建业集团培训管理制度（RF—2010—ZD01）
目录
第一章总则
第二章培训原则与目标
第三章培训工作职责
第四章培训体系
第五章培训的形式和种类
第六章培训需求调查与计划制订
第七章培训的实施与评估
第八章培训资源与信息管理
第九章员工权利与义务
第十章附则
第一章总则
第一条目的
为使集团培训工作更加规范化、制度化，不断适应集团发展需要，造就高素质的员工队伍，为集团的可持续发展提供人力资源保障，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于集团各分支机构全体人员。
第二章培训原则与目标
第三条培训原则
（一）系统性原则：员工培训是全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
（二）主动性原则：员工培训强调员工的参与和互动，发挥员工的主动性。
（三）三个面向原则：员工培训要面向集团经营发展战略需要、面向员工实际工作需要、面向员工个人职业发展需要。
（四）多样性原则：员工培训要充分考虑培训对象的层次、类型，培训内容和形式要丰富多样。
第四条培训目标
（一）积极宣传集团战略与文化，提高员工凝聚力。
（二）提高员工整体素质水平，把因知识、能力不足或工作态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度。
（三）为集团发展需要培养合格的管理人员和专业人员。
（四）为员工个人职业生涯发展提供帮助，使员工达到实现个人价值的目标，促进集团与员工的共同发展。
第三章培训工作职责
第五条术语与解释
（一）集团各分支机构：含集团董办、总裁办、各职能中心、城市公司、专业公司。
（二）培训管理部门：含人力发展部及总部以外其他分支机构的管理部。
第六条董事会在培训方面的工作职责是
审批集团中长期培训规划。
第七条董事长在培训方面的工作职责是
（一）审批集团培训制度；
（二）审批集团公派进修(50000元以上)。
第八条总裁在培训方面的工作职责是
（一）审核集团培训制度；
（二）审核集团中长期培训规划；
（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训。
第九条执行总裁在培训方面的工作职责是
（一）审核集团中长期培训规划；
（二）审批集团年度培训计划及预算；
（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；
（四）审核集团培训制度；
（五）审批集团培训细则；
（六）审批计划外培训及费用。
第十条人力资源管理中心总经理在培训方面的工作职责是
（一）审核集团培训制度；
（二）审核集团培训细则；
（三）审核计划外培训及费用；
（四）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；
（五）指导、检查、监督培训工作。
第十一条各分支机构负责人为本单位培训工作的第一责任人，各分支机构负责人在培训方面的工作职责是
（一）审批本单位年度培训计划；
（二）审核本单位员工外部短期培训申请；
（三）监督本单位年度培训计划的执行。
第十二条人力发展部在培训方面的工作职责是
（一）制定集团培训制度、细则及流程并监督执行；
（二）编制集团年度总体培训需求调查分析报告；
（三）制定集团年度培训计划并组织实施和评估；
（四）集团培训体系的建设与维护；
（五）高级职别人员培训档案的建立与维护；
（六）审核各城市公司年度培训计划及预算并对执行情况进行指导、考核与监督；
（七）建设管理集团内训师师资队伍，积极组织开发和编写适用的培训课程。
第十三条各中心设兼职培训专员负责本中心、专业序列范围内培训工作，各中心兼职培训专员在培训方面的工作职责是
（一）编制本中心年度培训需求调查分析报告；
（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估；
（三）本中心员工培训档案的建立与维护；
（四）协助人力发展部开展培训工作。
第十四条城市公司、专业公司管理部在培训方面的工作职责是
（一）编制本单位年度培训需求调查分析报告；
（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估；
（三）本单位员工培训档案的建立与维护；
（四）协助人力发展部开展培训工作。
第四章培训体系
第十五条集团实行培训层级体系、课程体系、组织体系相结合的矩阵式培训体系。
第十六条培训层级体系根据培训对象进行划分
