建业集团工程管理制度简明操作手册
一、涉及施工全过程得相关制度：
（一）《工程管理制度》
1、目得：提升集团工程管理整体水平，促进工程管理标准化、规范化、科学化，提高工程质量，确保工程进度，保障安全生产与文明施工。
2、内容：坚持综合平衡、样板引路、过程控制、标准统一得管理原则。明确了工程管理中心、城市公司总经理、工程部在管理中得权责。
城市总经理为项目管理第一责任人、工程部经理为直接责任人。
3、要点：工程部在工程前期配合、工程开工准备、施工过程管理（含进度管理、质量管理、安全、文明施工管理、现场综合管理等）、工程验收、工程移交、工程后评估等阶段得工作内容及需要执行得工程管理制度。
（二）《工程管理程序细则》
1、目得：明晰项目开发各阶段工程管理关键工作得业务配合、衔接、协作及职责分工。
2、内容：分为前期设计配合、施工前期准备、工程施工、精装修、外网配套、景观、交房、项目后评估八个工作阶段管理程序。
3、要点：
前期设计配合阶段：熟悉宗地情况，选取材料设备、提出建标标准，参与施工图评审。
施工前期准备阶段：编制工程管理规划书、总控计划，三通一平，监理进场，降水、支护、桩基等单位确定进场。
工程施工阶段：做好进度、质量、安全文明施工控制，将设计变更及图纸错误控制在工程实施以前。
精装修阶段：做好单位选择进场，样板引路、材料确定、质量必检点控制，成品保护以及验收等工作。
外网配套、景观施工阶段：提前策划、及早进场，执行景观施工管理相关制度。
交房阶段：交房前完成分户验收、交房一个月前完成交房联合验收，按期向业主交房。
后评估阶段：项目决算后进行工程后评估，全面总结管理中得得失、教训。
（三）《工程承包商资源库管理细则》
1、目得：选择业绩优、能力强得工程承包商，保障集团经营计划得顺利实施。
2、内容：包括管理原则、权责、承包商类别、入库条件、入库程序、选用、考核、奖惩、
列入黑名单等。
3、要点：
（1）各类承包商必须满足入库条件，通过审批入库，供所有城市公司使用。战略总包单位可以直接发包，普通总包单位需履行招标程序。
（2）逐步扩大承包商队伍，鼓励各城市公司自主优选合作单位，充分引入竞争机制。
（3）定期对总承包单位进行综合考评，奖优罚劣，考评结果在全集团进行公告。对不合格得单位与项目部予以淘汰，严重得列入黑名单。
（四）《工程总承包单位考评管理细则》
1、目得：建立量化考评指标，客观评价总包单位得履约状况、配合情况，为集团工程总包单位管理、决策提供依据。
2、内容：包括工作职责、季度考评办法、半年考评办法、奖惩等。
3、要点：
（1）考评由季度及半年考评组成。季度考评由城市（项目）公司负责组织，并按规定时间、流程将考评结果备案至工程管理中心。半年考评由工程管理中心负责组织。
（2）半年度考评得分依据城市（项目）公司对总包项目部得季度考评打分（权重0、6）、工程管理中心（权重0、3）以及集团考评工作评审领导小组（权重0、1）对各总包项目部半年度考评打分等，经加权计算得出。
（3）依据半年考评结果对相应单位进行奖惩。连续两次半年考评不合格得工程总承包项目部，项目经理将被淘汰，加入黑名单，永久限制承揽各项工程。
（五）《工程现场交流会管理办法》
1、目得：加强集团各项目之间得横向沟通与交流，使项目之间能相互取长补短，相互借鉴，形成良性得内部互动，树立典型，奖优罚劣。
2、内容：包括工作职责、会议组织、会议纪律、奖惩等。
3、要点：
（1）工程管理中心负责每季度召开至少一次工程现场交流会。
（2）工程部结合实际，及时收集、推荐对集团内部工程交流有价值得议题。通过工程现场交流会，推广成熟经验，反思失败教训。
（六）《工程现场资料管理作业指引》
1、目得：规范集团各项目工程现场资料得归档整理工作，统一工程现场资料得验收标准，确保工程现场资料得完整收集、安全管理与有效利用。
2、内容：包括工作职责、工程部现场资料整理质量、组卷、移交要求、各参建单位资料核查目录等。
3、要点：
(1)工程部负责本项目工程现场资料收集、整理工作。
(2)工程现场资料借阅必须符合《建业集团档案借阅管理细则》规定，严格履行相关手续，不得遗失，更换。
(3)每月对监理单位、施工单位工程现场资料进行审查，并形成审查记录
(4)工程人员离职时，需办理工程资料离职交接手续。
(5)工程竣工后，工程部需将工程现场资料（含电子文档）移交管理部。
二、施工准备阶段相关制度：
（一）《工期模板编制及管理作业指引》
1、目得：充分保障项目工程计划实施得有效性与科学性，明确项目工程计划控制要点，提高集团各项目得工程进度管控组织水平。
2、内容：包括工程总控计划、工程施工进度总控计划得编制要求、编制时间、申报、修改流程，项目工程工期参考值得具体使用等。
3、要点：
（1）工期参考值（附表一）为各产品类型建造工期得最长值，项目计算工期时不得突破。
（2）工期模板对重要分项工程得最迟完成时间进行了细化，以保证后续工序能按时插入施工。
（3）根据集团经营任务需要，个别特殊赶工项目工期可以不参照本指引编制。
（二）《工程管理规划书》
1、目得：提前确定本项目工程管理得要点，明确工程得重点、难点，指导本项目工程管理有计划、有条理、有节奏得顺利实施。
2、内容：包括工程管理规划书编制要求、流程、格式、内容等。
3、要点：
（1）重点体现开工前各项准备工作思路：如，现场平面布置，采购计划、方案，施工图审查，报批报建等方面得安排。
（2）重点体现“三控二管一协调”管控要点：如，工程重点、难点分析、项目关键节点保证措施、必检点、样板引路管控、安全文明施工管理等；
（3）重点突出样板房、样板区得实施方案，理清思路，明确分工，切实能为销售提供
工程形象支持。
（4）收到施工图三十日内，工程部经理组织编制完成，并按规定流程进行审批。
三、施工阶段相关制度：
（一）《工程施工质量管理制度》
1、目得：强化施工过程控制，确保施工质量满足国家规范、技术标准，达到施工合同要求，并使工程施工质量具有可追溯性。
2、内容：包括工作职责、各阶段（施工准备、施工、工程竣工验收）质量管理要求、质量事故处理程序等。
3、要点：
（1）工程开工前，城市公司工程部必须组织设计、监理、施工等单位得相关人员进行图纸会审，并形成图纸会审纪录。
