供应商管理手册
XXXXXX汽车有限公司
2004年9月
目录
前言 (1)
1 目的2
2 适用范围 (2)
3 引用文件 (2)
4 术语2
5 职责3
6 配套原则 (3)
7 资格与培训 (4)
8 开发程序 (4)
9 日常管理9
10 供应商暂停供货工作流程10
附录一供应商索赔协议
附表二供应商评级手册
附表三供应商评审手册
附录四供应商厂名变更管理办法
前言
为了全面贯彻公司的质量方针，根据业务发展需要，参考国内外汽车公司的管理经验，对原《物质供应商管理手册》进行了修订。本手册将作为XXXXXXX汽车有限公司供应商管理的依据。
本标准从发布之日起实施，同时代替原《物质供应商管理手册》和其他公司内部的供应商管理文件
本标准由配套采购部提出并起草。
本标准起草人：
本标准审核：
本标准会签：
本标准批准：
本标准由配套采购部负责解释
1目的
本手册规定了XXXXXXXXXXXXX汽车有限公司所有供应商配套产品的前期开发、样件认可、批量审核等各个环节过程中的质量控制和批准程序。目的是保证所有供应商提供的配套产品符合公司和顾客的要求。
2 适用范围
本手册适用于XXXXXXXXXXXXXXXX汽车有限公司所有供应商。
3 引用文件
《质量管理体系要求》（IS09001：2000）
《质量管理体系要求》（QS9000： 1998）
《质量体系评定》(1998第三版)
《产品质量先期策划和控制计划》(1998第三版)
《生产件批准程序》(1998第三版)
《测量系统分析》(1998第三版)
《统计过程控制》(1998第三版)
《潜在失效模式及后果分析》(1998第三版)
《供应商质量改进流程》
《工程更改流程》
4 术语
BOM –物料清单；
CAD -- 计算机辅助设计；
CAM -- 计算机辅助制造；
FMEA -- 潜在失效模式及后果分析；
PPAP -- 生产件批准程序；
SOP -- 正式生产启动
首件样件 -- 供应商在零部件开发过程中首次提供的样件（可以是手工件、快速成型件或简易工装件），用于验证零部件图纸等技术文件的设计状态。
工装样件 -- 首件样件认证合格后，供应商在与正式生产环境同样的工装、量具、过程、材料和操作者生产出来的随机抽取的样件。主要用于验证零部件的尺寸、性能、材质、可靠性
等试验的样件；
批量样件 -- 在工装样件认证合格后，在供应商的正常批量生产环境下，经过所有工序过程，按生产节拍在连续1~2个班次生产出来的样件。主要用于验证供应商批量生产能力的稳定性；
正式生产件--批量样件认证合格后，供应商根据《订货合同》供主机厂正常生产的零部件.
5 职责
5.1 配套采购部是公司供应商管理的归口部门。
5.2 配套采购部配套采购处（以下简称采购处）负责组织潜在供应商的推荐和评审，公司采购总监负责潜在供应商的最终审核，公司采购委员会负责供应商（配套体系外）的批准。5.3研发中心负责与批准的潜在供应商签订《产品开发技术协议》，并负责新产品首件样件的认可及工装样件认可书的下发。
5.4 采购处负责与供应商签订《产品开发试制协议》、《价格协议》（含备品，备件）、《索赔协议》（含售后）、《供货合同》；配套采购部供应商质量开发处（以下简称质量开发处）/供应商质量保证处（以下简称质量保证处）负责与供应商签订《质量保证协议》。
5.5中华/海狮物流处负责《包装运输协议》的签订，并对协议的执行进度和质量负责。
5.6配套采购部综合管理处（以下简称管理处）负责供应商文件归档及日常管理。
5.7质量开发处/质量保证处负责工装样件的审核及批量审核。其中质量开发处主要负责新车型/项目的开发及质量工作（是指正式投产6个月以内）；供应商质量保证处主要负责在产车型的产品开发及质量工作。具体工作由配套采购部统一安排。
5.8 生产准备处负责组织工装样件/批量样件的试装验证，并对试装验证结果的负责。
5.9各生产车间负责按照生产准备处下发的试装通知单执行配套件的试装及验证工作，并要参与改进工作。
6 配套原则
6.1质量水平、研发能力、价格和服务水平是供应商选择的主要原则。
6.2依照共担风险、共同发展的原则，优先推荐核心供应商。
6.3 根据年度供货表现，首选配套体系内的优秀供应商。
6.4 根据年度供应商交货的综合表现，首选配套体系内的优秀供应商。
6.5优选国内外主要汽车生产厂和获得欧洲EEC或ECE认证的供应商。
6.6优先推荐自制率较高（60%以上）的供应商。
6.7严格实行独家配套的原则。如特殊原因，须经供应商批准程序（见第5条款要求），方可推荐第二家供应商（包括二家以上）。
6.8供应商推荐应遵循“模块化供货”和“集中定点”、“就地就近”的原则。
6.9对为竞争对手配套或不同意遵守XXXXXXX公司供应商规定和所有协议要求的供应商原则上不予选择。
7 资格与培训
参与供应商管理的所有人员必须经过本程序的培训。
8 开发程序
8.1项目沟通
8.1.1研发中心负责《车型配置表》和BOM的发布和解释。
8.1.2 研发中心负责下发项目进度计划，研发中心各专业设计处负责《零部件开发申请单》（表1）的提出，并初步规定该开发项目的技术要求。
8.1.3采购处负责《新车型采购计划》（表2）、《供应商调查表》（表3）和《供应商推荐表》（表4）的发放，并初步规定该开发项目的成本目标。
8.1.4物流处负责初步的产品包装、工位器具要求。零部件检验处提出是否需求检具。
8.2 供应商推荐
8.2.1采购处负责潜在供应商的评审和评审报告的管理（包括《供应商评鉴表》（表５）），现有供应体系内的A级（年终评级）供应商在开发同类产品时原则上可不进行实地调查评价；B级（年终评级）供应商经过配套采购部、研发中心讨论后，根据结果决定是否进行实地调查评价，如不进行实地调查评价，仅需填写《供应商调查表》。
8.2.2采购处负责组织报价评审会，并负责《招标书》(如果需要), 《新车型采购计划》, 《配套产品报价单》(表６)、《供应商报价对比及初审表》(表７)、《零部件议价结果审批单》(表８)、《配套备件报价表》(表９)、《工装报价单》（表10）、《原材料、外购件明细表》（表11）。