（一）依据不同层级，集团培训可以分为针对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、专业人员和新员工的培训。
（二）新员工均应按照《建业集团员工录用及试用管理细则》和《建业集团岗位导师管理细则》的规定参加相应入职培训。课程主要分为综合培训和岗位培训两类，综合培训包括集团发展史、企业文化、企业战略、员工手册、职业生涯规划、集团项目介绍、房地产开发流程；岗位培训包括岗位环境（职责、工作流程与标准）、试用期目标与计划、专业技术知识。
（三）按照每一层级的工作性质特点、应具备的知识技能、素质、专业和工作技巧等，结合其它必须掌握的相关知识进行有深度、广度、针对性的培训。
第十七条培训课程体系是指按照在职各层级员工工作所需不同能力，为各层级员工的不同发展阶段提供阶梯式培训课程。培训课程体系主要包括素质类培训、专业类培训、基础建设类培训和进阶类培训。
（一）素质类培训是指从意识、态度、自我管理等方面出发，为满足集团发展需要而开展的培训，包括工作态度、职业规划、时间管理、团队合作、沟通技巧、职场技能（商务礼仪、专业形象、公文写作、计算机应用）、激励授权技巧、目标管理、会议管理、团队管理、情绪管理、领导艺术、危机管理、户外拓展等内容。
（二）专业类培训是指按集团现有专业类别划分，对各专业序列人员分别开展的培训。
（三）基础建设类培训是指从集团对员工的基本要求出发而开展的基础性培训，包括企业文化、制度流程、岗位工作规范和操作指引等内容。
（四）进阶类培训指为了提高员工综合素质、能力、知识而进行的培训，包括学历教育、职业经理人进修等内容。
第十八条培训组织体系依据培训组织者的不同划分为一级培训和二级培训。
（一）一级培训由人力发展部具体实施，主要负责高层管理人员培训、中层管理人员培训、新员工培训（综合培训）、专业类培训、素质类培训、进阶类培训。
（二）二级培训由其它培训管理部门具体实施，主要负责基层管理人员培训、专业类培训、素质类培训、基础建设类培训、新员工培训（岗位培训）。
第五章培训的形式和种类
第十九条培训的形式主要包括集中培训、在岗培训、自我培训。集中培训一般由集团各级培训管理部门组织，只有此形式的培训适用《建业集团内部培训讲师管理细则》、《建业集团培训纪律管理细则》等相关培训管理细则。同时集团提倡员工进行在岗培训和自我培训。
（一）集中培训是针对工作中共性的、有必要让员工理解和掌握的内容（如工作必须的技能、知识、理念等）对员工进行的集中脱产培训。根据情况采用讲师授课、小组交流、现场答问等形式。
（二）在岗培训是指在日常工作中对员工的培训，即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评估考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。在岗培训主要由管理人员或业务骨干进行授课、指导。
（三）自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员应在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班或出差。
第二十条培训种类主要有以下两种
（一）内部培训：对培训需求量大的课程，在条件允许的情况下结合集团实际由集团各级培训机构组织的培训，为了适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加集团内部举办的各种培训课程。
（二）外部培训：集团员工在外部培训机构或企业进行学习，包括集团公派或者个人自费的职称、资格考试辅导培训、专业知识和技能培训、企业经理人进修、学历进修等。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）
第六章培训需求调查与计划制订
第二十一条每年10月初，各分支机构针对本机构内人员进行培训需求调查并编制本分支机构年度培训需求分析报告报人力发展部备案，同时制订下年度培训计划及预算，报人力资源管理中心审核。
第二十二条各分支机构年度培训计划经人力资源管理中心审核后，汇同本单位年度工作计划报集团计划督查部（具体执行见《建业集团年度经营计划管理制度》）。
第二十三条每年10月份，人力发展部组织集团层面培训需求调查，调查对象主要针对集团管理人员，根据调查结果编制集团年度培训需求分析报告，拟订集团下年度培训计划及预算，人力资源管理中心总经理审核后报计划督查部（具体执行见《年度经营计划管理制度》）。
第二十四条集团整体年度培训经费按上年度销售额的2‰计提，人力资源管理中心在此范围内审核各分支机构预算，具体由各分支机构财务管理部门依据《集团预算管理制度》执行。