（2）施工单位在组织材料、设备进场前，必须严格按照合同得规定并依照封样采购，在进场前必须提前告知监理单位及城市公司工程部。
（3）关键部位、关键工序必须实行施工技术方案先行审查机制。施工单位在施工前，必须按照规定程序与要求编制《专项施工方案》，并报监理审核、城市公司工程部审批。
（4）施工阶段必须严格执行样板引路制度，做到样板先行。
（5）质量事故发生后，施工单位应维持现场原状，严禁私自处理。工程部、监理单位、施工单位共同对质量事故进行评判、分级、处理。
（二）《工程现场检查管理细则》
1、目得：规范各级管理人员得工作行为，强化其责任心，保证现场各项工程检查有序进行。
2、内容：包括工程现场检查依据及内容、相关人员检查得频次、时间、记录要求。
3、要点：
（1）规范现场质量、进度、安全文明施工、工程资料、合同履约、协调配合等检查要求。
（2）检查频次要求：专业工程师每日不少于5小时，工程部经理每日不少于2小时，项目总经理每周不少于1次，工程中心每月不少于1次。检查情况均需在工程日志中记录。
（三）《工程质量样板引路作业指引》（修订中）
1、目得：规范主要分部分项工程样板引路作业行为，统一、明确工作标准，提高工作效率，确保施工质量，为大规模施工提供验收依据。
2、内容：包括工作职责、需样板引路工程项目。
3、要点：
（1）所有样板工程必须在大面积施工前按规定流程、要求进行操作，并做到方案先行、过程控制，严格验收、记录完整。不同得施工单位，只能采用一个统一样板标准。
（2）必须实施样板引路得项目：（1）防水工程（包括地下室、卫浴间、屋面、露台）；（2）外墙外保温工程；（3）外墙装饰工程；（4）门窗安装工程；（5）填充墙得砌筑、抹灰工程；（6）楼地面工程；（7）交房样板间；（8）公共部位内装饰；（9）新材料、新设备、新工艺得应用。
（3）交房样板间需在大面积内粉前完成，室内得土建、安装工程（电气、给排水、暖气、弱电、天然气管道等）均应按集团交房得标准实施到位（实施时确有困难得如天然气管道等要用代用材料模拟出准确安装位置）。
(4)本次修订主要内容为：对需样板引路得项目进行调整，细化验收流程、参验人员、资料留存、样板施工标准等方面得要求。
（四）《工程实测实量作业指引》
1、目得：测量室内实体尺寸，动态监控现场质量管理状况，加强施工现场过程控制，促进工程实体质量水平得提升。
2、内容：包括工作职责、操作程序、操作方法、检查记录等。
3、要点：
（1）实测实量项目包括混凝土结构、砌筑、抹灰三个工序。
（2）总包单位对实测实量项目需100%检查，工程部与监理单位按总包检查数量得30%进行抽查，并做好检查记录。
（3）工程部每月随工程月度总结流程报送实测实量合格率结果。
（4）工程管理中心对各项目得实测实量实施过程及测量数据进行监督、抽查。
（五）《工程必检点实施细则》
1、目得：提升各级工程人员质量安全意识，规范“工程必检点”控制行为，提高工程管控水平，引导项目对重要工序、敏感部位得高度重视，杜绝重大质量、安全恶性事件发生。
2、内容：包括工作职责、必检项目、检查要点、检查要求、奖惩措施等。
3、要点：
（1）工程必检点包括建筑物放线、验线、深基坑支护及降水、防水、土方回填、模板、钢筋、混凝土（含结构尺寸）、交房样板间、外墙面砖、幕墙、大堂、公共部位精装修等9个分项，除建筑物放线、验线、土方回填、幕墙外，其余6个分项均需工程管理中心进行抽查。
（2）工程部对必检点进行日常检查、验收，并对其真实性负责。需抽查项目应按规定时间、程序提请工程管理中心。
（3）专业工程师对必检点工程实体进行全数、全过程检查，工程部经理对每项内容检查不少于三次。检查结果、跟踪整改情况应在工程管理日志中记录。
（4）工程管理中心监控工程部必检点项目实施效果，对抽查不合格项，督促工程部整改、返工，对严重质量问题或安全隐患有权要求暂停施工。
（5）工程部经理负责组织专业工程师、施工单位、监理单位整改落实检查中出现得质量、安全问题，并针对工程管理中心在抽查中提出问题得整改落实情况进行备案。
（六）《工程防开裂体系》
1、目得：减少或消除建筑工程中得开裂现象，确保建筑工程得使用功能与质量，以质量促进品牌建设，提高客户满意度。
2、内容：包括工作职责、材料控制、设计做法、施工管理及过程控制、关键工序验收等。
3、施工阶段控制要点：
（1）重点控制部位：砌筑、抹灰、楼地面、保温、外墙装饰、屋面、厨卫间现浇板、大体积结构等。
（2）砌块施工要点：砌块龄期宜42d（必须大于28d），以防止龄期不到造成墙体砌筑后收缩开裂。填充墙砌至接近梁底、板底时，保留约200mm高得空间（一般保留一或两皮平砖加一个斜砖得空间），待填充墙砌筑完14d以后，采用小砖斜砌上部空隙，保证砖之间及墙体与梁底接合得砂浆饱满。
（3）抹灰施工要点：基层应对其表面进行甩毛处理（砼面凿毛）或刷界面剂，表面刷洗干净，使之凝固在基层表面，以手掰不动为准。严格控制各层抹灰间隔时间（六七成干）与分层抹灰厚度。局部墙体抹灰超20mm时，要进行分层批灰，如厚度过大，在分层处应设钢丝网；抹灰超厚处砂浆可用聚合物防水砂浆加强；抹灰后一天应及时养护，不少于3天
（4）外保温施工要点：基层检查合格后方可进行下道工序施工；压网格布作为专项进行检查验收，网格布搭接不合格严禁下道工序施工；门窗洞口四周需加强部位要作为专项进行检查验收；
（5）面砖施工要点：基层要平整、干净，不得有空鼓、开裂，接茬处要平顺；选用专用勾缝剂勾缝，用勾缝工具挤压出浆至密实，要求无裂纹、空鼓；面砖粘贴完或勾缝完，应及时洒水养护。
（6）外墙涂料施工要点：必须基层平整无开裂、表面干燥；选用高弹性防开裂腻子，要分层涂刮，薄厚均匀，上道腻子干燥后再刮批下道；
（七）《工程防渗漏体系》
1、目得：减少或消除建筑工程中得渗漏现象，确保建筑工程得使用功能与质量，以质量促进品牌建设，提高客户满意度。
2、内容：包括工作职责、材料控制、设计做法、施工管理及过程控制、关键工序验收等。
3、施工阶段控制要点：
（1）重点控制部位：地下室防水、楼地面（卫浴间）防水、外墙防水、门窗防水、屋面、露台防水等。
（2）防水工程应由相应资质得专业队伍进行施工，作业人员应持证上岗。