8.3 供应商批准
8.3.1根据评审结果，采购处负责填写《推荐供应商批准书》（表12）；公司采购总监负责最终审核，公司采购委员会负责（体系外供应商）批准，同时采购处负责确定供应商代码。8.3.2采购处负责《SAP系统报告》《价格协议》（含备品，备件）、《索赔协议》（含售后）的填写和签署；中华/海狮物流处负责签署《包装运输协议》。
8.4 首件样件开发
8.3.1在供应商选定2周内认为需要时（由质量开发处/质量保证处提出）, 由采购处负责组织研发中心各专业设计处、质量开发处/质量保证处和供应商召开采购项目启动会，并形成会议纪要和《零部件开发进度评审表》。
8.3.2供应商质量开发处,供应商质量保证处负责输出《零部件开发进度控制表》（表13）,，宣布供应商质量开发小组启动。
8.3.3研发中心输出数模\样件, 《样件开发计划任务书》, 《设计任务书》(黑匣子件), 《样件开发问题跟踪表》.
8.3.4质量开发处/质量保证处在接到所有项目开发计划和技术资料后，应与供应商共同制定《零部件开发进度控制表》，并在整个项目开发阶段定期评审和监控供应商整改计划的实施状况。
8.5 首件样件认可
8.5.1研发中心在接到供应商的首件样件后，负责《首件自检报告》（表14）的验证及认可。若首件不合格时，研发中心负责与供应商确定第二次送样时间。
8.5.2在首件认可合格后，研发中心负责审核和会签设计图纸（指XXXXXXX汽车有限公司未提供图纸情况下）及《检验规格承认申请表》（包含关键产品特性）（表15）。同时研发中心负责下发《首件样件认可书》（表16）（附图纸、检规、技术规范、整车评审及整车检验标准），《首件自检报告》（有数模的需提供三坐标报告）由研发中心存档并下发给配套采购部；对于黑匣子件，研发中心负责输出《设计评审报告》。
8.5.3研发中心负责输出《图纸和技术标准通知单》。
8.6 工装样件开发
8.6.1在工装样件开发阶段，质量开发处/质量保证处要定期评审《零部件开发进度控制表》的实施进度和风险评估，对重点供应商（质量业绩或质量评审较差的供应商）要进行现场评审及辅导。实施产品先期质量策划。
8.6.2质量开发处/质量保证处负责对工装样件的制造过程进行监控和对《工装样件文件审核单》中的部分认证文件审核。
8.6.3用于审核的工装样件应符合下列要求：
a.工装样件应为正式生产条件下连续生产的20-100件产品，对于油漆、钢材等散装材料需确保样品可代表稳定过程生产。
b. 由质量开发处/质量保证处工程师随机抽取5-10个（或根据XXXXXXX汽车有限公司需要的数量）样件。
c.对于采用多重型腔加工的零件要对每一腔的零件进行完整的尺寸检验。
8.6.4 质量开发处/质量保证处负责对零件检具的验收；
8.6.5供应商提交的工装样件都应分别包装，并在包装的右上角贴有XXXXXXX汽车有限公司的“工装样件”的标签，从两侧均能看到。质量开发处/质量保证处负责审核供应商的样品包装。
8.6.6 工装样件审核合格后，由质量开发处/质量保证处负责形成《工装样件检验报告》（表17），并负责向供应商下发5台份采购订单，到货后报检、入库，并向生产准备处提交《试装申请单》（表18）。
8.7 工装样件认可
8.7.1生产准备处负责确认《试装申请单》和《试装通知单》（表19）的下发；确认试装车辆及时间，组织专业设计处、工艺处、质量开发处/质量保证处、质量检验处及生产车间的工程师进行工装样件试装。质量部负责对整车进行AUDIT审核。
8.7.2对于试装过程中出现的问题，由生产准备处负责提出《试装问题点改善管理表》（表20），并应及时转交给责任部门整改。
8.7.3试装合格后，生产准备处负责下发《试装报告》（表21）。
8.7.4研发中心负责进行工装样件的可靠性试验及其它必要的测试，并负责完成《工装样件路试报告》（表22）和《试验故障报告》（表23），同时应将试验的结果及时通报给质量开发处/质量保证处。
8.7.5研发中心负责工装样件的设计验证和问题整改。负责向质量部和质量开发处/质量保证处及供应商下发《工装样件认可书》（表24）或《工装样件临时认可书》（表25）。8.7.6研发中心专业设计处负责工装样件的设计更改，按《工程更改流程》执行。
8.7.7质量部负责对工装样件认证的全过程进行监控，有权对有异议的认可过程进行复审.并在此阶段输出《整车AUDIT评审报告》.
8.7.8对质量部提出的异议事项由责任部门进行确认和整改。
8.7.9质量开发处/质量保证处负责对供应商工装样件生产阶段的质量保证能力和生产准备状况再次进行风险评估，监控供应商整改计划的实施状况，为进行批量审核做准备。
8.8 批量生产能力审核
8.8.1工装样件认可后，质量开发处/质量保证处负责对供应商进行PPAP和批量生产能力的认可。供应商应向质量开发处/质量保证处提交《PPAP文件审核单》（表26）中所规定文件，具体要求如下：
a.《零件提交保证书》—必须由供应商质量经理及质量经理级以上的人员签字认可。
b.《外观件批准报告》—仅适用于对零件颜色、纹理、光泽度或织物纹理有要求的零部件。
c.设计记录及更改文件—包括零件图样在内的所有设计记录（如CAD/CAM数据资料、零件图样和技术规范）和标准样件以及在零件上体现出来的任何批准的工程更改文件。所有设计记录和更改文件必须有XXXXX汽车公司研发中心的确认和签字。
d. 尺寸结果—需要供应商提供三件的全尺寸检验报告。
e.检查辅具/检具检验报告—供应商提供检具的三座标检验报告。
f.材质报告、性能报告—当对材料、有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，必须提交试验数据或结果报告。它包括：
1) 提交的试验数据必须在半年以内。
2) 试验报告必须有详细数据，不允许只表明“合格与否”字样。
3) 强检项必需出具国家六大检测中心之一（上海、长春、天津、重庆-2个、襄樊）的试验报告。
g.过程流程图
h.设计FMEA/过程FMEA—参见FMEA手册
i. 控制计划—包括样件控制计划、试生产控制计划和生产控制计划。