第二十五条各分支机构必须按年度预算保证员工培训经费，不得将培训经费挪作他用。财务部门对培训主管部门在培训经费额度内合理使用要积极给予支持，保证正常支出。
（一）下列费用在培训经费中列支：组织内部培训而产生的培训场地、物料、餐费，培训师费用，员工经批准后参加外部培训产生的培训费、资料费、考试费；集团公派学历教育，合同规定由集团承担的费用。
（二）下列费用不得在培训经费中列支：非培训目的的考察费用和会议费用。
第七章培训的实施与评估
第二十六条培训的具体实施
（一）培训实施前：培训前两周，培训主办单位须填写《培训报告表》（见附件1）报培训管理部门（无此项报告者，培训管理部门有权拒绝进行培训积分及报销内训师费用）。内部培训须在开课前1周由培训主办单位落实培训内容、培训师、培训时间、场地、参加人员名单及培训物料等工作，并至少提前3天下
发培训通知。
（二）培训实施中：内部培训须由培训主办单位组织参训人员填写《培训签到表》，过程中还应及时听取老师与参训人员的意见，检查培训过程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。外部培训此项省略。
（三）培训实施后：培训主办单位应组织参训人员在内部培训后填写《培训效果评估表》（见附件2），并在培训后10个工作日内将此次培训的《培训实施总结表》（见附件3）送交培训管理部门归档积分。参加外部培训的人员须在培训后10个工作日内将培训资料、证书送交培训管理部门，并在15个工作日内将培训内容制作成课件并进行内部授课。内部授课由培训管理部门确定参加培训人员范围，授课时间不低于1个小时。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）
第二十七条培训评估
培训结束时，由受训人员填写《培训效果评估表》为培训一级评估；培训结束后10个工作日内，由培训主办单位提供《培训实施总结表》及训后考试考核结果，此为培训二级评估。
人力资源管理部门不定期对受训人员直接上级进行访谈，了解受训人员的行为及绩效改进情况，衡量员工在工作岗位上对培训知识的运用程度及产生的效果，结合绩效考核工作进一步开展后续培训，此为培训的第三、四级评估，并以此作为完善培训的措施和制定下一年度培训计划的参考依据。
第二十八条培训档案管理
培训管理部门建立培训工作档案和员工培训档案，存档签到表、培训效果评估、培训总结等资料并详细记录员工培训积分情况。
人力发展部将定期检查各分支机构的培训档案管理工作。
第二十九条计划外培训
计划外培训是指不在当年度培训计划内，但在实际工作中又存在培训需求的培训项目。计划外培训可由个人或部门提出申请，报人力资源管理中心审核，执行总裁审批后进行，否则不予支付相应费用。
第八章培训资源与信息管理
第三十条各级培训管理部门有义务向员工提供相关培训课程信息。
第三十一条参加外部培训的员工在培训结束后10个工作日内向培训管理部门提交课程课件、光盘、书籍等有关的资料并有义务对集团其他员工进行传递培训。
第三十二条内部培训结束后10个工作日内，培训主办单位应将培训课件、光盘、书籍等相关资料提交培训管理部门。
第三十三条人力发展部负责建立集团培训资源库，包括课程资源及培训师资源，并在集团范围内公布，各分支机构可向人力发展部借阅各种课件、光盘、书籍等培训资料，也可请求人力发展部协助聘请外部培训师或调配内部培训师（具体执行见《建业集团内部培训讲师管理细则》）。
第九章员工权利与义务
第三十四条员工培训的权利
（一）员工有权利根据工作需要和个人职业生涯规划参加集团内部举办的各类培训。
（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的相应待遇。
（三）员工有权利向培训管理部门提出改进培训效果的建议。
第三十五条员工培训的义务
（一）培训期间受训员工应认真学习，努力达到培训目标。
（二）培训期间应遵守培训纪律。（具体执行见《建业集团培训纪律管理细则》）
（三）员工有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生效果。
第十章附则
第三十六条本制度与下列工作细则配套使用：
（一）《建业集团岗位导师管理细则》；
（二）《建业集团员工录用及试用管理细则》；
（三）《建业集团培训纪律管理细则》；
（四）《建业集团培训积分管理细则》；
（五）《建业集团内部培训讲师管理细则》。
第三十七条本制度由人力资源管理中心人力发展部进行起草与修订，由各职能中心负责人、执行总裁及总裁进行审核，董事长批准后发布执行。