（3）工程施工前14天，进场得防水材料按规定抽样复验合格后方可使用。
（4）施工前，施工单位必须编制专项施工方案，并按照规定程序报审、报批。正式施工前，必须执行样板引路制度，整个施工过程必须监理旁站。
（5）闭水试验需各方签字验收，并做好成品保护。
（6）卷材防水施工要点：重点控制基层、基层处理剂、附加层、卷材施工、搭接、过墙管节点与穿墙螺栓处理、保护层厚度与强度、成品保护等施工验收。
（7）防水混凝土施工要点：重点控制好砼计量搅拌（预拌砼质量证明文件）、振捣，施工缝、变形缝、后浇带、穿墙管、埋设件等施工验收。
（8）卫浴间防水施工要点：卫浴间墙四周根部设砼挡水坎，高度满足设计要求。现浇板预留洞口填塞分二次浇筑，先用掺入抗裂防渗剂得微膨胀细石混凝土浇筑主楼板厚度得2/3处，待混凝土凝固后进行第一次闭水试验（结构闭水），无渗漏后，再用掺入抗裂防渗剂得微膨胀细石混凝土填塞。
（9）外墙防水施工要点：施工单位编制专项施工方案，进行详细得技术交底，重点控制好门窗洞口、雨棚、阳台、变形缝、伸出外墙管道、女儿墙压顶、外墙预埋件、挑板等部位施工。
（10）外窗防水施工要点：施工单位编制专项施工方案，进行详细得技术交底，明确节点构造做法，特别强调对细部构造施工操作要领得掌握。
（八）《批量精装修施工管理细则》
1、目得：建立批量精装修施工管理体系，规范批量精装修工程施工流程。
2、内容：包括职责、材料设备验收、过程控制、质量停歇点、文明施工、竣工验收等。
3、要点：
（1）所有材料、构配件与设备得进场报验都需进行严格把关。
（2）土建界面验收合格后，装修单位方可进行大面积施工。
（3）施工前必须做样板，完成样板经确认后，方可进行大面积施工。
（4）总包与装修单位需共同做好半成品、成品保护工作。
（5）在工程竣工验收前，装饰总包单位必须提交具有相应资质检测单位出具得室内环境质量检测合格报告；
（九）《景观工程施工管理细则》
1、目得：明确工作流程与职责，强化景观工程施工管理，实现景观工程进度、质量控制。
2、内容：包括工作职责、组织管理、质量管理、竣工验收、单位考评等。
3、要点：
（1）工程部根据施工图设计情况与现场实际情况及时组织景观施工单位进场穿插施工。
（2）工程部组织施工现场协调会，及时解决交叉施工中存在得问题。
（3）工程部要认真组织苗木、土建、装饰及水电等材料得进场验收。
（4）地面铺装、墙体面层粘贴及树木支撑得施工，应先做样板，经工程部验收合格后，再大面积展开施工。
（5）景观工程必检点包括乔木栽植、地（路）面铺装。
（6）需及时对景观施工单位进行竣工考评及年度考评，作为对其客观评价得依据。
（十）《园林景观工程验收管理细则》
1、目得：规范园林景观工程得验收内容、验收程序、验收标准及验收记录，促进与加强园林景观工程得管理，确保效果达到预期目得。
2、内容：包括验收内容、验收组织与验收程序等。
3、要点：
（1）工程部需进行绿化工程、地（路）面工程、园林构筑物及其她造景、园林给排水与园林用电等工程得专项验收。
（2）景观工程竣工验收，由工程部组织，景观竣工验收小组成员共同参与。
（3）绿化栽植、硬质景观、水电安装等三方面得细部构造要求，需参见《建业集团景观工程验收图例手册》进行验收。
（十一）《建筑工地安全文明施工作业指引》
1、目得：树立企业良好形象，提高现场管理人员安全文明施工意识，规范安全文明施工标准，使安全文明施工有章可循，实现安全文明施工得标准化、规范化。
2、内容：包括围挡封闭、施工场地、临建建设、料具堆放、现场防护、现场标牌、治安、
环境综合治理等方面得管理。
3、要点：
（1）需在招标文件及合同中写明此指引内容，要求施工单位严格执行。
（2）施工主道路采用混凝土硬化路面，宽度不低于5m，厚度及强度应满足载重施工车辆通行。在市区主要路段得工地周围围挡高度应不低于2、5m，其它路段得围挡高度应不低于1、8m，围挡使用砌体或彩色压型钢板等硬质材料。
（3）施工工地得出入车辆应有防尘措施，不得撒漏飞扬污染物。施工现场应有排水、排污措施以确保排水畅通。
（4）现场材料应堆放整齐、有序，设置明显得状态标牌。
（5）严禁楼层超载乱堆物料，废料做到随做随清、工完料净场清。
（6）合理配备消防灭火器材，应有消防水源，超过30米得高层建筑要随层做消防水源管道，每层留设消防水源接口。
（7）瞧房通道：配合项目营销上得需要，工程部负责组织人员搭建瞧房通道。瞧房通道必须安全、便利。
（8）各建筑物四周立面采用密目式安全立网进行遮护封闭，挂设要求整齐、美观、无漏挂、无脱落。“四口”、“五临边”等部位应按相关规定要求做围挡。
（9）危险区域要有醒目得安全警示牌，夜间施工设警示红灯及照明。基坑工程施工前应编制方案并经过论证审批，基坑周围应有规范安全得围挡防护措施。安全通道要牢固、安全、醒目、方便通行。
（10）施工现场得用电线路、用电设施得安装与使用必须按照施工组织设计进行敷设，严禁任意拉线接电。
（11）工地临时用宿舍、办公用房得建筑构件得燃烧性能等级应为 A 级。当采用金属夹芯板材时，芯材得燃烧性能等级应为A 级，推荐芯材使用岩棉，严禁使用易燃得聚氨酯芯材等。
四、竣工交房阶段相关制度：
（一）《工程质量分户验收作业指引》
1、目得：提高交房满意度，减少投诉。
2、内容：包括验收前提条件、验收准备、验收内容、工作职责、验收方案及组织程序、验收结果判定等。
3、要点：
（1）介入时间：单体工程施工完成，各种结构、功能性检测合格，节能验收合格。
（2）验收主要内容：外观及室内空间、尺寸、使用功能；地面、墙面、顶棚质量；门窗、水、电、气、暖安装质量。其中防水工程及管道压力试验作为专项验收。
（3）组织程序：工程部按照分户验收方案进行组织，对每户验收结果形成明确结论。对有不合格项得，要及时进行处置。
（4）工程管理中心对分户验收项目进行抽查，若总包单位不同，应分别抽查。
（二）《建业集团交房图例手册》（土建、安装、装修、景观）
1、目得：明确、统一交房标准，增强各项目工程精品意识，提高集团交房满意度。
2、内容：包括交房应具备得基本条件、土建验收标准、安装验收标准、景观验收标准、大堂与公共部位精装修验收标准等。
3、要点：