j.过程能力研究—对XXXXXXX公司规定的关键特性和重要特性必须进行过程能力研究．过程能力数据应从一个最少为100-300件连续零件的正式生产过程中取得。如果供应商不能达到可接受的过程能力，则必须提出纠正措施计划和临时修订控制计划（一般提供100%检验），并由质量开发处/质量保证处批准。
k. 测量系统分析—所有进行过程能力研究所使用的量检具，必须进行测量系统分析。量检具的重复性和再现性结果必须小于30% 。
l. 设备清单；
m. 材料清单/分供方清单。
8.8.2 记录和标准样件的保存
a．标准样件是一个已经过检验的零件（指尺寸结果）。如果以此零件作为验收标准的依据，则应有这样的说明，并同时标明顾客批准日期及所参考的设计记录。
b．供应商应对每一项提交保存一份完整的结果记录和标准样件。
c．批量审核的记录应保存的时间是该零件生产和服务所要求的时间再加上一个日历年的时间。
d．标准样件与批量审核记录保存的时间相同，或直到XXXXXXX汽车有限公司批准而生产出一个用于相同的零件号的新标准样件为止。
e．当要放弃标准样件的贮存时，应由XXXXXXX汽车有限公司批准。
8.8.3以下情况需要供应商重新提交PPAP(详见生产件批准程序)。
8.8.4 PPAP –生产件批准程序
8.8.4.1完全批准
零件满足顾客所有的规范和要求。
8.8.4.2 临时批准
在投产时产品不能满足所有的批量审核要求，由研发中心/质量部/配套采购部各相关处共同会签，在不降低产品实物质量的前提下，批准在规定的时间内的零件的供应数量。
8.8.4.3 拒收
拒收指的是产品和／或相关文件不符合顾客要求，因此在解决所有问题之前，不得按批量发运。
8.9 批量生产认可
8.9.1质量开发处/质量保证处负责对供应商的批量生产能力、供货能力等进行审核，并向供应商下发《供应商批量生产能力认可书》（表27）、；零部件检验处负责对批量样件进行抽检，监控批量样件的质量。在此阶段,计划物流部下发公司滚动生产计划。
8.9.2已通过工装样件认可和批量生产审核的零件，由质量开发处/质量保证处向中华/海狮物流处提交《批量采购委托书》（表28），中华/海狮物流处负责向供应商下发批量采购订单。根据检验标准并经零部件检验处检验合格后入库，由质量开发处/质量保证处负责向生产准备处提交《试装申请单》。
8.9.3生产准备处负责下发《试装通知单》，并确认试装车辆及时间，组织专业设计处、工艺处、质量开发处/质量保证处、质量检验处及生产车间的工程师进行批量样件试装。
8.9.4如试装过程中出现问题，由生产准备处负责提出《试装问题点改善管理表》，以便责任部门整改及追踪改进。
8.9.5试装合格后，由生产准备处负责下发《试装报告》。
8.9.6为便于试装车的跟踪，由生产准备处负责记录试装车车号。生产准备处必须在试装完成后两天内将试装车车号通知中华/海狮销售物流部，中华/海狮销售物流部将试装车控制在指定的销售范围内。
8.10正式投产批准
8.10.1批量样件试装合格后，由采购处负责报采购总监批准后下发《配套批准书》（表29），同时向计划与物流部下发《供货计划及比例》（表30）。
8.10.2采购处负责与供应商签订《供货合同》。
8．11 持续生产
8.11．1质量信息沟通：供应商应建立起与XXXXXXX汽车有限公司密切的信息交流渠道，对各环节出现的质量问题，应立即反映并传达到供应商内部负责部门。
8.11.2在检验和生产过程中发现的配套件/原辅料质量问题，由质量开发处/质量保证处/采购处通知供应商整改。
8.11.3售后服务过程中发现配套件/原辅料出现质量问题，由售后服务部通知质量管理处，质量管理处进行整理、汇总、初步分析后，由供应商质量保证处/配套采购处/开发处通知供应商整改。
8.11.4质量改进（8D报告）（见附图二）
适用于为XXXXXXX汽车有限公司配套的、配套件出现质量问题的供应商。
9.日常管理
9.1采购处负责组织公司各相关部门对供应商进行级别评审、确定供货比例。制定年度《供货计划及比例》，并根据讨论结果下发公司内部相关部门及供应商。综合管理处负责对C级以下供应商进行督促整改，并跟踪整改效果。
9.2采购处负责对供应体系进行管理、商务谈判、索赔和配套件（国产）的付款及报帐工作。负责向相关部门提供合格分供方清单。
9.3采购处负责并与已批准的供应商签订《供货合同》，负责监督《供货合同》的执行情况和供应商的厂名变更管理。
9.4质量开发处/质量保证处对因供应商自身问题导致供货不及时并对生产造成严重影响的供应商，有权提出取消其配套资格，重新推荐新的供应商。
9.5质量管理处有权对在生产中出现质量问题的供应商提出暂停供货，并对出现质量问题的配套件/原辅料立项，质量开发处/质量保证处/采购处通知供应商限期整改。
9.6中华/海狮物流处负责国产配套件、采购处负责国外配套件和原辅料按生产计划下发订单，中华/海狮物流处负责收货及管理，并防止配套件发生变质、破损。并对换下的配套件隔离存放。中华、海狮物流处负责对供应商包装、工位器具、物流方面管理，按照《包装运输协议》要求，执行协议规定的内容。
a.如生产过程中物流部门提出更改包装、运输方式及影响到成本时应及时通知配套采购
部。
b.物流部门提出更改要求，供应商拒不执行，则物流部门会同采购处协助供应商完成更改。
c.如供应商对包装、运输方式提出更改时应及时通知计划物流部和配套采购部。
9.7 若重要零部件的二级配套厂家有变更，需要按开发流程执行。
10.供应商暂停供货工作流程（附图三）
10.1一般的或潜在的质量问题，由供应商质量保证处/配套采购处/开发处提出《配套件质量问题反馈单》，通知并要求供应商限期制定改善措施并实施，并对实施效果进行验证。10.2 严重的、造成重大影响的和/或批次性的质量问题，由质量管理处提出《配套件处理通知单》，供应商必须立即停供整改。由配套采购处按索赔条款向供应商索赔。