第三十八条本制度自发布之日起生效，原有相关制度、办法同时废止，相关事项以本制度为准。
第三十九条本制度解释权属于人力资源管理中心。
附件：
附件1: 《培训报告表》
附件2: 《培训效果评估表》
附件3: 《培训实施总结表》
注：相关附件详见资料库--企业知识库--公共知识库--人力知识库--《建业集团培训管理制度》附件。
建业集团外部培训管理细则
(RF—2010—ZD01—XZ01)
第一条目的
为了培养员工良好的学习风气，提供多元化的外部培训机会，使员工综合素质符合集团发展及个人成长需要，特制定本管理细则。
第二条术语与解释
（一）外部培训是指集团员工在集团以外的培训机构进行学习，包括集团公派或者个人申请的职称、资格考试辅导培训、专业知识和技能培训、企业经理人进修、学历进修等。
（二）公派进修是指根据集团年度培训计划由集团出资，单人培训费用在10000元及以上的学历教育、研修班等外部培训。
（三）公派短期培训是指由集团出资，单人培训费用在10000元以下的公开课、研讨班等外部培训。
（四）个人申请培训是指个人申请并经批准的各种形式的外部培训。
（五）训后服务期限是指员工按照培训协议约定，于学习完成后在原劳动合同基础上延长服务的期限。
第三条原则
（一）集团鼓励在职员工利用业余时间参加各类培训机构举办的学历进修、职业资格考试辅导等各种形式的培训。
（二）集团为符合条件的员工外出培训提供便利与支持。
（三）集团员工参加外部培训，原则上应对口于其在集团的相关工作岗位，以有利于提高岗位工作绩效为前提。
第四条管理职责
（一）人力发展部负责制订年度公派进修计划，经人力资源管理中心总经理审核、总裁审批后执行。
（二）集团各分支机构负责根据实际选派本单位范围内人员参加各种专业知识技能方面的外部短期培训，由分支机构负责人、人力发展部审核，人力资源管理中心总经理批准后执行。
（三）各级培训管理部门负责本单位范围内个人申请培训的报批管理工作。
（四）外部培训的备案及积分由各级培训管理部门负责，具体规定见《培训积分管理细则》。
第五条公派进修
（一）由人力资源管理中心根据员工状况、个人规划、服务年限、级别、岗
位重要性、培养潜质等，每年度制订公派学历进修计划，选派重要岗位员工参加外部进修。
（二）审批流程：被选派员工在进修前填写《员工外部培训申请表》（见附件一）并根据费用额度按以下流程审批：
费用折合人民币10000元及以内的由本单位负责人审核，人力资源管理中心负责人审批后执行。
费用折合人民币10000元—30000元（含）的由本单位负责人和人力资源管理中心负责人审核，执行总裁审批后执行。
费用折合人民币30000元—50000元（含）的由本单位负责人、人力资源管理中心负责人及执行总裁审核，总裁审批后执行。
费用折合人民币50000元以上的由本单位负责人、人力资源管理中心负责人、执行总裁及总裁审核，董事长审批后执行。
（三）集团与外部培训单位签订《委托培训协议》(见附件二)，此协议作为参训人劳动合同的附件。
（四）公派进修员工与集团签订《员工进修协议书》（见附件三），此协议作为参训人劳动合同的附件。
（五）集团根据协议支付学费、书本费等培训费用（不含差旅费），人力发展部负责办理相关手续。费用折合人民币10000元—30000（含）的，训后服务期限至少2年。费用折合人民币30000元—50000元（含）的，训后服务期限至少3年。费用折合人民币50000元—100000元（含）的，训后服务期限至少4年。费用折合人民币100000元以上的，训后服务期限至少5年。
（六）受训人须在进修结束7个工作日内持学历证等证件原件到人事管理部续签劳动合同。证件原件由人力资源管理中心代为保管，至约定训后服务期满后退还员工本人。
（七）公派进修期间差旅费由受训人所在分支机构承担。总部人员差旅费由人力发展部承担。具体费用标准依据《集团差旅费管理细则》执行。
（八）公派进修人员如考试成绩不过关未能取得结业资格者，应呈报具体理由，由人力资源管理中心负责人审核，并经执行总裁批准后，可报销培训费的80%。但是由于个人不努力或违反培训单位有关规定等原因而未能取得结业证或
中断学习的不在此列，其培训费完全由个人自行负担。
（九）公派进修人员如在进修期间离职（含辞职、被辞退、劳动合同终止和自动离职四种情形），须全额偿还集团已付进修费用，并按集团已付费用的20%支付违约金。
（十）在进修后约定的服务期限内辞职、被辞退或自动离职的，培训费用依据其已履行的训后服务期限以月为单位按比例抵消，并支付违约金（按集团提供进修费用的10%计算）。
第六条公派短期培训
（一）集团各分支机构根据实际情况选派本单位员工参加公派短期培训，员工也可根据岗位工作需要提出短期培训申请，经批准后按公派短期培训对待。