（1）采用图文并茂得方式直观展示交房标准。
(2)土建验收标准主要包括室内、公共、室外等三方面得构造做法。
（3）安装验收标准主要包括给排水、暖通、电气、电梯、消防、智能等六方面得构造做法。
（4）景观验收标准主要包括绿化栽植、硬质景观、水电安装等三方面得构造做法。
（5）装修验收标准主要包括地面、墙面、吊顶、安装、成品保护等五方面得构造做法。
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分
（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；
工程质量管理 规 章 制 度 甘肃宏达路桥建设集团有限公司
目录 第一章总则 第二章质量责任制 第一节质量保证体系 第二节质量组织机构图 第三节公司各职能部职责 第四节公司各级治理人员岗位职责 一、公司治理人员岗位职责 二、项目经理部岗位职责 三、项目经理部各工种岗位职责 第五节总包单位与分包单位职责 一、总包单位质量生产责任制 二、分包单位质量生产责任制 第三章工程资料治理制度 一、工程技术文什治理制度 二、开工报告制度 三、图纸守审制度 四、技术交底制度 五、施工日志制度
六、隐蔽工程验收制度 七、施工组织设计的编制与审批制度 八、技术复核制度 九、工程变更治理制度 第四章工程质量治理制度 一、施工预备治理制度 二、施工现场治理制度 三、施工现场质量治理制度 四、施工现场办公室治理制度 五、施工现场材料、存放与治理制度 六、工程质量检查治理制度 七、三检制制度 八、样板制度 九、挂牌制度 十、成品爱护治理制度 十一、定期检查制度 十二、冬期施工治理制度 十三、夏季施工治理制度 十四、质量例会制度
十五、工程质量事故的评审与处置治理制度十六、工程质量考核方法制度 十七、工程质量奖罚制度 十八、优质工程申报制度 十九、回访保修制度 第五章工程质量检验制度 一、原材料检验制度 二、施工质量检验制度 三、检验批的划分原则 四、建筑工程质量验收的划分 五、建筑工程质量验收程序与组织 六、单位工程时期验收制度
建设工程质量治理制度 第一章总则 l、为了加强和完善我公司的质量治理工作，规范施工项目质量治理的行为，保证工程质量，确保合同履约及公司质量目标的实现，特制定公司质量治理制度。 2、公司在生产经营过程中，必须认真贯彻执行国家有关法律、法规，执行《建筑法》、《建设工程质量治理条例》，工程建设现行标准规范，严格按照工程质量验收规范和强制性条文，规定施工过程中质量治理行为，并制定相应的规章制度。 3、凡是在我公司内从事建设工程的新建、扩建和改建的工程质量监督治理，必须遵守本治理制度。 4、本制度对公司加强工程质量治理，争创优质名牌工程，提高合同履约，以及工程质量奖罚与考核做出了规定。 5、质量治理涉及到公司各部门、生产经营全过程和企业全体职员。为此，公司以公司总经理为首的质量治理保证体系，实行项目经理质量责任，落实质量职责。 6、公司各级单位和全体职员都应加强质量治理意识，遵守质量治理法律、法规和公司的各项治理制度，有权对建设工程的质量事故、质量缺陷进行检举。
某某集团 管理制度汇编 （2017年第一版） 试用 根据国家有关法规及公司管理运营工作的实际需要，制定颁布集团公司基本管理制度，适用于本集团经相关程序批准聘用的所有正式员工。 目录 第一章工作原则制度 (3) 第二章工作管理制度 (4) （一）公司文化制度 (4) （二）会议管理制度 (6) （三）入职离职制度 (7) （四）培训管理制度 (8) （五）合同管理制度 (9) （六）员工考勤制度 (9) （七）车辆使用制度 (11) （八）客户接待制度 (12) （九）员工出差制度 (14) （十）物资采购制度 (16) （十一）借支报销制度 (17)
（十二）公章管理制度 (20) （十三）基本礼仪要求 (21) 第三章工作使用表格 （一）会议记录表 (25) （二）招聘申请单 (26) （三）员工入职表 (27) （四）离职申请表 (28) （五）离职交接表 (29) （六）加班申请表 (30) （七）请假申请表 (31) （八）用印申请单 (32) （九）出差申请单1 (33) （十）采购申请单1 (34) （十一）采购申请单2 (35) （十二）入库登记表 (36) （十三）固定资产表 (37) （十四）出库登记表 (38) 本制度从发布之日起开始执行，最终解释权限归总裁办所有。 某某集团总裁办 2017年4月17日 第一章工作原则制度 一、工作基本原则
1、承诺以工作目标为出发点，放下一切情绪和干扰因素。 2、提出问题必须提出解决方案。 3、立足整体，把本职工作做到极致。 4、工作要抓重点，任何时候都要优先解决重要的事情。 5、鼓励对企业和工作负责任的不同声音表达。 6、下级对上级布置的工作内容和要求必须当场进行复述确认。 7、工作中，三会一层职责要清晰，其关系要明确，要求各司其职。 8、基于公司利益需求和职业化要求，上下级层面严禁越级请示汇报和布置安排工作。一旦违反，各警告一次，上级警告三次后总裁和主管副总裁约谈，下级警告三次后予以辞退。 二、基本管理制度的说明 1、目前阶段，基本管理制度的制定和落实坚持重点性、简化性和有效性三大原则。即突出管理重点、制度内容简单和有利于执行等方向。 2、基本管理制度的落实主要采取表格化管理。均属于试行性质。 3、基本管理制度制定部门：总裁办；执行落实部门：总裁办、综管部和财务部。 4、基于公司管理运营工作的实际需要，制定颁布如下基本管理制度。 （1）公司文化制度 （2）会议管理制度 （3）入职离职制度
工程部管理制度 前言 为了加强工程部管理，按时、按质、按量完成集团公司、项目公司领导完成的计划，特编制此手册。望工程部全体员工，齐心协力围绕工程部经理展开工作。严格遵守各项规章制度。以制度制约人，按章办事，规范行为。最终目标是：工程部各成员有章可循，有标准可依，使工地施工顺利进行，管理步入正规。