10.3供应商质量保证处/开发处对涉及零部件装配尺寸、材质、性能整改后的工装样件进行重新审核，确认符合要求后向生产装备处提交试装申请，生产准备处组织相关部门进行工装样件及批量样件试装，并将试装报告发送质量管理处及供应商质量保证处 /开发处，质量管理处根据试装合格报告下发《配套件处理通知单》方可恢复供货。（暂停供货超过一年，而改进未完成或连续两次改进不合格，需重新办理推荐手续）。
程序框图（附图一）
质量改进流程（附图二）
供应商暂停供货工作流程（附图三）
质量管理处
相关部门提出 质量管理处
物流会签
一些流程再造的故事 福特内部票据流程 福特公司改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。 票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。 FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为125人。 美国联邦货车公司获取订单 美国联邦货车公司是从原来糟糕的流程上开始变革流程的。在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程
本田供应商体系一览 东风本田 领域 供应商 零部件 发动机系统 八千代工业（武汉）有限公司 燃料箱 武汉荒井密封件制造有限公司油封 肇庆市丰驰精密金属制品有限公司 支架，凸轮轴承盖，进气歧管，衬板框架，轴承角撑架，汽车发动机缸体，缸盖模具道轨，滑轨类，镶块类，入子
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一、企业流程再造 企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 网络营销2班 3101167029 陈慧 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。原付款业务处理流程如图1示。 图1 重组前的业务流程 第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同
奇瑞公司采购主合同 （初稿）
奇瑞公司核心理念： 自主创新世界一流造福人类 用户第一品质至上效益优先 规范流程目标管理持续改进 以人为本诚信合作勤俭廉洁 奇瑞公司质量方针： “顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标。 奇瑞公司供应链共同愿景： 奇瑞公司将秉承互通、互敬、互助、互信、共同发展的原则，与供应商共存共赢、建立新型合作伙伴关系，不断提升奇瑞供应链的整体层次和采购管理水平，共同打造民族汽车工业，最终实现奇瑞和供应商在市场竞争中的双赢。
目录 前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 总则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5 第一章产品开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 1、整车开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 2、动力总成开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6 3、整车适应性开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8 4、零部件开发流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9 5、零部件开发。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10 第二章质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 1、量产后质量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 2、索赔。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。26 3、召回。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。35 第三章物流管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第四章装车结算。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。42 第五章备件管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。45 第六章成本管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。48 第七章CKD/SKD管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。51 第八章供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 1、供应商业绩考核。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。53 2、供应商平台建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。54 3、二级供应商管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。55 第九章财务政策。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 第十章通用性要求。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。57 1、阳光协议。