（二）审批流程：被选派员工填写《员工外部培训申请表》报本单位负责人审核，人力资源管理中心负责人审批后执行。
（三）员工参加有培训证书的公派短期培训，因成绩不合格未能取得证书的，应将具体原因呈报所在分支机构负责人、人力发展部负责人审核，并经人力资源管理中心负责人批准后报销培训费的80%。但是由于个人不努力或违反培训单位有关规定等原因而未能取得证书或中断学习的不在此列，其培训费完全由个人自行负担。
（四）对于有培训证书的公派短期培训，受训员工须在培训结束后7个工作日内将培训证书原件报所在分支机构培训管理部门及人力发展部审核，并留存复印件。
（五）受训员工须在培训结束后15个工作日内至少完成在本部门的内部授课，授课时间不得少于1个小时，同时将内部授课的相关资料报所在分支机构培训管理部门及人力发展部备案，否则培训费用不予报销。
（六）培训结束后，由受训员工填写《员工外部培训报告书》（见附件四），报人力发展部审核、人力资源管理中心总经理审批后报销费用。
第七条个人申请培训
（一）个人申请参加外部培训全年合计时间不得超过30天，且优先占用年休假时间。
（二）审批流程：个人填写《员工外部培训申请表》并根据培训时间长短按
以下流程审批：
个人申请外部培训全年累计时间在一周及以内的由本单位负责人审批后执行。
个人申请外部培训全年累计时间多于一周、少于15天（含）的由本单位负责人审核，人力资源管理中心负责人审批后执行。
个人申请外部培训全年累计时间多于15天、少于30天（含）的由本单位负责人审核，执行总裁审批后执行。
第八条外部培训考勤及积分管理
（一）员工参加外部培训须填写《员工外部培训申请表》并在人力资源管理部门备案，培训期间占用工作时间的可按正常出勤计，否则按事假处理。
（二）员工参加各类形式的外部培训后，均应在20个工作日内将受训资料、受训情况、考核结果、所获证书等有关资料上报所在分支机构培训管理部门及人力发展部备案，依据《培训积分管理细则》由各级培训管理部门根据培训时间长短、培训程度、所获证书、考核结果等情况进行培训积分录入，同时作为集团调配、选拔及任免的参考依据。属外部短期培训的还应上报部门内部授课的相关资料，否则不予录入积分，具体积分办法见《培训积分管理细则》。
第九条附则
（一）本细则由人力资源管理中心人力发展部进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，执委会分管领导批准后发布执行。
（二）本细则自发布之日起生效，集团原有相关细则、规定、通知、办法等同时废止。
（三）本细则解释权属于人力资源管理中心。
附件：
附件1: 《员工外部培训申请表》
附件2: 《委托培训协议》
附件3: 《员工进修协议》
附件4: 《员工外部培训报告》
附件一：员工外部培训申请表
申请日期：
附件二:
委托培训协议
甲方：建业住宅集团(中国)有限公司
乙方：**培训单位
甲方因提升经营管理水平的需要，经研究决定委派员工___________参加乙方培训课程。为此甲、乙双方达成如下协议：
一、甲方委托乙方实施培训学员名，姓名及集团内任职。
二、乙方培训名称为，培训证书名称为。
三、培训费元，分次付清，时间以前付元，余下时间结清。
四、乙方应按照招生大纲的有关培训项目标准及国家教学大纲认真完
成课时教学。
五、乙方培训时间为年月日至年月日结束。培训结束后按有关规定考核、鉴定。
六、乙方在培训结束后，应按照甲方要求将结业证书等证件邮寄到甲方人力发展部处。
七、本协议一式两份，甲、乙各留存一份。
甲方（签章）：乙方（签章）：年月日年月日
附件三：员工进修协议
甲方：建业住宅集团（中国）有限公司
乙方：**培训单位
根据《外部培训管理细则》，经双方协商，就员工进修具体事宜订立如下协议：
一、乙方参加进修期间自年月日至年月日止。
二、乙方参加进修的形式为
三、乙方在职进修的学费、书本费等培训费用共￥_________元（大写元），依据《外部培训管理细则》甲方为乙方提供培训费用的_______%，共计￥ 元（大写￥ 元），按集团承担差旅费的，依据《差旅费管理细则》
执行。
四、乙方学习期满须继续为甲方服务年。
五、乙方所获得的证书和成绩单须报交集团人力资源管理中心保管，作为集团调配、选拔的参考依据，待服务期限届满退还乙方。
六、违约责任：如在进修期间辞职或因违反工作纪律被辞退的，须全额偿还集团已付进修费用，并支付违约金（具体金额按集团提供进修费用的20%计算）。如在进修期满劳动合同存续期间辞职或因违反工作纪律被辞退的，培训费用随其已履行服务期限按比例以月为单位等额抵消，并支付违约金（按集团提供进修费用的10%计算）。