目录 （一）、工程部管理人员岗位职责 （二）工程进度和计划管理 （三）工程质量和安全管理 （四）工程资料管理 （五）施工图管理制度 （六）工地例会制度 （七）施工现场临时水电使用管理规定 （八）分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度（九）工程交接验收管理制度 （十）工程施工控制程序 （十一）工程变更控制程序 （十二）工程监理管理程序 （十三）分包工程的管理制度 （十四）、工程部工作流程图 （十五）、自来水施工流程 （十六）供电施工流程 （十七）煤气施工流程 （十八）工程竣工验收基本条件初审表 （十九）建筑工程竣工档案移交目录
（一）、工程部管理人员岗位职责 工程部经理岗位职责： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合综合部、销售部、造价部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 4、配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）。 5、参与工程的招投标工作。 6、参与合同谈判及合同的签定。 7、协助办理《工程施工许可证》。 8、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 9、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 10、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部主管岗位职责 1、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作。 2、项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。
龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录
一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价
根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。
二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。
项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部
建业集团工程管理制度简明操作手册一、涉及施工全过程的相关制度： （一）《工程管理制度》 1、目的：提升集团工程管理整体水平，促进工程管理标准化、规范化、科学化，提高工程质量，确保工程进度，保障安全生产和文明施工。 2、内容：坚持综合平衡、样板引路、过程控制、标准统一的管理原则。明确了工程管理中心、城市公司总经理、工程部在管理中的权责。 城市总经理为项目管理第一责任人、工程部经理为直接责任人。 3、要点：工程部在工程前期配合、工程开工准备、施工过程管理（含进度管理、质量管理、安全、文明施工管理、现场综合管理等）、工程验收、工程移交、工程后评估等阶段的工作内容及需要执行的工程管理制度。 （二）《工程管理程序细则》 1、目的：明晰项目开发各阶段工程管理关键工作的业务配合、衔接、协作及职责分工。 2、内容：分为前期设计配合、施工前期准备、工程施工、精装修、外网配套、景观、交房、项目后评估八个工作阶段管理程序。 3、要点： 前期设计配合阶段：熟悉宗地情况，选取材料设备、提出建标标准，参与施工图评审。 施工前期准备阶段：编制工程管理规划书、总控计划，三通一平，监理进场，降水、支护、桩基等单位确定进场。 工程施工阶段：做好进度、质量、安全文明施工控制，将设计变更及图纸错误控制在工程实施以前。 精装修阶段：做好单位选择进场，样板引路、材料确定、质量必检点控制，成品保护以及验收等工作。 外网配套、景观施工阶段：提前策划、及早进场，执行景观施工管理相关制度。 交房阶段：交房前完成分户验收、交房一个月前完成交房联合验收，按期向业主交房。 后评估阶段：项目决算后进行工程后评估，全面总结管理中的得失、教训。 （三）《工程承包商资源库管理细则》 1、目的：选择业绩优、能力强的工程承包商，保障集团经营计划的顺利实施。
龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作
(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 2. 目的 集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准； 规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。 3. 支持文件 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准； 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 《阶段性成果参考模板》 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准； 模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。 4. 管理办法 集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况； 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 具体管控办法详见下表： （该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理） 序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施 【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订 延缓土地款支付 【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订 【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签
龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)
编制说明 工程位于********************地区。本工程为混凝土框架结构，总建筑面积约为7.5万平方米，地下一层，地上六层，****************************。整个项目体量大、工期紧、质量要求高。作为该工程的施工总承包单位，公司在经营运作和施工组织等方面投入了大量的人力、物力，并决心以一流的工作质量，干出一流的工程，为首都建设再作贡献。 项目经理部为规范工程项目管理，实现工程项目的有效控制，根据《北京市建设工程施工现场管理办法》和公司质量、环境、职业、健康、安全《管理手册》的有关规定，制定了项目部的管理办法，规定工作制工作流程，希望各业务部门和参战单位狠抓落实，认真贯彻执行。
目录 第一章项目部组织机构及各部门主要职责 (3) 第二章经营管理部管理细则 (14) 第三章工程部管理细则 (20) 第四章技术管理工作细则 (26) 第五章施工资料管理 (30) 第六章工程部对劳务分包队管理规定 (32) 第七章质检站管理细则 (35) 第八章安检部管理制度细则 (77) 第九章物资管理实施细则 (99) 第十章财会管理工作职责 (108) 第十一章项目部办公室管理规定 (113)
第一章项目部组织机构及各部门主要职责
项目经理管理职责 1、全面负责项目经理部工作。组织和领导项目经理部职工学习国家、地方政府政策、法规、公司一体化管理方针及企业内部的各项规章制度、标准，保证公司一体化管理方针和目标、指标在项目上的贯彻落实。 2、代表公司对项目进行管理，履行公司与建设单位（业主）签订的工程总承包合同。 3、组织编制项目的实施性施工组织总设计、专业项目作业设计，制定项目质量、工期、成本、安全、文明施工等各项措施计划。组织编制项目创优规划，并组织实施。 4、组织编制项目的年、季、月施工计划以及劳务、材料、构件、机具、设备、资金等生产要素的优化配置计划，并进行动态管理。 5、贯彻落实公司关于质量、环境和职业健康安全的方针，执行公司三位一体体系文件。主持制订《项目综合保证计划》。保证公司三位一体管理体系在项目上的有效运行。 6、建立项目成本核算体系和核算制度。定期组织项目经理部各部门进行经济活动分析，进行成本预测、成本控制和成本核算。加强项目的财务管理，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，降低工程成本。 7、负责组织项目竣工与交付、工程结算、工程总结。 8、负责组织竣工验收以及工程经济、技术档案的收集、整理、编辑工作，并按规定在项目终结时完善归档。 9、自觉接受公司职能部门的指导、监督，定期向上级报告工作，如遇重大、紧急等特殊事项及时报告。 10、重视思想政治工作，加强职工精神文明建设，组织职工开展立功竞赛
龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗
鸿坤物业项目质保期内返修管理制度 （2016版） 1.目的 规范竣工交房项目质保期内返修工作标准及流程，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2.适用范围 鸿坤集团所有竣工交房项目。 3.相关定义 1.1.集中返修期：自项目集中交房结束后至少30个日历日，且未完结户均报事量连续7个日历日≤0.5 条为止。 1.2.未完结户均报事量： 备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 1.3.质保期内原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方愿意承担 质保责任并及时响应的工程整改项目。 1.4.质保期内无原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方不愿或 不能按《施工合同保修维修条款》要求承担质保责任，需委托第三方处理的工程整改项目。 1.5.报事完成：报事问题已整改完毕，内部现场验收合格视为报事“已完成”。 1.6.报事完结：报事问题整改完成且客户已确认的，视为报事“已完结”。 1.7.非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和 法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 4.管理原则 1.1.地产监督、物业协作原则： 1.1.1.地产负责返修决策、资源配置及协调，并对返修结果负责。 1.1. 2.在地产的统一组织下，各职能部门依据本制度第5条的职责内容分工协作。 1.2.分级分类管理原则： 1.1.3.根据报事处理的不同时长，按照集团颁布的《客服系统管理制度》报事升级规则，建立相应的升 级管理机制，匹配资源对升级报事进行处理。 1.1.4.其它重大问题、系统性问题或重点客户报事的升级不受4. 2.1升级报事处理时长的限制，由物业 返修负责人或地产项目工程负责人提议，升级召开专题会议或提交PMO会议讨论处理。
清风不如明月好 集团公司制度汇编 行政管理篇 第一章、总则 一、为科学、规范的开展公司行政工作，使公司能高效有序的运转，根据公司章程和相关制度、规定，制定本制度。 二、本制度是规范公司各机构日常工作的基础性制度，管理人员岗位、常设机构、议事机构的设立、日常工作的开展以及公司重大活动，都应将本制度作为基本行为准则加以遵守。 三、本制度的有关规定除股东大会、董事会另有规定外由办公室负责监督实施。 一、管理人员岗位设置、聘任、职责 四、公司管理人员包括董事、监事、董事长、总经理、董事长助理、部门经理。 五、董事、监事由股东提名，股东大会选举产生，向全体股东负责；董事长由董事会选举产生；监事会主席由监事会选举产生。董事、监事的职责除股东大会另有规定外由公司章程进行规范。 六、总经理由董事长提名，董事会聘任；董事长助理、部门经理由总经理提名，经营办公会议聘任。 七、总经理是公司的最高行政长官，负责公司的全面工作，领导全体干部员工实现董事会制定的战略目标，向董事会负责，董事会闭会期间向董事长负责。 八、董事长助理主要是根据不同方面工作的重要程度而设立，协助董事长实现战略目标并分管相关工作，向董事长负责。 九、部门经理作为本部门的第一责任人，全面负责部门各方面工作，领导部门全体人员落实部门目标责任，向董事长、总经理负责。 二、常设机构及职能 十一、公司设立综合管理部、财务部、计划部、采购部、技术部、
