林肯公司假定，它的的制造技能和独特的文化将使它在世界的任何地方取得成功。这个公司的前任首席执行官描述了这个思想是如何被实践检验的。
林肯电气公司国际扩张中的残酷教训
哈斯汀格斯/文
在1992年7月的最后一个星期五的下午5：01，我接管担任了林肯电气公司的主席兼首席执行官。我在林肯公司工作了38年，并达到了我职业生涯的顶峰。但是我的兴奋仅仅持续了24分钟。
下午5：25分，我正在大厅开一个小型会议，我们的首席财务经理司默里克.艾莉斯先生走过来对我说：“我带来一个坏消息。欧洲部分的经营数据刚得到，实在很糟糕。他们在6月损失了将近750万美元，这意味着我们将不得不报告第二季度的亏损。我们将违反我们与银行的协议并拖欠我们的贷款偿还。”
一个半小时后我驱车回家，我为我了解的一切而痛苦。我们在美国的主要机构所获得的利润也不足以弥补我们在海外的损失。我们不得不将1200万美元的亏损记入这个季度。在这个公司97年的历史上，我们还从未经历过这样巨大的损失。我可以相象当地报纸的大字标题：“林肯电气公司的新任首席执行官在工作中的最初24分钟。”这是一个难熬的夜晚，我只睡了很少时间。事实上，在我能休息之前，我仿佛过了两年。
整个下一个星期，我通过与在欧洲的公司经理和国际人士进行会谈证实了这个重大的危机。当我问他们能否将生意迅速扭转时，他们很悲观。因为在欧洲，通常情况下，第三季度是淡季，企业只能停工休假。他们想象着甚至更坏的结果。不仅如此，我们的问题在拉美和日本也没有减少的迹象。我们的财务状况明显地将恶化。
我的脑海已到了12月，那时按计划我们将被期望付给我们美国的工人年终奖金。尽管经济疲软，我们在美国的机构仍然干得很好。我们的3000美国工人有可能获得5000万美元的奖金。如果我们拖欠，我们则无能力支付奖金；如果我们不能支付奖金，整个公司将解散。
为了理解为什么奖金如此重要，你不得不要了解公司的一些情况。林肯电气由约翰林肯创建于1895年，制造一直是它的心脏和灵魂。几十年间，公司成为世界上制造弧形焊接产品的主要公司之一。二次世界大战末，在美国有50多个弧形焊接制造企业相竞争，如今只剩下6家主要的制造企业。一些大型企业，如通用电气和西屋电气，从他们的最初的生意中撤出，因为林肯销售的是高品质、价格具有竞争力的产品，并有良好的售后服务。
这个公司还生产工业用马达，但弧形焊接产品仍然是主要业务。1992年，在85300万美元总收入中有超过87%的收入是来自这项业务。于是，林肯公司在国内的焊机和焊条市场占有40%的份额，其销售构成了企业业务的核心。这种情况与威斯康新的阿波利顿米乐电气制造公司以机器制造为主要业务的情况相类似。
林肯公司的激励体系，包括支付给每个工人的以他生产的产品数量为基础的奖金用以取代小时的工资或薪水，这是构成公司文化的不可缺少的部分。这个体系是林肯公司与其他公司的主要区别，并成为哈佛商学院的一个特别研究课题。据历史记录，公司奖金超过了公司员工每年收入的50%，且这个体系允许员工与世界上的最高工资看齐。几百个员工可以拿到每年70000——80000美元，有一部分人还可以多拿10000美元。
激励体系始创于1934年，且从那时开始奖金每年发放一次。对于像我这样在林肯公司被提拔的人（我在1953年从哈佛商学院毕业不久作为销售受训员加入公司）没有支付奖金是不可想象的。
仓促全球化
我们是如何陷入到困境的？是通过快速的国际扩张。尽管林肯公司在加拿大、澳大利亚和法国拥有制造企业和市场机构已长达40多年，但这三家公司彼此相对独立，并且受到像殖民地一样的对待。林肯主要是一家美国公司，它的两大工厂一直位于克莱夫兰地区，使我们陷入麻烦的正是最近进入的、最大风险的海外市场。
从80年代初期的美国经济衰退时期，我们就开始谈论海外扩张的问题，并认为我们不必过分依靠本地市场。但是从1965——1986领导林肯公司的威廉姆.艾瑞格强烈反对这一想法。1986年，艾瑞格去世，乔治接任。泰得.威利斯和我被任命为北美机构的总裁。
泰得梦想着林肯公司成为一个全球企业。他立刻购买了哈里斯.克拉里费克，一个切割设备的制造商，它在意大利和英国有工厂。在那时，我们也从市场上得到了一个足以引起注意的信息：在瑞典的生产弧型焊接产品的主要制造商ESAB公司突然在美国收购了两家中型制造商，此前它们已经在远东和拉美扩展市场，表现出了全球发展的野心。我们对ESAB 进军美国市场的进一步担心是，它可以使用其非美国收入购买市场份额。但是我们不能收购本地的竞争对手，因为反垄断法的原因。因而，我们决定在欧洲和拉美市场与ESAB竞争。我们的反应必须是迅速和充分的。
在此后威廉掌权的5年里，我们花了将近3.25亿美元用于扩张，这对于我们公司来说是一个大数目。我们在日本、委内瑞拉、巴西建立了3个生产基地，并购买了在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙、墨西哥的8家工厂。这些业绩大都是在那些地区经济高峰时期完成的，且花了大价钱。比如，我们购买的巴塞罗那的一个机构正是在1988年奥林匹克运动会之后，当时的西班牙经济正处于繁荣时期，建筑市场是不可想象的强劲，然而，不到一年，西班牙的经济就跌入低谷。
泰德做决定、负责谈判、获得所有新的外国机构的信息——除了那些在加拿大和墨西哥的机构。我们的董事会中有15名董事，12名是局内人，这些人都是现在或前任公司经理和公司创始人家族成员。我们没有实质性的国际经验。董事会的成员，包括我在内，从没有对泰德提出质询。我们相信我们过去在美国能取得成功，我们就能在任何地方获得成功。
事实上，当我们考察收购名单中国外公司的制造机构的业绩时，我们发现了通过提供制造技能、设备、激励体系可以降低成本的巨大机会。我们也知道，我们不能负担从美国出口焊机和焊条等产品。那过去是，现在仍然是一项致命的业务；运输成本和责任将限制我们保持有竞争力的价格。
但是，我们也做了一些错误的假设，比如，在没有考察我们的想法的时候，我们假设激励体系可以在海外被接受。但我们发现，欧洲的劳动文化中，他们很敌视按件计酬和奖金体制。
另外，我们得出结论，我们不能向许多欧洲国家出口电弧焊产品，特别是德国，而它是欧洲的主要市场。我们的分销商连同我们法国和挪威的经理多次告诉我们，他们无法销售在美国设计生产的给欧洲人的产品，因为那里的人们更倾向于买他们自己的产品。经理们坚持，除非我们买一个已经建好的当地基地，在德国建立一个根据地几乎是不可能的。不幸的是，我们听进去了并接受了这个忠告，但是在没有检验它们的情况下，就照着做了。
1991年4月，我们完成了最大的收购：德国的Messer Griesheim 公司包括一个生产弧焊机器的工厂，价值高达7000万美元。在那时，我们相信德国经济保持强劲。我们没有预料德国再次统一的结果。政府用于重建东德的大量开销使德国银行提高利率，这和其他一些事件导致了二次大战以来欧洲的最萧条时期。
在Messer收购完成这后，泰德任命约翰.格泽兹为技术副总裁，负责管理欧洲的工厂。约翰没有国际经验，且不被期望将重点放在销售和市场上。实际上，一些欧洲的管理层主管不断地直接向泰德汇报。值得怀疑的，约翰是否很希望接受这个任命，因为他没有将部门迁
去欧洲。1992年早期，他放弃了任命，回到了Cleveland任我们的研究与开发主管。
事后来看，我意识到约翰的任命反映了一个更大的问题：我们的管理层缺乏足够的国际化技能和很少的从事复杂、分散管理的经验。我们的经理不知道如何经营外国公司，也不了解外国的文化。结果，我们不得不依靠我们在外国公司的人员，尽管我们并不认识他们，而他们也不认识我们。
泰德接着转向任命Rolf Jonassen,。他是一个挪威公司的老板兼前任合伙人，这家公司在挪威、英国和荷兰都有制造厂，是在我们购买Messer Griesheim之前购买的。Rolf 被任命为我们为经营林肯的欧洲机构刚设立的管理公司的领导。由于他有经营跨国公司的经验，这看上去像是一个好的选择。他将直接向泰德汇报。
此时，我在国际领域的关系是很少的。作为一个总裁，只有位于加拿大和墨西哥的外国机构向我汇报。在我成为总裁之前，我作为销售副总裁做了15年，而且只限于美国。
作为一个经理和总裁，我确实看到过我们外国机构制作的预算和财务报告。到1991年，除了那些在加拿大和澳大利亚的公司，其他机构都没有很好执行预算（在我们的法国机构，利润经常不存在，这本来应当成为我们全球扩张的警告）。在巴西的机构从一开始就是一个陷阱，在德国、日本、墨西哥、委内瑞拉的机构从没赚过钱，剩下的机构在我们购买它们时是有利可图的，尽管它们并不具有世界水准的制造厂，而我们认为，我们的制造技能和体系可以很容易地使它们达到那样的标准。
警告信号