七、本协议未尽事宜依据《外部培训管理细则》及集团相关制度执行。
八、本协议一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
九、本协议自签订之日起生效。
甲方（盖章）：乙方：
法人代表或授权人：身份证号：
年月日年月日
附件四：员工外部培训报告
建业集团岗位导师管理细则
(RF—2010—ZD01—XZ05)
第一条目的
为了充分利用集团内部先进的技能和经验，帮助新员工尽快适应岗位要求，完善集团人才培养机制，特制定本细则。
第二条术语与解释
岗位导师制：指安排集团中富有经验和良好管理技能的专业人员或管理人员对新员工给予支持和指导，是集团在职培训的一种形式。
人力资源管理部门：人力资源管理中心及总部以外其它分支机构的管理部。
第三条岗位导师的任职资格
（一）新员工直接上级或所在部门高级专业序列以上（含高级）员工。
（二）司龄一年以上。
（三）理解并认同企业文化，乐于助人。
（四）工作能力强、专业经验丰富。
第四条岗位导师的确定
（一）新员工到岗前两天，由新员工直接上级提名，经所在分支机构负责人审批后确定新员工岗位导师人选，并报人力资源管理部门备案。
（二）除非特殊情况，新员工直接上级一般不出任岗位导师。
（三）一名岗位导师最多同时指导两名新员工。
第五条岗位导师的工作内容
（一）新员工到岗日，与新员工共同制订试用（实习）期工作计划。
（二）帮助新员工熟悉工作环境和相关规范制度。
（三）帮助新员工了解企业文化与战略、岗位职责、业务流程。
（四）定期与新员工进行沟通，了解其最新思想动态。
（五）通知新员工参加集团入职培训。
（六）对新员工试用期的工作能力、业绩进行考核。
（七）督促新员工按期上报转正材料。
（八）新员工转正后帮助其进行职业发展规划与辅导。
（九）接受人力资源管理部门的检查和监督。
第六条岗位导师的工作流程
（一）到岗前一天：通过应聘登记表了解新员工情况并准备新员工试用岗位的岗位说明书。
（二）到岗第一天：协助新员工办理入职手续。同有关部门确认办公设备的准备情况。向本部门员工和主要接口部门人员介绍新员工。与新员工共同确认试用（实习）期工作计划及首日工作内容。协助解决新员工到岗日的午餐、宿舍等相关后勤问题。
（三）试用（实习）期间：与新员工定期沟通，了解新员工对新环境及新工作内容的适应情况和建议。谈话次数要求：第一个月1次/周，第二个月及以后1次/2周，谈话后须填写《试用期考核表》。
（四）试用期结束后：与新员工进行转正面谈，就试用期新员工工作表现和业绩进行总结。同新员工直接上级、人力资源管理部门的人员分析新员工目前存在的问题与不足。面谈后填写《试用期考核表》（具体执行见《建业集团员工录用及试用管理细则》）。
（五）转正后：同该员工进行面谈，确定其个人职业发展规划并进行相应辅导。
第七条岗位导师的管理
（一）岗位导师的工作内容应列入本人工作绩效考核项目。
（二）担任岗位导师的情况将做作为该员工年终评先及晋升的参考依据之一。
（三）新员工试用期满，由被指导人对岗位导师进行评价（见附件一《岗位导师评价问卷》），以此作为岗位导师的年终评价依据。
（四）人力资源管理中心将于每年12月份进行岗位导师年终评价。年终评价得分为年度内历次被指导人评价的算术平均数。同时，岗位导师每多指导1人，年终评价得分上浮0.5分。
（五）岗位导师年终评价结果分四个等级：A（90分及以上）、B（70-89分）、C（60-69分）、D（0-59分）。
第八条本细则由集团人力资源管理中心人力发展部进行起草与修订，人力资源管理中心审核，集团执委会分管负责人批准后颁布执行。
第九条本细则自发布之日起生效，原有相关细则、规定、通知、办法等同时废止，相关事项以本细则为准。
第十条本细则解释权属于人力资源管理中心。
第十一条附件
附件1: 《岗位导师评价问卷》
岗位导师评价问卷
您好，岗位导师制是人力资源管理中心对员工培训、职业发展规划的一项重要举措。您的试用期指导就要结束了，请您认真填写此问卷。您的评价将有助于岗位导师清楚地了解自己的专业素养和管理能力。我们承诺问卷将得到最严格的保密，请您不要有任何顾虑，认真回答问题，谢谢您的合作！
一、基本资料岗位导师姓名：指导时
间：至
二、评分项目
注：试卷共10个评分项目，每个项目满分10分，总分100分，请如实的为您的导师评分。
1、到岗之初，导师是否协助您解决宿舍、就餐等后勤问题？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
