （2）绩效薪酬委员会由公司总经理、人力资源负责人、财务部负责人组成，绩效薪酬委员会设主任1名，由总经理担任。绩效薪酬委员会定期召开会议，对考评与薪酬情况进行总结与指导，绩效薪酬委员会主任具有最终裁定权，绩效薪酬委员会日常工作由绩效薪酬委员会主任授权人力资源部组织实施。 2.人力资源部 人力资源部是公司部门及员工考评工作的组织实施机构： （1）负责公司整体绩效考评工作的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。 （2）具体负责部门及部门负责人绩效考评的实施。人力资源部及部门负责人的绩效考评由总经理直接负责。 （3）负责员工绩效考评结果的统计、汇总、报批。 （4）负责绩效管理相关的其它工作。 3.其他各部门 其他各部门是绩效考评的具体实施者，负责部门内员工绩效考评的实施、考评结果的汇总、考评的反馈与沟通。 第二条绩效考评对象 绩效考评的对象分为部门及员工两类。 1.部门：包括公司所属各部室。以下所述各部门均为此定义。 2.员工：包括公司所有在岗正式员工、返聘人员、协议工、临时工。员工分为部门负责人、部门副职和普通员工三类。以下所述员工均为此定义。
工资结构及标准 为规范公司薪资管理，特制定本制度。 一、基本工资员工基本工资的标准是根据社会平均生活水平和不同职位等级设定，主要是满足员工基本生活的要求。见表1。 表1：基本工资标准单位：元 （基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、得其益的工作理念） 二、津贴津贴是对薪资的一个补充。 公司的津贴分为工龄津贴、岗位津贴、职务津贴、项目津贴等。 1、工龄津贴公司鼓励员工长期在公司工作。员工在公司实际工作时间每满一年，工龄津贴增加100元。 2、岗位津贴岗位津贴是员工薪资的主体部分，员工个人的岗位津贴主要根据员工在公司所任职位及员工本人的能力级别来确定。 2.1公司的职位按管理、技术、市场/销售等划分为不同的职系。 各职系职位的等级及不同职系职位相对位置的高低，通过工作分析和工作评价产生。 2.2员工能力级别则通过对员工的各种能力进行考核评价后确定。2.3员工的能力级别从低到高共分为六个层级（一、二、三、四、五、
六），每一层次中根据该能力级别依员工的年资、经验、熟练程度等不同，分为若干小级。每一层次相临小级的级差大小，则依据具体层次来确定，能力层级较低的员工级差较小，等级较高的员工级差较大。各能力级别的划分标准及定义见表2。 表2：能力资格级别划分标准及定义
表3：岗位津贴标准表（经公司对员工进行绩效考核增减） （第0、1、2级属于各岗位的初级能力认定，须在上级主管的指导下开展工作；第3、4、5级属于各岗位的中级能力认定，可独立完成本职工作；第6级适应于工作能力已经达到晋升标准或成为高一级岗位候选者，但目前因岗位无空缺无法晋升的员工，一旦需要，可立即承担起相应工作） 3、职务津贴、项目津贴 3.1主要针对临时职务和某些特殊岗位；由员工申请，公司分管领导提议，行政副总审核，报总经理、董事长审批后执行。 3.2 津贴根据项目的难度、复杂度、标的大小等因素，在500～5000元/月的范围内确定。 4、日常补贴