然而，在我成为首席执行官之前的一年多时间，我目睹了一个很有问题的情形。独立的欧洲业务将呈交很积极的销售目标和预算中的利润目标，但它们不断地达不到目标，且漏洞越来越大。即使有很多的担忧，似乎仍然没有人就为什么达不到目标或者对漏洞有什么办法拿出对策来。就此，这些公司经理称：“我们非常积极，但萧条比我们预计的要更严重，我们将降低预算。”很显然，在他们心中没有急着想办法来扭转下降的销售。
1991年4月，董事会通知我这个重要工作在1992年7月底将交给我。我对欧洲的焦虑日渐加深，但泰德似乎并不太担忧。但他的确要我在1991年的晚些时候和1992年初到欧洲做二次短期旅行。我对管理层对增加收入缺乏关注感到很震惊。他们似乎对刚刚走出萧条而感到满意。
给定林肯公司的历史，可以理解，泰德主要是从一个制造商的角度考虑公司的市场定位。他是一个优秀的工程师和制造企业执行官。担任过林肯总裁的4位我的前任都有工程和制造背景，并且他们都坚定不移地相信只要你能够拥有低成本、高质量的制造部门，你就将自然而然地统治市场。
由于我在销售和市场方面的背景，我知道光有质量和低成本是不够的。拥有一个像样的制造部门和一个好的产品是一个相当大的优势，但是如果你没有适当的分销渠道、有竞争力的交货时间、与市场的良好关系和能够帮助和理解消费者的人员，你是不会成功的。
泰德主要按照自己的意见进行操作。一部分原因是由于他的个性，另一部分原因归结为公司的传统。泰德的前任都是由他们自己掌握大量的权力。每一件重要的事都会直接向首席执行官汇报。
我们的第二任总裁詹姆斯.佛.林肯，是公司创始人的兄弟和公司从1929年到1965年的领导人。他曾经写到，一个公司不应该扩展到超过一个人所能掌管和控制的规模。即使在我们海外扩张之前我们已超越了这个限度，但是这个危机应当使我们认识到，我们已经达到了我们的管理和技术的极限，我们的管理和技术只有在我们还是一个小型而简单的公司时才能很好地为我们服务。
当这一点已开始明确时，泰德将主要的精力集中在通过提高效率和降低成本来改善海外制造组织的竞争力。我决定把我关注的问题向董事会任命委员会提出。我提出接班应该加
快，并让我负责欧洲——我将利用我在销售和市场方面的背景来增加收入。“我们应当改变”我说。但是出于对泰德的尊重，委员会说：“不，你等到下一年吧。”
随着1992年经济萧条的来临，欧洲机构开始迅速恶化。5月和6月的财务报告不理想，利润很少，接着7月坏消息就来了，我们第二季度的重大损失令我们每个人吃惊。即使是早已经有所担心的我也没有想到会有这个巨大的损失，以致于足以让我们整个公司陷入赤字。
尽管泰德深知，外国机构已陷入危机，他仍继续表面上保持乐观。他相信凭着林肯公司的不凡的制造技术可以使我们的外国公司走向成功。
1991年10月，泰德极力帮助在欧洲的销售队伍，他派吉姆.克罗森，我们在新英格兰的地区经理，教他们销售和市场技能，这些技能使我们在美国很成功。但吉姆被他在欧洲的同伴们挫败。这应该引起了公司在位的CEO的关注。
我们应该支付奖金吗？我们能吗？
林肯一直以来实行一种极为保守的财务制度。在我们收购之前，我们储备的现金达7000万美元，没有债务。到1990年，我们用光了全部盈余，背了少量的债务。在1992年，我们的债务直线上升，几乎达到2.5亿美元，资产负债率为63%。
我们的管理者们，包括我在内，都已意识到林肯将不得不靠借贷来支持收购。然而，在我们还没有完全考虑清楚时，借贷的事实已给了我们的员工一个重大的文化冲击。在林肯的大多数员工把任何借贷都看作是轻率的行为，在我们的激励体制下他们的观念已根深蒂固。自建立了奖金体系起，管理层就向员工解释说它是现金分享的而不是利润分享。首先我们得用公司的利润去向股东分红利，以及向公司的未来再投资。只有在满足了这些需要之后，我们才能支付奖金。如果没有剩余现金，将无法支付奖金。
随着我们将不得不借贷来支持海外扩张变得明确，员工也随之对此予以更大关注，他们能够意识到这种做法对于他们收入的影响。随着负债水平的提高，他们越来越担心——他们让高级经理认识到这点。
林肯公司对公开的交流有着长期倡导与实践。任何一个感到有必要直接向首席执行官汇报的员工都能见他，且很多人这样做。对于林肯的其他管理者也是一样；他们都会敞开大门。在这个时候，员工个别的或通过29名委员的员工顾问委员会都可以使他们的担心被了解。“如果我们没有现金，如何能够有现金奖金？”员工重复地问我们的执行官。
担任首席执行官之后，我面临了一个可怕的困境。我们只能够通过使公司更多地举债来支付奖金，否则我们只能宣布，这儿没有奖金，从而失去员工的信任，因此牺牲公司长期的竞争力。
除了在新被兼并的哈瑞斯.哥罗瑞菲克的员工，我们在美国的员工都有资格获得奖金。普通工厂的员工在一年里可以依据4方面的表现两次被奖励：他们的工作质量、他们的工作数量、他们的可信赖性和他们的合作精神。前面的两个指标促进员工尽他们的努力工作。如果奖励停止，我们很可能陷入混乱；每一个人将失去控制。后两项指标鼓励员工合作和出点子以帮助其他人。
由于奖金和计件工资，在克里夫兰地区工厂和在整个美国的我们的销售区、分支机构和客户服务中心的员工们的行为如同企业家。奖金是以业绩为依据支付的，林肯的员工的业绩不仅以高数量和高质量为依据。人员的旷工率和跳槽率历来都比较低，在1992年旷工率只在1.5%——2%之间，跳槽率是3.5%，包括退休员工但除去新员工（那些被雇90天或更少时间的员工）。在克里夫兰地区经历几个暴风雪之际，其他大多数工厂已关闭，但在林肯员工仍然工作。
因为我们的体系将人员最好的一面激发出来，他们不需要太多的监督。在林肯美国地区的主要公司，领班和工人的比率是1：100；在美国的一个典型的工厂，这个比率是1：25；
在一些自由组合的小厂，这个比是1：10。从少量的督导人员节约出的费用帮助公司支付奖金。那时，我很清楚地认识到，如果我们要削减奖金，由于我们的生产率下降，我们就不得不雇用更多的员工。换言之，我们不能通过削减奖金来试图节约经费。
1992年8月的第二个星期，我们放了个假。公司的副主席哈瑞.卡尔森会见了克莱佛兰的两大银行：国家城市银行和关键银行。他们想帮助我们。他们立即同意放松条件，利用大型的银行组织给我们提供高信用额度。他们甚至许诺帮助我们重新谈一个信用期限。我们的担忧减轻了，我们将可以支付奖金。
继续在欧洲流血
在同一个星期，我动身去欧洲。我没有别的选择，即使我缺少在海外的经验，因为公司的其他高层人士也同样缺乏。与我一同前往的首席财务官（CFO）爱莉斯. 斯莫利克甚至没有护照，我们不得不匆忙在最后一分钟为他办了一个。
在接着的第二月，我一个月去了两趟欧洲，每一次都呆上7——10天。我的首要任务是在8月要面见所有欧洲的管理人员和他们的销售经理。我指派他们开发出计划，这个计划是围绕他们业务的详细的销售策略，时间包括1992年第4季度和1993年全年。计划的目的是在1993年提高利润。经理们和我们其他的国外公司的经理们都被要求在10月就要递交计划。
10月，我们将沃瑞.司克佛吸引进公司做顾问，他是固特异的前任首席财务执行官。他有国际金融方面的经验，曾在J.P.Morgan公司供职，这个公司是由10家银行组成的联盟，其中包括国家城市银行和关键银行。和这两家银行所说的一样，他们挺身而出在其他银行面前强烈地支持我们。
在这个月末，我们报告了第三季度的业绩。我们每个季度固定的亏损已达到了920万美元。但是海外机构的业务计划还是按时提出了。我们给10家银行展示了我们能够解决危机的方案，并在11月与他们谈判。我们要用2.3亿美元的信用额度来代替现在0.75亿美元的信用额度，我们做到了。
1992年12月4日，我们向我们在美国的员工支付了5210万美元的奖金。董事会同时同意继续股东的红利以使我们的记录不被破坏。所有发放的都是借来的钱。1月，我们了解到我们第四季度的亏损已达到1980万美元，这个数字包括740万美元的海外运作亏损和2390万美元的重组费用。为了使发展趋好的海外机构更上一层楼，我们决定削毁一批不必要和过时的机器和有问题的存货。尽管海外机构到年底的时候还没有扭亏，我们仍希望这个扭转方案能够有效。我们全年的亏损是4580万美元。
在此过程中，Rolf Jonassen退休了。他在我们购买挪威的公司时已很富有了。在欧洲的问题已很明显时，他显然已经挣得足够多了。在1993年初，我提名让克司.克文，焊接技术中心的领导，担任欧洲机构的总裁。他有扭转制造机构业绩所需要的销售经验和技术技能。
5月，我们同10家银行签订了信用合同。我们认为，我们跃过了这个峰值。欧洲的经理向我们保证，最坏的情况已经过去了，他们似乎正在按计划行事。
但是业务计划没有也不可能考虑到欧洲遭受如此惨痛的危机。计划落空了，1993年第一季度的欧洲市场业绩再度很糟：营运损失达到1440万美元。再一次，欧洲的经理们仍然过分乐观，而我也过分信任他们。