市场经营部、工程部。 十二、综合管理部的主要职责是： 1、根据公司的战略方针和发展目标，建立充满活力的公司文化，协助总经理实施各项发展计划； 2、为公司努力建立良好的外部公共关系，确保公司的发展顺利进行； 3、落实办公会议的各项决议，组织监督并实施公司各项制度和政策； 4、组织协调好公司各部门的关系，建立一个优秀的公司管理团队，推动公司高速、稳健的发展； 5、及时做好劳动工资、奖金及福利审核实施工作； 6、定期安排检查公司各部门的劳动纪律，督导员工的仪容仪表，适应公司整体发展需要； 7、安排好公司的各种工作会议，及时准确的做好会议记录，撰写会议纪要和决议文件，及时收集公司对内、外的各种活动的资料并妥善保管工作； 8、编写公司文件、行政年报、月报、周报的工作计划和工作总结，及时做好上传下达的工作并督促落实，统一公司各项文字材料的格式，做好档案收集整理工作； 9、做好公司各类合同的审核、收档以及印章保管工作； 10、做好公司各类资料、资质的保管工作，资质外借要严格审查，建立合理的制度使公司机密不泄露； 11、做好办公用品的购置、发放，控制和节约办公费用的开支，做好报刊信件的收发以及有效的车辆管理工作； 12、热情接待公司客户，做到大方得体，耐心细致； 13、不断提高个人工作素质，周到细致的做好人员招聘工作，对前来应聘的人员，合理有序的安排面试，做到言语专业、态度谦和，同时对公司的企业文化、工作制度、薪资待遇等方面进行适度讲解； 14、注意维持公司良好的办公秩序，保持办公场所的井然有序；
中化泉州石化项目 工程表格管理规定 文件编号：QZSH-XM-ZLGL-18-2011 1.目的 为规范中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录和工程管理用表，统一EPC承包商或施工承包商(以下简称承包商)、监理单位报业主管理的表单格式，特编制本管理规定。2.范围 适用于中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录、工程管理的用表规定。 3.管理规定 3.1交工资料、施工过程记录用表 (1)石油化工安装工程、建筑工程交工资料用表执行SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》；施工过程记录执行SH/T3543-2007《石油化工建设工程项目施工过程技术文件规定》；报验采用SH/T3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，需要向
业主审批的监理、承包商应同时采用新增工程管理通用表格。 (2)安装工程不足部分由国家或行业有关各专业施工及验收规范中的交工验收表格补充；建筑工程不足部分用福建省地方标准DBJ13-56-2004《福建省建筑工程文件管理规程》(施工分册)补充，如需EPC承包商签认的表格，则由承包商自行增设EPC签字栏。 (3)项目中有关铁路、公路、港口码头、电信、动力站、35KV以上送变电工程和长输管道工程的交工技术文件内容及格式应按DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》、GB/T50328-2001《建设工程文件归档整理规范》、GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》及相关行业标准的规定执行，如上述项目设计文件中有具体规定的以设计文件要求为主。 (4)锅炉、压力容器、起重机械、电梯等特种设备安装工程的交工技术文件内容除执行石化行业规定外，还应执行中华人民共和国国务院第549号令《特种设备安全监察条例》的规定。 3.2 工程管理用表 (1)承包商表格。业主在监理表格的基础上增加相应承包商管理用表，承包商在使用规范规定的表格基础上，当需要向业主报审或报验时使用业主增加的施工管理用表报送监理单位和业主，这类表格作为过程管理资料归档，不作为交工资料存档。 (2)监理表格。在监理过程中，业主、监理和承包商所使用表格原则上执行SH3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，其他通用表格遵循本规定附表。涉及到施工单位、EPC 承包商报审的表格（除SH/T3903 A.3表格外）参照附录1的样表格式修改，增加施工单
集团管理制度汇编（制度范本、DOC格 式）.DOC 1、聚友的标志及标志说明整个标志是“聚友”英文（UNION FRIEND）缩写“U、F、”的变形,使人清晰明了地分辨出这是聚友集团的标志。标志的画面由不规则的大小三个块组合而成，暗合本公司是一家集团公司，实力雄厚、多业发展。标志中心是一个圆，以圆为中心，三根白线呈放射状向四周辐射，象征本公司以董事长为核心，团结并惠及所有加盟聚友人行列的有志之士。从整体来看，标志有实体三块，其多样化由鹿角的周边延伸，空白部分以放射状分布，构成有方有圆、虚实相间的想象空间，寓意本公司业务触角四通八达，也表达了聚友人跨越世纪、走向世界的豪迈气概和领先意识。 2、聚友的标志、中文、英文标准组合企业中/英文和标志的组合是采用与企业相协调一致的标准字体，为本公司所专有，所用字体为中文简体新艺体，英文字体为Zurich UBIKEx BT。在企业对外宣传以及事务传达中，不可用其它字体取代其视觉传达功能的象征性。电脑适用软件系统为MAC>I11ustrator/Freehand PC>Core1draw/Photoshop 3、聚友的标准颜色及颜色组合（1）标准颜 色企业标准色是为了增加企业识别而特定的专用色彩。