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。60 2、保密。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 3、安全、环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 4、信息化建设。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。61 5、安全与环境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。63第十一章附则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 1、双方的权利和义务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。64 2、违约责任、合同解除。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。65 3、不可抗力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。67 4、通则生效和期限。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。69 5、争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 6、协议争议解决方式。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70 7、其它。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。70
流程再造管理讲义 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPＲ）的概念与产生背景 1.概念 ２0世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Ｈaｍmer）教授和CSＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(Jaｍｅs Ｃhaｍpy)提出了管理流程再造（BPR，即Ｂusiｎｅｓs ＰrocesｓRｅｅｎgiｎeｅrｉｎg)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费５－000元，那么现在一天就可以多收入5－00０元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从50０人缩减到1２5人,节省了一大笔资金。 2.流程再造的背景 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入WＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略,增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要１0天才能完成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后，原来5０0元的成本现在只需要３00元就足够了。 流程再造的基本原则 ◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 ◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 ◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考:
供应商管理手册
目录 第一部分前言 (2) 第二部分供应链管理14大重要流程 (4) 流程1 新供方引入流程 (4) 流程2 样品确认流程 (5) 流程3 初品确认流程 (7) 流程4 物料估价流程 (14) 流程5 供货比例管理流程 (15) 流程6 物料采购流程 (16) 流程7 物料招标管理流程 (18) 流程8 物料价格管理流程 (22) 流程9 供应商呆滞物料管理流程 (25) 流程10 供方监督考核管理流程 (27) 流程11 供方现场评审流程 (30) 流程12 技术资料发外管理流程 (32) 流程13 模具管理流程 (33) 流程14 付款管理流程 (37) 第三部分供应商管理制度 (42) 制度1 组织工作人员与供方业务往来的行为准则 (42) 制度2 供方基本行为规 (42) 制度3 供方投诉管理 (43) 第四部分供应商管理相关部门职责…………………….…… 44
第一部分前言 本手册作为组织(意指本公司,下同)成员与供方开展业务活动的指导性文件以及供方与组织合作过程的工作指南，不作为组织对供方进行管理的正式文件。实际运作应以双方签订的协议或组织发行的管理文件为准本手册介绍了组织从新供方引入、样品确认、初品确认、物料价格管理、供货比例管理、物料采购、招标管理、供方监督考核等流程及相关部门工作指引、投诉管理、行为规等方面的管理制度，使正在或即将与组织的供应商对供方管理流程有全面清晰的了解和认识，以便双方更好的合作。
第二部分供应链管理14大重要流程 流程1 新供方引入流程 一、流程图
二、重要说明 1.任何有实力的供应商均可直接或通过任何方式/人员（自行推荐、经介绍、登陆采购平 台）向供应链管理部门推荐申请成为组织的供应商。 2.供应链管理部门根据现有供方结构及拟增加供应商优势，确定是否安排引入新供方。 3.对有意引入的新供应商，根据物料的重要程度，供应链商务主管安排供方资料提供及 送样确认，并申请供应商管理对其资料进行初审及工厂现场评审。 4.经物料样品确认合格、工厂评审合格的候选供方经PIMS流程审批后，方可进行小批试 用，小批试用合格后即可批量生产。 5.供应商成组织供方前所有的事务由供应链管理部门负责统一协调处理。 流程2 样品确认流程 一、流程图