1993年春，我终于了解到欧洲机构为什么长期无法实现它们的计划和利润目标。在挪威，管理公司的运作预算是建立在每个公司的单项业务基础上的，预算额度以预测为基础而不是以实际的销售和业务利润为基础。令我非常震惊的是，为了不断扩大的管理公司拥有操纵预算的权力，它们的经理鼓励业务人员追求乐观的预期而不是实事求是。
5月中旬，我们得到了4月的数据。它们是灾难性的：欧洲的损失达820万美元，海
外机构的整体损失960万美元。我们似乎能够确定在我们新的信用额仍将被超出。
一项拯救计划
面对如此情况，我们有两种选择：我们能够通过大量裁员和削减管理层薪水以节约开支，或者我们能够花大力去增加收入和利润。我从没有认真考虑过第一种选择，我相信裁员会动摇林肯公司的基础。我们与工人的长期默契保证他们每周至少工作30小时。裁员和减薪将会导致道德、信任和生产力的丧失。长期来看，这是坏的经营。如果员工仅仅是个数字，裁员可能很容易，但是当我走进我们的自助餐厅或走上工厂的楼梯，我认识我们大多数的员工，我熟悉他们的家庭。我把林肯的员工看作是资源，而不是包袱。
我也不认可这样的观点：对于一家有责任感的公司的惟一义务就是确保具有雇佣能力，而非雇佣关系。我们在员工身中大量投资，有几十个培训方案。员工接受培训是为了留下来，而不是准备被解雇。
为了避免裁员，我们求助于在美国的员工。我向董事会提出了一个21点的方案，要求我们美国的工厂大幅度地增加产量和强化推销以度过难关。这个方案要求美国公司将税前、支付奖金前的利润提高到5200万美元，而不是原来预算的3900万美元。我许诺一旦方案得到实施，我将移驻欧洲努力减少亏损。董事会非常充满信心地认可了这个方案和我的提议。
6月，我对我们美国的员工发表讲话说：“我们能够做其他公司已经做的事并缩小规模，但我们不准备那么做。我们将使美国公司赚足够多的利润以弥补海外的损失，保持履行银行合同，然后再向银行借钱用于支付每年12月的奖金。我们将通过增加上限，而不是减小规模和损伤我们员工的利益来达到这个目的。”
我们的经理在一个小型会议上向高级职员解释了公司目前的处境和实施方案。我们向员工顾问委员会解释了这个方案，并且将会议上的内容散布在全工厂。我们制作了录相给员工复制下来带回家与家人一同观看。在录相中，我非常直率。管理不善和严重的衰退是造成灾难性的海外扩张的原因。“我们吹嘘这个做法，”我说，“现在我们需要你使公司摆脱困境。如果我们违反合同，银行将不会再贷给我们款。如果它们不借钱给我们，12月我们将没有奖金。”这番言语不仅仅是为了唤起对公司的忠实，也是为了唤起被James F.Lincoln 所描述的“理智的自私”。
我们然后召集了35个地区的销售经理，他们被告知我们正在努力提高产量，希望他们能够跟上步调做好销售；我们还办了一个财务方面的讲座，以使员工能够理解没有钱被隐藏起来，让他们清楚地认识到美国公司需要挣多少钱才能能够支付奖金。
这个毫无保留的沟通努力是非常关键的，因为我们需要每一个人的完全接受。谣言已经在工厂中造成了焦虑和恐惧。我们需要给员工一个关于公司问题的清楚的认识，以使他们知道我们有一个反攻方案。
这个方案要求我们的美国公司每天将利润从180万美元提高到210万美元。对于仍然很疲软的美国经济来说，这是一个很高的目标。一些员工说：“这很愚蠢。我们将加快工作速度，但到12月我们将每周只工作30小时。”但我对完成销售指标充满信心，并且知道他们能够销售我们生产的任何东西。更大的挑战是增加产量，我们现在已利用了生产能力的75%——80%。这个方案意味着利用率要超过100%。
我们马上着手行动，工厂的管理者们被要求消除他们可能发现的每一个障碍。他们负责消除的主要障碍是人员的短缺，所以我们立即开始雇佣新的员工。
然而，新员工需要培训。某些设备可能需要员工2——3年才能学会如何适当地操作。有一点越来越明显，即如果考虑假期和8月传统的两周休假期，我们将无法生产足够的产量以达到销售目标。
当我们要求在瓶颈处工作的老员工在假期工作并推迟他们的休假时，他们很配合：大约有450名这些领域的员工放弃了总共614周的休假，一部分员工甚至每周工作7天直到月底。
员工顾问委员会一直与我和其他经理们紧密团结在一起。我们从1914年起就有了顾问委员会，它长期一来一直是在员工与管理者之间沟通的忠实的纽带。我们运用它告诉员工我们工作的进展，并保持工作动力。
我也求助于一部分一直与我并肩做战的老员工。我让他们告诉我当前存在的潜在的问题，如不良的态度、瓶颈、零件短缺等。他们知道我们离违约是多么的近，我们没有时间承受得起这些消息通过正常渠道一层层传上来。我们没有松口气的时间。
跨大西洋的文化震撼
在1993年6月初，我与妻子Shirley和我的行政助理Marylee Baller一同前往英国，我们以欧洲的Sunningdale一个公寓建立了一个欧洲“司令部”，由此驱车去Heathrow 机场很方便。美国公司留给一个能手，是林肯公司的老员工——Fred Mackenbach管理，他此时已接任了先前由我担任的总裁职位。但我不能将自己置身事外，我每天要接到Fred和在美国的其他经理的电话和传真。当我正专心于欧洲市场，Harry Carlson ，我们的副主席专心处理其他海外业务时，Fred 管理着北美公司。
在我到达英国后不久，Keith Cowan离开了公司。我曾希望与他一同工作，但他似乎认为，我去欧洲表明我对他缺乏信心。事实上，我认为那份工作对于一个主管人员来说实在是太繁重了。处理危机需要在营销方面有较强背景的人，我很难抽调其他经营主管人员，我们需要他们呆在现在的位置上。（实质上的雇佣在60年代和70年代基本冻结，我们的高层人员对于现在我们公司的规模和复杂程度来说力量太单薄。）随着公司已处在危机的边缘及每天不断扩大的损失，我也感到首席执行官必须在最需要的地方，以便快速做出合理的决定。最后，我还担心在欧洲的头儿们不会听从任何人除了首席执行官。但无论如何，我很遗憾看到Keith的离开。
我一到欧洲，就开始与销售林肯产品的每一个重要的销售机构举行会议。在这些会议上，每个销售人员都详细阐述了他们的销售地域和客户，并精确说明了他们准备开发的新业务。这是他们第一次被要求在众人面前介绍他们自己的计划。
在那几个月里，我会见了销售人员和管理人员，并参观了工厂。我对于不用进行基本结构改革就能扭转形势的希望破灭了。每个工厂的生产能力利用率只有50%甚至更低。不断严重的衰退日渐可怕。当我让经理们做一个计划以提高市场分额时，他们告诉我，“你提高市场分额的唯一办法就是购买其他企业。你永远不能从一个竞争对手那获得好处，因为他们要报复并收复失地。”
我在Messer的工厂所看到的的确警醒了我，员工没有在工作！在一次预先通知的参观中，我发现有3个工人在上班时间睡觉。看到类似的事情后，我去对董事会说，“我们需要不计代价关掉这个工厂，它正在把我们拖下深渊。”我们从来未能准备好在这个工厂设立林肯的积励体制，而以前我们是多么天真地认为我们能够做到。
这种积励体制是可以转移到一些国家的——特别是那些以移民为主的国家，在那里努力工作和高度的主动性已成为文化的一部分。但在其他许多地方，它还没有生根。在那些有着不同工作实践和传统的工厂，建立这种体尤其困难。例如，尽管德国工厂的工人具有高技能，而且通常很可靠，但是他们仍然不如我们Cleveland 工厂的工人工作勤奋。在德国，工人平均每周工作35小时，而在林肯的美国公司的员工每周至少工作43—58小时之间，并且公司可以在不困难的情况下要求员工延长工作时间——这种灵活性对于系统的运转是
至关重要的，缺乏这种灵活性正是我们的方法无法在欧洲发挥作用的原因之一。
高兴的是，在1993年9月，欧洲公司另一个被接受的传统的做事方法在德国的Essen 的一个交易会上被改变了。惯常的做法是，展销商利用8天的展览来取悦客户和建立公共关系，但不做销售。在这里并没有规定禁止销售，但是传统上不这么做。在这点上我的观点是让传统见鬼去吧！花了大量的钱开这样一个交易会，不利用这个机会去不顾一切地达到你想要的销售额简直是荒唐的。我把交易会看成是一个销售的机会，在我们遇到危机期间，我们不能放掉任何机会。
我们从美国运了3架飞机的货，并制定了销售1200台半自动的焊接设备的目标。我们卖了1762台。通过检验这些常识，我们发现，优良的美国货能够在德国销售。如果在德国是这样的话，无需怀疑在其他任何地方也没有问题。我们可以关闭我们在国外的一些制造业务，而仍然保持在国外市场的竞争力。
高层变动
在我做CEO的最初九个月中，欧洲的危机非常的错综复杂，这使一个人控制林肯的局面不能再继续下去了。公司需要一个好的管理班子，我们在管理层和董事会内都需要更多的国际专家，并且我们需要一个独立的董事会以便有能力制约CEO。尽管我经过这次工作磨练，我还是认识到我非常缺少国际经验，我感到不知所措并需要帮助。