确定深蓝为聚友的色彩象征，我们将其命名为聚友蓝，色标为：C100M85Y25。（2）颜色组合 A、蓝色底，白色标志和中、英文 B、白色底，蓝色标志和中、英文 C、柠檬黄色底，蓝色标志和中、英文 D、蓝色底，柠檬黄色标志和中、英文其中， C、D两种颜色组合主要用于路牌和灯箱广告，柠檬的色标为Y80。聚友的核心价值观追求在以信息产业为主导的有限多元领域，通过不懈的努力实现顾客的梦想，并通过脚踏实地，锲而不舍的艰苦奋斗，使聚友成为国内及至世界同行业领先的企业。员工人是聚友发展之本。正直、自律、敬业、精业，积极进取，勇于创新的员工是聚友最大的财富。聚友在尊重人格、尊重个性、尊重知识的基础上，倡导员工团结协作，共同奋斗。市 场市场是聚友发展之源。在市场上永远比竞争对手领先一步是聚友成功的秘诀。聚友以市场为导向，立足实现，开拓创新，不断发掘富有潜力和前景的国内外市场，以满意的市场占有率，确立聚友品牌的行业地位和技术标准。技术广泛吸收世界范围内与聚友产业相关的最新研究成果，并在独立自主的基础上，创造性地发展自己的核心技术和技术应用体系，以卓越的技术，产品和服务，自立于国内乃至世界同行业列强之林。精神爱国家、爱生活、爱事业、勤学习、勤思考、勤实践。诚树业，忠诚敬业，团结协作，开拓创新，用勤劳的双手，共创美好未来。
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版) 文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部 编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江 生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016年版) 1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态 是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。 现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: ●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服 务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 ●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、 员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 ●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 ●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 ●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 ●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
建业集团工程管理制度简明操作手册 一、涉及施工全过程的相关制度： （一）《工程管理制度》 1、目的：提升集团工程管理整体水平，促进工程管理标准化、规范化、科学化，提高工程质量，确保工程进度，保障安全生产和文明施工。 2、内容：坚持综合平衡、样板引路、过程控制、标准统一的管理原则。明确了工程管理中心、城市公司总经理、工程部在管理中的权责。 城市总经理为项目管理第一责任人、工程部经理为直接责任人。 3、要点：工程部在工程前期配合、工程开工准备、施工过程管理（含进度管理、质量管理、安全、文明施工管理、现场综合管理等）、工程验收、工程移交、工程后评估等阶段的工作内容及需要执行的工程管理制度。 （二）《工程管理程序细则》 1、目的：明晰项目开发各阶段工程管理关键工作的业务配合、衔接、协作及职责分工。 2、内容：分为前期设计配合、施工前期准备、工程施工、精装修、外网配套、景观、交房、项目后评估八个工作阶段管理程序。 3、要点： 前期设计配合阶段：熟悉宗地情况，选取材料设备、提出建标标准，参与施工图评审。 施工前期准备阶段：编制工程管理规划书、总控计划，三通一平，监理进场，降水、支护、桩基等单位确定进场。 工程施工阶段：做好进度、质量、安全文明施工控制，将设计变更及图纸错误控制在工程实施以前。
精装修阶段：做好单位选择进场，样板引路、材料确定、质量必检点控制，成品保护以及验收等工作。 外网配套、景观施工阶段：提前策划、及早进场，执行景观施工管理相关制度。 交房阶段：交房前完成分户验收、交房一个月前完成交房联合验收，按期向业主交房。 后评估阶段：项目决算后进行工程后评估，全面总结管理中的得失、教训。 （三）《工程承包商资源库管理细则》 1、目的：选择业绩优、能力强的工程承包商，保障集团经营计划的顺利实施。 2、内容：包括管理原则、权责、承包商类别、入库条件、入库程序、选用、考核、奖惩、列入黑名单等。 3、要点： （1）各类承包商必须满足入库条件，通过审批入库，供所有城市公司使用。战略总包单位可以直接发包，普通总包单位需履行招标程序。 （2）逐步扩大承包商队伍，鼓励各城市公司自主优选合作单位，充分引入竞争机制。 （3）定期对总承包单位进行综合考评，奖优罚劣，考评结果在全集团进行公告。对不合格的单位和项目部予以淘汰，严重的列入黑名单。 （四）《工程总承包单位考评管理细则》 1、目的：建立量化考评指标，客观评价总包单位的履约状况、配合情况，为集团工程总包单位管理、决策提供依据。 2、内容：包括工作职责、季度考评办法、半年考评办法、奖惩等。 3、要点： （1）考评由季度及半年考评组成。季度考评由城市（项目）公司负责组织，并按规定时间、流程将考评结果备案至工程管理中心。半年考评由工程管理中心负责组织。