供应商质量保证手册广州本田汽车有限公司
二零零三年二月 前 言 广州本田汽车有限公司（以下简称GHAC）于1999年制定了供应商质量保证手册，为供应商制定基础文件提供了指导原则。 随着GHAC 的发展及零件国产化的增多，需要供应商更加理解GHAC 的要求。 GHAC 的供应商质量保证手册是在本田的质量保证手册的基础上制定出来的，它能帮助供应商了解在零件开发阶段、零件量产准备阶段和批量生产阶段需要采取什么行动和需要制定什么文件。 为了帮助供应商达到和保持良好的供货质量并证实供应商具有这种能力， GHAC 需对供应商设备、体系、工序、文件等情况进行检查 (QAV) 。 相互合作、理解和及时采取措施对GHAC 和供应商双方都是有利的。 本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司本手册版权属于广州本田汽车有限公司。。 未经广州本田汽车有限公司（GHAC）的书面许可，本手册任何部分的内容都不能复制、储存在可恢复系统或以任何其它形式和手段如：电子、机械、影印、翻拍、录音等进行传送。 供应商不得以任何方式将广州本田汽车有限公司（GHAC）的体系内容提供给第三者。 广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手广州本田汽车有限公司供应商质量保证手册册应由供应商的高层管理部门签收。签收的复印件将由发放手册的质量部门保留，以便进行手册更新和发放的管理。 本手册将会定期更新，以确保大家清楚知道GHAC 的质量要求。 本手册管理编号本手册管理编号：： GH GH--SQCS SQCS-- 1 03-02-01 品质基准书等表格修改 梁庆玉
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施
跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意
福特汽车业务流程再造 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到减少成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。福特管理层逐渐提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。 随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。 福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情，直到它开始留意马自达公司。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。为了杜绝以上不一致情况的发生，福特建立了“无发票处理流程”。从此以后，采购部填写了一张订购单，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统。按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。现在只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目——零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。 福特实行这项新流程的部门减少75%的员工，而不是计划下的20%。而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。
福特公司成功的经验与启示今天的福特公司荏苒是世界上最大的汽车企业之一，现在的福特公司拥有多种汽车品牌，世界上最大的信贷企业—福特信贷，以及汽车服务品牌。福特公司从1903年创办以来事业蒸蒸日上，从生产第一辆T型车到建立第一条流水线福特便开始成就了他的传奇成功之路。 人们研究福特的成功原因归结为以下三点：1、大幅降低汽车价格； 2、大幅降低生产成本通过技术革新和激励工人实行高工资； 3、战胜风险 但却是福特成功之后人们研究它创立公司以后的启示，是在当时汽车产业的大背景下。虽然这些经验也同样适合我们现在经营管理企业，但在今天告诉发展的信息时代似乎还远远不够。现在看似行业几乎饱和的条件下，我们找不到当时福特所在的大背景。那么我们可以得到什么其实呢？现在金融危机刚过，经济正在企稳回升的情况下，就业压力严重的条件下，“创业”又成了一个热门话题。 我认为福特可以给我们带来的不仅是生产管理上的知识，还给我们带来的是精神上的财富。 洞察局势，分析能力，寻找自己的特色，认定目标，并根据目标制定切实可行的方案。福特公司能取得今天这样的成绩，因为它有良好的开端。福特当时认准时间还没有私人汽车的汽车大背景，研发出了世界上第一辆私人汽车。福特的经历告诉我们我们在做一件是之前应先考虑好自己的能力切勿盲目做事，但一旦决定做什么后就必须制定切实详尽的实施方案并预估最坏的打算，并且全力以赴去做好它。 创新是永恒的主题。江泽民说过创新是一个民族兴旺发达的不竭动力。福特公司摈弃了当时生产的就理念不是从工人的工资上做文章，而是把公认的工资加倍。它的结果不是得不偿失，而是创造了更大的经济效益。工人的工资加倍不仅增加了工人们的积极性，而且增加了他们的竞争意识，从而筛选出更优秀的工人团队；而且福特公司建立了时间上第一条流水线，十年产量大大增加;所以福特的成功很大一部分源于他的创新精神。 遇到困难，冷静对待，向着目标，坚持到底。福特在找投资人的时候，一度没人愿意做这个从来没经历过的项目，但由于福特坚持不懈的精神，最后终于找到了合适的投资人，并且到最后福特证明了他是对的。不管是做企业还是做其他的事，都应该发扬这种不怕困难的精神。福特现在是辉煌的，但他当初的路走的也很艰辛。曾经甚至因为专利侵权问题，甚至被人高上过法庭。而且他当时做的是从来没有人做过的事，面对其投资人以及其他的因素 福特需要承受多大的心里压力及舆论压力，但他坚持下来了，并且成功