我十分担心的是，当我们在海外不得不采取最后的激烈的手段时，我们的董事会很可能缺乏有关的知识和兴趣去做。如果需要关闭一些企业，某些董事就会说：“我们刚刚买下，为什么这样快又把它关了，我们要抓牢他们而不是把他们扔出去。”我想，我们需要这样的新董事，他们没有背以前决策的包袱，敢于挑战长期存在的假定，并且在需要时能引起争论或辩论。我就去董事会提名委员会。他们同意在董事会和高层管理两方面都需要新的人选和专家。
在1993年5月的股东会议上，推选出了三个外部董事替代了三个内部董事，这三个内部董事都是公司的副总裁。新董事是Ed Hood，通用电气已退休的副主席和执行官；Paul llgo，西屋公司前主席；Selhozst，斯普林电力的CEO 。一年后又引进Henry Meyer Ⅲ，他任key银行的总裁和首席营运官。这四个人都具有坚实的国际和金融工作经验。
我们在高层管理中也引进新的人材，我们打破了以往人事提拔制度。1993年Ellis Smolik退休，我们从固特异招聘来Jay Elliott任我们新的CFO。1995年我们还非常幸运地和Fred Struber——一个曾在Jones、.Day、Keave &Pague案件中出名的律师——签约聘他为副总裁、总律师和秘书。在差不多一年的时间我们一直在寻找一位有经验能融入林肯的人力资源主管，直到1996年FMC的Ray V ogt来了。Tony Marraro，西屋公司的前任主管，具有广泛的国际经验，他曾是Paul Legos班子的成员，在1993年被聘为顾问，帮我在欧洲进行工作。他的工作很出色，1994年1月被任命为欧洲部主任（现为林肯总部的主席和CEO）。所有这四个人的到来极大地改变了管理不力的状况。
1993年底欧洲孤焊接工业因过剩而陷入困境，我们制定了一个大胆地重组计划。我们削减了在英国、西班牙、法国、挪威和荷兰的营运规模。我们关闭了整个Messer的机构，并停止在巴西、委内瑞拉和日本的制造。（虽然我们在日本建立了自己的工厂，但是因为我们没有一个日本合伙人，日本人认为这是对他们的“侮辱”，所以他们不买我们的产品）。当年我们为了重组而耗费七千万美元资金。
扭转局面
幸运的是从美国不断地传来好消息。在John Stropki （我们的总销售负责人）的领导下，我们不但达到日销售2百万美元的目标而且还有所超越（John Stropki现在是北美部的
总裁）。到1993年底日销售量接近了3百万元美元，并且直到1994年甚至更长的时间都可以保持这个水平。在生产上，我们没有错过这个时机。我们的工人起了很大的作用，他们因此而引以自豪。
当然，其他很多人在其中都发挥了重要作用。我们的工程师设计了新的产品，如商用和家用细分市场的产品，我们通过Wal-Mart等进行销售。我们对长期经销商提供特别优惠，实事证明这是成功的。
林肯也得益于其激励体制中非常关心公共利益并且40年没有裁员。公共关系主管Dick Sabo，将此编成特别电视片系列，其中包括非常有名的一个60分钟短片。这样的认可和介绍使广大公众更加了解林肯的产品，提高了林肯的知名度。
我们当然也有一些好运气，这就是我们开始宣扬我们的产品时，市场正开始复苏，但这点还并未被工业界人士所预见。我们抓住了时机，而我们的竞争对手还在削减产量。我们很快启动起来，并占领了市场，即使我们认为有必要提高价格。我们已预见到涨价的风险，但我们的高水平的销售队伍使我们的新价格得到稳定，到1993年10月，已清楚地表明林肯运行良好。
经过工厂和各领域人员的艰苦的努力，我们美国公司的收入和利润足以保证按期偿还借款。由于在美国的出色成绩，这就为我们在11月向银行申请新的贷款提供坚实的基础。在我们制定发放奖金的前两天，他们批准给我们贷款。1993年12月4日，我们利用借款支付了共计5530万美元的奖金。包括重组费用，那年我们亏损3800万美元。
1994上半年，经协商我们制定并执行了工厂关闭计划。到94年中期，在欧洲和外部机构都扭亏为盈。我们新的出口战略——包括在全球范围销售美国制造的机器，重新考虑那些我们世界各地的企业中那些能够更好地服务既定市场，这个战略取得了巨大的成功。而且，在那些国家中我们所占市场份额仍在提升。
我们还在1994开始重写资产负债表。7月我去美国和工人们耐心解释，我们很快会重新投资。首先是减少债务并增加资本的支出，后者在危机中被压缩。相应的，那年我们不得不减少个人的奖金。随着形势的好转，人们也理解了为什么要减少债务。12月份我们又付了共计5500万美元的奖金：奖金的总数没有减少，但是在更多的工人中分配。
不管怎么说，我们是有一个好的年景。那一年，我们的目标是巩固我们的运营以获得最高的销售额，每股收益和在我们过去投资回报——我们确实实现了。我们扩大了客源，引进了新的高科技产品。在支付全部奖金后，我们净赚4800万美元，相当一年间我们增加了8600万美元收入。1994年底我和我妻子及助手回到Ohio，危机过去了。
汲取的深刻教训
这场危机的根本原因是，林肯的领导人，包括我自己在内，对于林肯的能力和制度过于自信。长期以来，我们自视有独特的文化和奖励体制，以及有奉献精神的、熟练的技术力量，这都是林肯经过几十年培养起来的，这确是林肯具有竞争优势的主要原因。我们曾假定我们的激励制度和文化可以转移到国外的企业中，技术力量可以很快地培养起来。我们嘲笑于那些在商业追求时髦的人，我们沾沾自喜地认为集体协作和开放的沟通一直是林肯的生存方式。但是我们却忽视来自雇员们中的广泛而强烈的反应，他们认为我们的海外扩展是极大的冒险。我们天真地想象着，仅凭我们有限的管理能力，就能很快地变成一个全球性大公司。好在我们经历了一段恶梦式的岁月，的好梦，但最终我们从中汲取了教训。
我们认识到全球范围的竞争需要大量的时间、金钱和管理资源。我们在1987年制定了海外扩展计划，至少在以前五年，我们就应建立一个新的管理班子和一个董事会，使他们能指导我们的工作。我们还应该至少分两次进行预算资金的投入，并且应考虑到生产会出现不景气。相反，我们却因为过分自信地认为我们的制造技术和激励体系会使我们度过难关而
一头扎进了马蜂窝。
现在，公司对海外企业的收购更加谨慎了。我们将建立新的工厂但只是以合资的形式。最近，我们已在加拿大买了一个电线公司，在土尔其注册了一个合资公司，并同印尼、马来西亚和中国等新兴市场建立了联盟。
林肯公司成功移植其激励体制的唯一的国外企业是在墨西哥城。这听起来可能令人惊讶，因为我们在1990年买下的这个厂，设有工会，并且计件工资和墨西哥文化相抵触。但是，我们逐步地引进这个体系。工厂有175人，我们从他们中抽出两人做计件工，保证他们的最低收入，给他们制定保底工资。当他们的收入不断增加时，他们的同伴开始向我要求他们能不能也按计件工资干活。大概两年的时间全厂都采用计件工作制。如果能被逐渐、合理地推行，林肯的激励制度能够被引入一些已有的组织或看上去不相融的文化中。
自从1994年来，公司便持续繁荣。销售额和利润连年递增，所占市场份额不断扩大。公司的资产负债表又稳固了。到1995年，公司收入高达10亿美元，同时公司成功地公开上市发行股票，负债率还从最高时的63%减少到12%，林肯的持股人看到公司价值从1994—1998年翻了一翻。现在我们正产生现金收入，并且最近我们还实行新的股票回购计划，以便改善资产负债表并提高持股人的收益。
林肯公司现在拥有一个具有国际化经验的董事会及管理班子，同时也由于从过去的挫折中吸取了经验而变的更明智。由于重新获得它的员工的信任，加上能够以清醒的头脑面对陷阱与机遇，因此，公司将在更加丰富多彩的全球化商业王国中持续前进。
（本文来自“哈佛商业评论”1999年第3期，163~178页）
春天的蔷薇在墙下一丛丛地蔓延开来，把滞留了一冬的暮气淡淡地消散在暖风之中。碧翠欲滴的鲜绿从围墙上泻下，迎着柔和的晨晖，让阳光把一缕一缕的祝福绣在墨绿的叶上；随后，一朵朵淡粉色的蔷薇警惕地丛中探出身来，一簇簇，争先恐后地想世界袒露自己的热情与喜悦。 我惊讶自然赋予如此动人的花儿无穷的火力，以充沛的生命力安排属于自己的“昙花一现”，书写自己短暂的青春年华，用活力填满属于自己本就不多的时间。人生又岂不该如此？生命中的金色年华仅寥寥数年，当然应该以蓬勃的活力来填补自己的空虚，袒露自己的生活热情，拥有一个为拼搏而奋斗的青春！ 夏日里的一棵路旁的小树，在狠毒的阳光的炙烤下，挺起笔直的躯干，伸出被晒得有些颓废的叶子，尽管被强烈的紫外线照射着，但是就那么笔直地站着，愫然像一位风姿翩翩的绅士。 我惊讶大自然赋予小小树木这样的忍耐力，忍受着阳光的炙烤，饱经风吹雨打，正因为这样的忍耐，才逾显坚强，才干在磨难中成长。人生在世，该忍则忍，不必为鸡毛蒜皮而斤斤计较，学会忍耐，心胸才更宽阔，才会拥有“忍一时，风平浪静；退一步，海阔天空”的胸襟！ 雨，淅淅沥沥地下，似乎下得永无止境。地上的雨水汇成涓涓细流，蜿蜒到远处水天交融的那条线上，似乎它很有自信地背负起“润物无声”的重任。 是的，水可以凝成冰雪亦可以化为云雾。假如因为失去自信，而甘愿成为一泓死水，那么付出的代价就太无所谓了。人生是一条单行车道，不可能回过火来重走，某些机遇却常常改变人生轨迹。抓住机遇，要很自信地抓住机遇，相信自己会主宰命运，自信地告诉自己：我必定能完成“天降大任”。 人生的辉煌与黯淡，平凡及巨大，有时也就在一刹那。决议一个人一生以及整个命运，有时只是在一瞬之间。学会拼搏，学会宽容，学会自信，学会捕捉机遇，成就你的人生，就此改变你的人生轨迹。 大自然神秘而美丽，大自然给人的启示更是多不不胜举。然而，人类正在破坏大自然，环境目前正遭受人类的破坏，空气污染，水污染，生态浩劫，危机四伏。 大自然的平衡是一种很复杂、微妙的系统，随着气候的变化、新生物的进化形成、动植物的入迁新地区等而不断受到变化。但是，这种变化在过去太多时间是极其缓慢的。而今，由于人类的出现快速改变大自然的变化形式。 试想一想大自然，生活在我们身边的树木花草，各处的大森林，它们每时每刻都在通过他们体内细胞的细胞质中的叶绿体，进行光合作用，释放出人类呼吸必有的氧气，供人类来使用，再劳累，它也毫不抱怨而停止了工作。它只会默默地付出，不求回报。而人类呢，我们当中有的人却在毫无顾及地随便砍伐树木，无节制地浪费水资源；为了过上奢侈的生活向空气排放大量温室气体，他们根本没有考虑大自然的感受，只顾着有大笔的钱财。若是两个角色互换一下，如果大自然去折磨人类的时候，人类会怎么想？若是考虑得更深远一些的话，人类是在断送自己的路！为什么？因为贪得无厌的人类有一天把树全砍光了，把干净的水污染完了，没有了绿叶，就无法去进行光合作用了，大气中的氧气就会急剧减少，大气中的二氧化碳就会上升，没了干净的水源，人类连生存都成问题。二氧化碳还会使两极的冰川融化，冰川融化后，海平面就会上升，海拔低的国家就会被淹没，大陆的面积也就缩小了。 人类！请保护我们的大自然吧！别忘了，全球气候异常不是已经在启示我们人类要和大自觉和谐共处吗？ 人类虽然很聪明，但是还有很多地方要向大自然学习。我举几个例子吧！ 人类发明了船，可以在水上行走，但水下的世界是怎样的呢？于是人类想到可以发明能潜水的船，但是，还要解决一个问题，在潜艇试水的时候，实验的潜艇“咕咚、咕咚”两下
中国企业国际化 自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。我国企业国际化经营取得了快速发展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。 企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。 就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。 就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外
向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。 国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。 在开拓国际市场制定国际化战略时，首先需要考虑的是为何要国际化，是为了国际市场存在的潜在机会？为了确保充足的原材料供给？还是为了确保生产的低成本？又或是为了利用规模经济的优势？企业的国际化战略应该表明一下几点：（1）企业的经营领域；（2）找出企业经营领域方面的差别优势；（3）指出企业战略推进步骤及大体的安排时间；（4）期望取得的目标成果。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。
林肯电气独特的激励机制具有以下3个鲜明特点： A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资,每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系,只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。并且时至今日，林肯的计件工资制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。 计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言,计件工资制可以调动员工的积极性,但在应用中存在不少问题,常见的如"棘轮效应",如同Levine(1992)所描述的,工人为了防止企业"鞭打快牛"提高定额、降低报酬率,事先有意控制产出;Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象;工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用,等等。从历史发展看,计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中,林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制,同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资,所以林肯公司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。这样,企业以计件工资制为特点的高强度激励机制,实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号,吸引高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点。 B.高额的年终奖金和分红 如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和分红则是很好的将个人与团队整合起来。 其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。而绩效考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低45分到160分，间隔很大。通常情况下，有75%的员工得分都在90-110之间，不过要是能够超过110分，将会得到一份额外的奖金，而能够超过140分的人不到1%。奖金总数则由董事会决定，通常是公司总利润的55%到120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足，贷款为员工发放奖金。 这样虽然年工资部分是靠个人激励，但是绩效考核当中有员工合作和优化建议这一维度，这意味着员工要想获得高额的奖金，那么他在工作中与同事的合作也是十分重要和鼓励的。而奖金总数则直接与公司利润挂钩，这更是让员工们不仅仅只关注个人的生产率，而更加关心整个企业的高生产率。并且由于专注于降低成本,年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格,保证股东的目标回报率,也给员工一个一般能达到工资100%的奖金。这样一来，通过高额的奖金分红，让员工的关注点不仅仅局限于个人，还包含了团队合作以及整个公司的利益。 C.雇佣保障 在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容,否则,工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在1958年正式建立的。 当然这一雇佣保障政策也是有条件的，他们的"终生雇佣"仅限于在林肯工作超过3年以上的工人，而且即使是不满3年的员工，只要能够不裁员，也不会做这一选择。而反过来，员工在得到了雇佣保障的同时也要为企业做出牺牲：员工必须无条件地接受公司的岗位调动和工作时间调整。即正常情况下，工人们每周工作40小时，但是当公司需要时，工人的工作时间可能会被压缩至30小时，也有可能会被延长至55小时，而员工的收入也会受到工作时间长短的影响。林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作,自己就是老板,创造了远低于同行企业的离职率。 例如在70年代前期美国的"滞胀时期",由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济