供应商管理手册 受控状态： 分发编号：使用部门： 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
目录 第一章序号.................................................................... . (3) 1、目的...................................................................... . (3) 2、适用范围................................................................ .. (3) 第二章采购基本要求.................................................... ... .. (3) 1、质量保证体系 (3) 2、供应商职责与权限 (3) 3、采购授权人..................................................................... (3) 4、保密要求 (4) 5、环保要求 (4) 第三章顾客特殊要求……………………………………………………………… .4 1、技术要求 (4) 2、目标要求 (4) 3、交付要求 (4) 4、供应商样件管理要求 (5) 5、变更要求 (5) 5.1客户要求变更 (5) 5.2供应商要求变更 (5) 6、应急程序 (6) 7、环境管理要求 (6) 第四章项目开发要求 (6) 1、APQP开发计划 (7) 2、PPAP提交要求 (8)
3、PPAP数据更新 (10) 第五章供应商选择与管理......................................... ........ . (10) 1、供应商的选择 (10) 2、供应商的分类 (10) 3、供应商的绩效 (10) 4、供应商年度现场评审审核 (11) 5、高风险供应商和不合格供应商的管理 (12) 6、供应商的奖罚 (12) 第六章不合格品处理流程................................................ .. (12) 1、不合格品处理 (12) 2、不合格品质量改进 (12) 第七章供应商索赔……………………………………………………………….12~13 第一章序言 为了促进重庆赛帕斯汽车零部件有限公司（以下简称赛帕斯）与供应商之间的合作，使供应商更好的理解赛帕斯对所采购物料或服务的期望以与要求，以达到更好的为顾客服务的目的，赛帕斯特编写了供应商管理手册。本手册是赛帕斯与各供应商之间密切合作的规范性管理文件。供应商必须完全理解本手册的全部内容，并严格遵照执行。 赛帕斯采购的基本原则是：从能按照顾客要求制造出优质产品并能提供与时的优质服
供应商编号供应商名称 41001 广东龙马电器工业总公司 41002 广州市海缝机械零件制造有限公司41003 佛山市荃惠汽配股份有限公司41004 广州丸顺汽车配件有限公司41005 伟福科技工业（中山）有限公司41006 广州爱机汽车配件有限公司41007 广州艾帕克汽车配件有限公司42001 靖江轿车配件厂 42002 靖江华达汽配制造有限公司46001 厦门成宇交通器材有限公司51001 丽光精密(中山）有限公司51002 广东珠海铭祥汽车工业有限公司51003 广州骏兴汽车零部件有限公司51004 广州骏安汽车内饰件有限公司51005 广州市豪华汽车座垫厂
51006 广州市华旺汽车塑料件有限公司51007 广州市中新塑料有限公司 51008 广州市海珠区信达塑件电器厂 51009 怡丰（番禺）发泡胶厂有限公司51010 广州维高集团有限公司广州思达标牌厂51011 广州提爱思汽车内饰系统有限公司51012 东莞大日化工厂有限公司 51013 广州森六塑件有限公司 51014 东莞利富高塑料制品工场 51015 广州长濑 51016 广泽塑胶 51017 八千代工业（中山）有限公司 51018 东莞城区共信科技制品厂 51019 广州吉兴汽车内饰有限公司 51020 东莞百乐士汽车精密配件有限公司51021 日固特（广州）防音配件有限公司
51022 中山富拉司特工业有限公司 52001 上海福海龙织物有限公司 52002 无锡吉兴汽车内饰件有限公司 52003 扬州汽车塑料件有限公司 52004 苏州东伸汽车地毯有限公司 52005 上海利富高塑料制品有限公司 52006 宁波四维尔汽车装饰件有限公司 52007 余姚市永佳电器厂 52008 上海三井复合塑料有限公司 52009 温州市环球汽车衬垫有限公司 52010 上海埃姆哈特紧固系统有限公司 52011 宁波帅特龙车辆部件有限公司 52012 上海安凯希斯汽配有限公司 52013 天合（宁波）电子元件紧固装置有限公司53001 天津丰田合成有限公司 53002 琳得科（天津）实业有限公司