管理心理学 案例分析： 一、激励理论——林肯电气公司如何激励员工？ 问题讨论： 1.你认为林肯电气公司运用了何种激励理论来调动员工的积极性? 答：该公司主要应用了期望理论来调动员工的积极性，还用到了部分的激励保健理论及公平理论。期望理论指出个人努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。在这一点上林肯电气公司做的很好。他们设置了奖励制度、职业保障政策等。这样将组织个性化，满足了公司员工的需求，使他们获得了该有的利益，满足了他们的期望。他们还制定了高度竞争性的高度竞争性的绩效评价系统，形成一种有压力的氛围，提高生产率。这种制度很好的确保了绩效评定结果与奖励之间的明确关系。同时也用到保健理论来消除员工的不满意因素。经济萧条与不景气他们却没有辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。还有生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，这样在某种程度上体现了公平理论，以激励员工更积极的投入工作中。 2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工? 答：因为对于员工来说，他们所关注的是自己所付出的是否与所得的成正比，是否能够得到安全感以及是否处于一种公平的竞争环境中。而这些员工所关注的问题林肯电气公司都能给他们很好的保障，生产
工人按件计酬的计件制度很好的保证了员工一定程度上的公平性，职业保障政策很好的保证的员工对于这份工作的安全感，让他们可以没有顾虑的为公司工作，奖金制度及高度竞争性的绩效评价系统则能让他们可以所得与付出成正比，且很好的施压来激励员工认真工作。这些都有效地激励了员工。 二、领导理论——华为总裁任正非的特质 问题讨论： 1.通过上述案例，你认为任正非具有哪些领导特质？ 答:任正非有以下这些领导特质： 1)聪明，学习能力强。他成绩优异，做出了许多创造发明，能够很 快的学会产业管理技术，并且十分成功。 2)战略眼光强，远见卓识。在选择公司发展领域，他目光独到，帮 助公司在市场上占领着十分有利的地位。 3)善于发现缺点，不足。他能够冷静的分析事情，善于找出确定， 提出改进方向。 4)坚定执着。再做任何事时，他不会轻易放弃，而是执着的做到始 终如一，坚定不移。 5)有责任感。有责任感是一个领导必备的品质。任正非他日日呕心 沥血为企业操劳，保障企业的生存发展，有强烈的责任感。 6)危机感强。危机意识也属于任正非的专利，他有意识的将危机意 识应用于华为的管理中，形成独特的“危机管理”的领导方式。 7)人际交往能力强。他通过自己独特的人格魅力及很好的人际交往
一大乌龟背小乌龟启示了人类发明带有转动炮塔的坦克。二鸟在天空飞翔启示了人类要飞向蓝天梦想，并仿效翅膀制造了各种飞行器。三蜜蜂造巢窝启示了人类设计制造各种正六边形的蜂巢结构板材等等。1。由令人讨厌的苍蝇，仿制成功一种十分奇特的小型气体分析仪。已经被安装在宇宙飞船的座舱里，用来检测舱内气体的成分。2。从萤火虫到人工冷光；3。电鱼与伏特电池；4。水母的顺风耳，仿照水母耳朵的结构和功能，设计了水母耳风暴预测仪，能提前15小时对风暴作出预报，对航海和渔业的安全都有重要意义。5。人们根据蛙眼的视觉原理，已研制成功一种电子蛙眼。这种电子蛙眼能像真的蛙眼那样，准确无误地识别出特定形状的物体。把电子蛙眼装入雷达系统后，雷达抗干扰能力大大提高。这种雷达系统能快速而准确地识别出特定形状的飞机、舰船和导弹等。特别是能够区别真假导弹，防止以假乱真。电子蛙眼还广泛应用在机场及交通要道上。在机场，它能监视飞机的起飞与降落，若发现飞机将要发生碰撞，能及时发出警报。在交通要道，它能指挥车辆的行驶，防止车辆碰撞事故的发生。6。根据蝙蝠超声定位器的原理，人们还仿制了盲人用的“探路仪”。这种探路仪内装一个超声波发射器，盲人带着它可以发现电杆、台阶、桥上的人等。如今，有类似作用的“超声眼镜”也已制成。7。模拟蓝藻的不完全光合器，将设计出仿生光解水的装置，从而可获得大量的氢气。8。根据对人体骨胳肌肉系统和生物电控制的研究，已仿制了人力增强器——步行机。9。现代起重机的挂钩起源于许多动物的爪子。10。屋顶瓦楞模仿动物的鳞甲。11。船桨模仿的是鱼的鳍。12。锯子学的是螳螂臂，或锯齿草。13。苍耳属植物获取灵感发明了尼龙搭扣。14。嗅觉灵敏的龙虾为人们制造气味探测仪提供了思路。15。壁虎脚趾对制造能反复使用的粘性录音带提供了令人鼓舞的前景。16。贝用它的蛋白质生成的胶体非常牢固，这样一种胶体可应用在从外科手术的缝合到补船等一切事情 乌贼和鱼雷诱饵乌贼体内的囊状物能分泌黑色液体，遇到危险时它便释放出这种黑色液体，诱骗攻击者上当。潜艇设计者们仿效乌贼的这一功能读者设计出了鱼雷诱饵。鱼雷诱醋似袖珍潜艇，可按潜艇的原航向航行，航速不变，也可模拟噪音、螺旋节拍、声信号和多普勒音调变化等。正是它这种惟妙惟肖的表演，令敌潜艇或攻击中的鱼雷真假难辩，最终使潜艇得以逃脱。 蜘蛛和装甲生物学家发现蜘蛛丝的强度相当于同等体积的钢丝的5倍。受此启发，英国剑桥一所技术公司试制成犹如蜘蛛丝一样的高强度纤维。用这种纤维做成的复合材料可以用来做防弹衣、防弹车、坦克装甲车等结构材料。 长颈鹿和“抗荷服” 长颈鹿是目前世界上最高的动物，其大脑和心脏的距离约3米，完全是靠高达160~260毫米汞柱的血压把血液送到大脑的。按一般分析，当长颈鹿低头饮水时，大脑的位置低于心脏，大量的血液会涌入大脑，使血压更加增高，那么长颈鹿会在饮水时得脑充血或血管破烈等疾病而死。但是裹在长颈鹿身上的一层、厚皮紧紧箍住了血管，限制了血压，飞机设计师和航空生物学家依照长颈鹿皮肤原理，设计出一种新颖的“抗荷服”，从而解决了超高速歼击机驾驶员在突然加速爬升时因脑部缺血而引起的痛苦。这种“抗荷服”内有一装置，当飞机加速时可压缩空气，也能对血管产生相应的压力，这比长颈鹿的厚皮更高明了。 鲸鱼和潜艇的“鲸背效应” 当代核潜艇能长时间潜航于冰海之下，但若在冰下发射导弹，则必须破冰上浮，这就碰到了力学上的难题。潜舴专家从鲸鱼每隔10分钟必须破冰呼吸一次
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
由林肯电气浅谈激励于企业管理之重在二十世纪九十年代，百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，致使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。但出人意料的是，看似穷途末路的林肯公司最终却奇迹般的逆转了局面，转危为安。不得不说其奥秘就在于林肯电气在管理中运用的激励理论。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策时起没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。但这一举措却大大增加了员工对企业的归属感，为九十年代危机处理奠定了坚实的群众基础。 林肯公司为在在危机中提高劳动生产率和产品质量，生产工人实行按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。○1 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种激励与压力并存的氛围，虽然部分工人因此产生了一定的焦虑感，但激励理论确实是林肯电气转危为安的关键。林肯公司无疑为我们创造了在实践中灵活运用激励理论的典范。
随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，而企业管理的核心就是“人”，与人的管理息息相关的激励理论也逐渐成为管理学的核心问题。 从我国企业管理现状分析，激励因素已经成为调动企业积极性和创造性的重要杠杆，成为衡量企业经营管理成功与否的标志之一○2。企业要吸引优秀人才的加入，要激励自己的员工更加努力地工作，更好地发挥创造力，提高企业的经济效益，就必须灵活有效地运用激励理论，以各种政策和福利，也包括各种奖惩措施，来刺激员工的积极性。 激励，对于调动人们潜在的积极性，出色地实现既定目标，不断提高工作绩效，均有十分重要的作用。企业中，有效地组织并充分利用人力、物力、财力资源是管理的重要职能，其中又以人力资源的管理最为重要，在人力资源中，又以怎样激励人为最关键和最困难。○3因此，林肯电气的成功案例尤为值得我们分析学习。 林肯电气主要运了过程型激励理论中的期望理论和公平理论、双因素激励理论（即下文激励-保健因素理论）、及目标设定理论○4。具体分析为以下四点： 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率