一、企业流程再造的概念 企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。 这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。这就是企业再造的四个核心内容： 第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。 第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。 第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。 第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。许多企业着眼于流程的片断，如接单、盘点库存等等，而忽略了流程本身。 二、流程再造的经典案例分析 流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业业化国家。研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型。 福特(Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5: 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。 福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。 第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。初步的流程改革虽然简单，却给多
供应商管理手册 ***公司 目的 本手册为确定供应商与公司之间关系的原则性文件，是作为每一个公司供应商所必须遵守的。 为保证产品具有稳定的质量，本手册阐明了在产品开发初期至批量生产的整个过程中供应商必须开展并完成的各项工作。此外，本手册明确了供应商需通过过程控制的方法来实现产品质量的一致性和可靠性。 供应商必须完全理解本要求的全部容，并严格遵照执行。公司各有关部门将按照本手册的容对供应商产品各阶段的工作进行检查和认可。 ***公司对本手册有最终解释权。未经公司采购部的书面同意，供应商不得将本手册转发第三方。 目录 第一章供应商管理通则 第二章技术管理规 第三章计划物流管理规 第四章包装管理规 第五章供应商管理规 5.1 供应商认证 5.2 供应商过程优化 5.3 供应商退出 第六章付款管理规 第七章供应商承诺 公司供应商管理经过三个过程：准入、过程优化、淘汰退出。 准入：为满足产品和供应商管理需求，开发认证供应商和产品的过程。主要操作有： a、开发需求的提出：公司各部门都可以根据产品需求和供应商管理需求，按照公司的采购战略和采购政策规，提出产品或供应商的开发需求。采购部进行物料标准化的判断、目标确认（成本、质量、交付）。 b、供应商的选择确定：采购部根据采购战略首选体系供应商进行产品的开发，当体系供应商无法满足时，从市场寻找可提供该产品的供应商，比较优劣势，进行综合分析，由各部门评定后确定要开发的供应商。 c、供应商的认证：对供应商进行能力评估，是否具备持续满足公司要求的能力。主要措施包括：资格审核（对基本资料、资质进行初步评估）、产品试用（对按照公司技术要求、交付要求、包装要求提供的产品按照公司的产品试用方案进行验证评估）、符合性认证（对工厂的物流、技术、生产、财务等进行能力评估）、准供应商审核（公司各部门对供应商的能力进行综合评估）。 d、供应商选用：和通过开发认证的供应商进行谈判，依据采购政策和采购战略，选择合适的供应商进入公司配套体系。 e、签订采购合同：和供应商签订采购合同、售后服务协议等合同、协议。
Operating Procedure Title : 供应商治理手册 Revision History Revision Summary Revise Date Rev. No.
1.0 目的: 为了规范、监管并协调好供应商的工作，尽量减少因供应商违反厂规或不服从项目负责人指挥， 而导致我司的损失，规定了对供应商在本公司内从事工程/维修服务时的安全环保要求，旨在使其提供的服务符合公司的安全、品质和环保要求,特制订本手册。 2.0 范围: 本手册参照国家的有关法规、结合本公司的实际情況制订。适用于全公司所有工程项目的监管。 3.0 定义: 3.1 EMS Team - Environmental Management System Team 环境治理小 组
3.2 EHS Team - Environment, Health & Safety Team 安全环保健康小 组 4.0 职责: 4.1 各部门经理负责对本部门负责的工程项目的进度、质量、安全、环 保等方面进行总体监控。 4.2 工程项目负责人在工程项目施工前须知会设施工程部EHS小组和人 力资源部保安主任，并 对施工过程的安全、环保等事宜负责。 4.3 EHS小组和保安主任有权对违反安全环保法律、法规及公司相关规 章制度的行为进行处罚 及责令其停工整改。 5.0 程序: 5.1 供应商施工证办理
5.1.1 供应商办理施工证必须提早通知各部门工程项目负责人，须填 写《施工证申请表》。 5.1.2 供应商办理施工证必须交身份证复印件1张和1寸免冠相片1 张。 5.1.3 供应商将申请证明、身份证复印件1张、1寸免冠相片1张和押 金人民币20元亲自或 在各部门工程项目负责人员陪同下交到人力资源部保安主任处 办理。 5.1.4 施工证不能转让，谨请供应商妥善保存，协助本公司建立良好 治安。如遗失施工证 需补办，需交人民币25元重新办证。 5.2 供应商施工须知 5.2.1 医疗服务：本公司设有8小时( 早上8:30 -下午17:30 ) 医疗 中心服务，供应商若 有需要可致电联系或亲临就诊，电话：，地址：
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司） 上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。 这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。 福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。 福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多·帕莱托(Vilfredo Pareto)所说的情况。 福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。 福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中