《从动物身上得到的启示》 从动物身上得到的启示（一）： 苍蝇的眼睛，发明了蝇眼摄象机。 苍蝇的灵敏感知，发明了危险探测仪，用在危险工作场所 鹰的滑翔技巧，发明了滑翔机。 鸟类的留线造型，改变了飞机的外型，更贴合空气动力学。 鸟类的骨头，改善了飞行器的骨架结构，更轻，强度更高。 蝙蝠和海豚的声波探测，发明了超声波雷达。 飞机靠雷达在夜间飞行是人们从蝙蝠身上受到的启示 仙人掌、蚂蚁，这些自然的事物随处可见，因此它们并不稀奇，但你可别小看它们。 你是否看过一群小小的蚂蚁，在墙壁爬动著它们时时抬著像沙子一般小的食物，成群结队的走动。那细小的身材，生命十分柔弱，只要被人一压，它的一生，可能就这样结束。蚂蚁虽然渺小，但十分团结。一只蚂蚁找到食物，由於食物的体积太大，自己无法搬运，它便立刻回巢，通知夥伴，大家一齐团结起来，就能成功了。我们也是一样，如果不能团结，像一盘散沙一样，一点力量都没有;如果能合作，在做人处世上就能屹立不摇。 仙人掌生活在沙漠地区，那里酷热无比，还有许多恶毒的猛兽，处境十分危险。但是仙人掌生活在那里许久，却不见它绝种，这是因为它为了适应险恶的环境，长出了尖锐的刺，使动物们无可奈何。这似乎告诉我们，务必克服困难，外在艰苦的环境，要靠自己坚强的毅力去解决。俗语说：「天下无难事，只怕有心人。」就是这个道理。 大自然中，给我们的启示实在太多了，只要用心体会，都能让我们对生命有更深一层的体认，像仙人掌、蚂蚁，不都是很好的例子吗 从动物身上得到的启示（二）： 从动物身上得到的启示 如果你问别人：朋友，你是否敬佩过蚂蚁？大概有百分之七十的人都会说没有。是啊，谁会敬佩这卑微的蚂蚁呢？但如果听听它们的故事，这种想法就应就不会再有了。
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:58 2、林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例思考题 (1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ (2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ (3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 四案例分析 9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
从动物身上得到的启发人类发明了很多东西
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通过从动物身上得到的启发 人类发明了很多东西（最新整理） 1蝴蝶与人造卫星 五彩的蝴蝶颜色粲然,如重月纹凤蝶、褐脉金斑蝶等,尤其是萤光翼凤蝶,其后翊在阳光下时而金黄，时而翠绿,有时还由紫变蓝。科学家通过对蝴蝶色彩的研究，为事防御带来了极大的稗益。在二战期间，德包围了列宁格勒，企图用轰炸机摧毁其事目标和其他防御设施。苏联昆虫学家施万维奇根据当时人们对伪装缺乏认识的情况，提出利用蝴蝶的色彩在花丛中不易被发现的道理，在事设施上覆盖蝴蝶花纹般的伪装。因此,尽管德费尽心机，但列宁格勒的事基地仍然无恙，为赢得最后的胜利奠定了坚实的基础。根据同样的原理,后来人们还生产出了迷彩服,大大减少了战斗中的伤亡。 人造卫星在太空中由于位置的不断变化可引起温度骤然变化，有时温差可高达两、三百度，严重影响许多仪器的正常工作。科学家们受蝴蝶身上的鳞片会随阳光的照射方向自动变换角度而调节体温的启发,将人造卫星的控温系统制成了叶片反两面辐射、散热能力相差很大的百叶窗样式，在每扇窗的转动位置安装有对温度敏感的金属丝，随温度变化可调节窗的开合,从而保持了人造卫星温度的恒定,解决了航天事业中的一大难题。
2甲虫与新型发动机 甲虫自卫时，可喷射出具有恶臭的高温液体“炮”,以迷惑、刺激和惊吓敌害。科学家将其解剖后发现甲虫体内有3个小室，分别储有二元酚溶液、双氧水和生物酶。二元酚和双氧水流到第三小室与生物酶混合发生化学反应,瞬间就成为１０0℃的毒液,并迅速射出。这种原理目前已应用于事技术中。二战期间，德国纳粹为了战争的需要,据此机理制造出了一种功率极大且性能安全可靠的新型发动机,安装在飞航式导上,使之飞行速度加快，安全稳定，命中率提脯英国伦敦在受其轰炸时损失惨重。美国事专家受甲虫喷射原理的启发研制出了先进的二元化。这种将两种或多种能产生毒剂的化学物质分装在两个隔开的容器中,炮发射后隔膜破裂，两种毒剂中间体在体飞行的8—10秒内混合并发生反应，在到达目标的瞬间生成致命的毒剂以杀伤敌人。它们易于生产、储存、运输，安全且不易失效。萤火虫可将化学能直接转变成光能,且转化效率达1０0%,而普通电灯的发光效率只有6%。人们模仿萤火虫的发光原理制成的冷光源可将发光效率提高十几倍。另外，根据甲虫的视动反应机制研制成功的空对地速度计已成功地应用于航空事业中。 3 蜻蜓与飞机 蜻蜓通过翅膀振动可产生不同于周围大气的局部不稳定气流,并利用气流产生的涡流来使自己上升。蜻蜓能在很小的推力下翱翔，不
从动物身上得到的启示 乌贼和鱼雷诱饵：乌贼体内的囊状物能分泌黑色液体，遇到危险时它便释放出这种黑色液体，诱骗攻击者上当。潜艇设计者们仿效乌贼的这一功能读者设计出了鱼雷诱饵。鱼雷诱饵醋似袖珍潜艇，可按潜艇的原航向航行，航速不变，也可模拟噪音、螺旋节拍、声信号和多普勒音调变化等。正是它这种惟妙惟肖的表演，令敌潜艇或攻击中的鱼雷真假难辩，最终使潜艇得以逃脱。 蜘蛛和装甲：生物学家发现蜘蛛丝的强度相当于同等体积的钢丝的5倍。受此启发，英国剑桥一所技术公司试制成一种犹如蜘蛛丝一样的高强度纤维。用这种纤维做成的复合材料可以用来做防弹衣、防弹车、坦克装甲车等结构材料。 长颈鹿和“抗荷服”：长颈鹿是目前世界上最高的动物，其大脑和心脏的距离约3米，完全是靠高达160-260毫米汞柱的血压把血液送到大脑的。按一般分析，当长颈鹿低头饮水时，大脑的位置低于心脏，大量的血液会涌入大脑，使血压更加增高，那么长颈鹿会在饮水时得脑充血或血管破烈等疾病而死。但是裹在长颈鹿身上的一层、厚皮紧紧箍住了血管，限制了血压，飞机设计师和航空生物学家依照长颈鹿皮肤原理，设计出一种新颖的“抗荷服”，从而解决了超高速歼击机驾驶员在突然加速爬升时因脑部缺血而引起的痛苦。这种“抗荷服”内有一个装置，当飞机加速时可压缩空气，也能对血管产生相应的压力，这比长颈鹿的厚皮更高明了。 鲸鱼和潜艇的“鲸背效应”：当代核潜艇能长时间潜航于冰海之下，但若在冰下发射导弹，则必须破冰上浮，这就碰到了力学上的难题。潜舴专家从鲸鱼每隔10分钟必须破冰呼吸一次中得到启迪，在潜艇顶部突起的指挥台围壳和上层建筑方面，作了加强材料力度和外形仿鲸背处理，果然取得了破冰时的“鲸背效应”。 蝴蝶和卫星控温系统：遨游太空的人造卫星，当受到阳光强烈辐射时，卫星温度会高达200摄氏度；而在阴影区域，卫星温度会下降至零下200摄氏度左右，这很容易烤坏或冻坏卫星上的精密仪器仪表，它一度曾使航天科学家伤透了脑筋。后来，人们从蝴蝶身上受到启迪。原来，蝴蝶身体表面生长着一层细小的鳞片，这些鳞片有调节体温的作用。每当气温上升、阳光直射时，鳞片自动张开，以减少阳光的辐射角度，从而减少对阳光热能的吸收；当外界气温下降时，鳞片自动闭合，紧贴体表，让阳光直射鳞片，从而把体温控制在正常范围之内。科学家经过研究，为人造地球卫星设计了一种犹如蝴蝶鳞片般的控温系统。 蝴蝶和伪装术：五彩的蝴蝶颜色粲然，如重月纹凤蝶、褐脉金斑蝶等，尤其是萤光翼凤蝶，其后翊在阳光下时而金黄，时而翠绿，有时还由紫变蓝。科学家通过对蝴蝶色彩的研究，为军事防御带来了极大的稗益。在提出利用蝴蝶的色彩在花丛中不易被发现的道理，在军事设施上覆盖蝴蝶花纹般的伪装。 甲虫和二元化武器：屁步甲炮虫自卫时，可喷射出具有恶臭的高温液体“炮弹”，以迷惑、刺激和惊吓敌害。科学家将其解剖后发现甲虫体内有3个小室，分别有二元酚溶液、双氧水和生物酶。二元酚和双氧水流到第三小室与生物酶混合发生化学反应，一瞬间就成为100℃的毒液，并迅速射出。这种原理目前已应用于军事技术中。二战期间，德国纳粹为了
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
从动物身上得到启示发明 蝙蝠-雷达小鸟-飞机青蛙-电子蛙眼鲨鱼-潜水艇变色龙-便衣鲸鱼-提高轮船速度蜻蜓-让飞机的机翼不会破碎长颈鹿-抗荷服海母-暴雨检查器萤火虫-人工冷光龙虾-气味探测仪 蝴蝶与仿生 五彩的蝴蝶锦色粲然，如重月纹凤蝶，褐脉金斑蝶等，尤其是萤光翼凤蝶，其后翅在阳光下时而金黄，时而翠绿，有时还由紫变蓝。科学家通过对蝴蝶色彩的研究，为军事防御带来了极大的裨益。在二战期间，德军包围了列宁格勒，企图用轰炸机摧毁其军事目标和其他防御设施。苏联昆虫学家施万维奇根据当时人们对伪装缺乏认识的情况，提出利用蝴蝶的色彩在花丛中不易被发现的道理，在军事设施上覆盖蝴蝶花纹般的伪装。因此，尽管德军费尽心机，但列宁格勒的军事基地仍安然无惹，为赢得最后的胜利奠定了坚实的基础。根据同样的原理，后来人们还生产出了迷彩服，大大减少了战斗中的伤亡。 人造卫星在太空中由于位置的不断变化可引起温度骤然变化，有时温差可高达两、三百度，严重影响许多仪器的正常工作。科学家们受蝴蝶身上的鳞片会随阳光的照射方向自动变换角度而调节体温的启发，将人造卫星的控温系统制成了叶片正反两面辐射、散热能力相差很大的百叶窗样式，在每扇窗的转动位置安装有对温度敏感的金属丝，随温度变化可调节窗的开合，从而保持了人造卫星内部温度的恒定，解决了航天事业中的一大难题。 甲虫与仿生 屁步甲炮虫自卫时，可喷射出具有恶臭的高温液体“炮弹”，以迷惑、刺激和惊吓敌害。科学家将其解剖后发现甲虫体内有3个小室，分别储有二元酚溶液、双氧水和生物酶。二元酚和双氧水流到第三小室与生物酶混合发生化学反应，瞬间就成为100℃的毒液，并迅速射出。这种原理目前已应用于军事技术中。二战期间，德国纳粹为了战争的需要，据此机理制造出
战略实施与国际化 -------林肯电气公司案例 林肯电气背景： 林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。 1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？ 答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下： 红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。 为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自 我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员工个人能力的发展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。员工持股可以为公司提供资金。 公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分 负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分 随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公 司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。 以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系 退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务 内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会 连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。 以正式工作评估确定的基本工资率 影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量， 可靠性，意见与协作，产出”。评估得分高低直接与员工年终红利相联系 付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人 可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。 培训与教育：新聘员工需接受短期的轮岗岗位培训，然后融入年工资体系。 激励系统与其他组织要素的关系是： 激励系统对于人事的影响：公司重视内部培训和对人才的长期培养，内部晋升制度让员工在工作中表现出最佳工作效果。公司上层对人事问题很关注，包括员工的薪资确定和去留。激励系统对于市场营销的影响：公司选拔技术背景的毕业生，培训他们学会焊接，设备，冶金学的知识，并经历生产线流程，了解熟悉产品的整个生产过程，通过亲自演示的方式，推行公司的产品销售。销售人员的报酬是工资加提升，他们努力工作获得物质和精神的满足感。激励系统对制造环节的影响：员工受到激励，在很少休息状态下高速并有效的工作，提高制造效率。创新性的工作流程使得原材料从工厂一端进入后不经停留就被运输到工地上被加工
激励职能案例：三林肯电气公司的激励制度 工商81001 郁文超36 第一问解析： 一激励-保健双因素理论 所谓激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 所谓保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，无论是经济萧条还是社会不景气他们没有辞退过一名员工。从中可以看出林肯公司给员工带来的工作安全感与稳定性，从这方面大大激励员工努力工作，乐于在林肯公司工作。 二期望理论 所谓期望理论是指以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要” 在林肯公司在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，这些丰厚的工作报酬和较好的职业保障，都是激励员工的不错方法。 三公平理论 所谓公平理论是指：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自
《管理学基础》案例：林肯电气公司的激励制度林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 该公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系
统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
1、由令人讨厌的苍蝇，仿制成功一种十分奇特的小型。已经被安装在的座舱里，用来检测舱内气体的成分。 2、从萤火虫到人工冷光； 3、电鱼与电池； 4、水母的顺风耳，仿照水母耳朵的结构和功能，设计了水母耳风暴预测仪，能提前15小时对风暴作出预报，对航海和渔业的安全都有重要意义。 5、人们根据蛙眼的视觉原理，已研制成功一种电子蛙眼。这种电子蛙眼能像真的蛙眼那样，准确无误地识别出特定形状的物体。把电子蛙眼装入雷达系统后，雷达抗干扰能力大大提高。这种雷达系统能快速而准确地识别出特定形状的飞机、舰船和导弹等。特别是能够区别真假导弹，防止以假乱真。 电子蛙眼还广泛应用在机场及交通要道上。在机场，它能监视飞机的起飞与降落，若发现飞机将要发生碰撞，能及时发出警报。在交通要道，它能指挥车辆的行驶，防止车辆碰撞事故的发生。 6、根据蝙蝠超声的原理，人们还仿制了盲人用的“探路仪”。这种探路仪内装一个超声波发射器，盲人带着它可以发现电杆、台阶、桥上的人等。如今，有类似作用的“超声眼镜”也已制成。 7、模拟蓝藻的不完全光合器，将设计出仿生光解水的装置，从而可获得大量的氢气。 8、根据对人体骨胳肌肉系统和生物电控制的研究，已仿制了人力增强器——步行机。9。现代起重机的挂钩起源于许多动物的爪子。 10、屋顶瓦楞模仿动物的鳞甲。 11、船桨模仿的是鱼的鳍。 12、锯子学的是螳螂臂，或锯齿草。
13、苍耳属植物获取灵感发明了尼龙搭扣。 14、嗅觉灵敏的龙虾为人们制造气味探测仪提供了思路。 15、壁虎脚趾对制造能反复使用的粘性录音带提供了令人鼓舞的前景。 16、贝用它的蛋白质生成的胶体非常牢固，这样一种胶体可应用在从外科手术 的缝合到补船等一切事情上。 17、生物学家通过对蛛丝的研究制造出高级丝线，抗撕断裂与临时吊桥用的高强度缆索。 18、船和潜艇来自人们对鱼类和海豚的模仿。 19、响尾蛇导弹等就是科学家模仿蛇的“热眼”功能和其舌上排列着一种似照相机装置的天然红外线感知能力的原理，研制开发出来的现代化武器。 20、火箭升空利用的是水母、墨鱼反冲原理。 21、科研人员通过研究变色龙的变色本领，为部队研制出了不少军事伪装装备。22、白蚁不仅使用胶粘剂建筑它们的土堆，还可以通过头部的小管向敌人喷射胶粘剂。于是人们按照同样的原理制造了工作的武器—一块干胶炮弹。 23、通过毒蛇的“热眼”功能，研究开发出了微型热传感器。 24、人类还利用蛙跳的原理设计了蛤蟆夯。 25、人类模仿警犬的高灵敏嗅觉制成了用于侦缉的“电子警犬”。 26、科学家根据野猪的鼻子测毒的奇特本领制成了世界上第一批。 27、壁虎脚趾对制造能反复使用的粘性录音带提供了令人鼓舞的前景 28、锯子学的是螳螂臂，或锯齿草。 29、苍耳属植物获取灵感发明了尼龙搭扣。 30、嗅觉灵敏的龙虾为人们制造气味探测仪提供了思路。