2、到岗之初，导师是否就岗位职责和主要业务流程对您进行指导？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
3、导师是否与您制定有明确的试用期指导计划？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
4、导师的指导方法是否得当到位？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
5、导师是否定期对您进行指导面谈？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
6、导师是否愿意利用工作之余的时间帮助、指导您？
A 10分
B 8分
C 6分
D 4分
项目人员培训管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
兰渝铁路夏（管营）至广（元）段 LYS-3标 哈达铺隧道员工培训 管理办法 编制人： 审核人： 批准人： 中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月 目录
第一章总则 第一条为规范项目人员培训工作，提高项目人员素质，促进项目管理水平和经济效益的提高，结合我项目部实际，制定本办法。 第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要，结合项目施工特点、重点、难点，重点对项目施工技术、安全、质量、物资设备管理等内容进行培训，并遵循按需施教、注重实效的原则。 第三条本办法适用于项目管理和架子队（含劳务工）。 第二章项目人员培训职责划分 第四条各架子队培训工作由项目部统一管理，项目部、工点分级负责、分层实施。 第五条项目总工程师职责 1．审批项目管理人员培训计划。 2．召集项目部安质部、工程管理部等有关部门，主持对进场工点管理人员的培训。 第六条安质部职责 1．配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2．组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3．监督、指导工点对一般员工（含外协工）进行安全培训。 第七条项目工程管理部等相关部门职责 1．配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。
2．选派有经验的专业技术人员担任教师授课。 第八条工点职责 1．配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2．组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3．做好工点人员的日常培训工作。 第三章新进场人员的培训 第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划由项目总工程师批准。培训计划内容包括培训时间、地点、对象，培训内容、培训目标、培训形式、授课教师等。要根据培训内容选择有资历、有专长、有经验的授课老师，并组织老师和有关人员编写或选定实用性的培训教材。 第十条对新进场作业人员的培训工点要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。培训重点是安全管理制度、安全防范意识、操作规程和工程项目安全关键环节与安全要点、自我保护常识、生产设备、安全装置、劳动防护用品（用具）的使用方法、作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施、事故案例等。培训时间不少于24课时（三天），要求采取集中培训的方式进行。 第四章特种作业人员培训 第十一条特种作业范围包括：电工作业、金属焊接、切割作业、登高架设作业、锅炉作业、压力容器作业、爆破作业、危险品作业、防护作业以及经国家有关部门批准的其他作业。 第十二条特种作业人员上岗作业前，必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。无操作证者，严禁上岗作
内蒙古伊利实业集团股份有限公司 员工专业职务晋升 管理办法 1.目的 为给专业技术人员提供晋升通路和职业发展平台，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于集团总部、各事业部、分（子）公司（以下简称各单位）专业领域的人员及公司认定的其他专业技术人员。 3.职责 3.1管理委员会 3.1.1集团公司由总裁、副总裁组成专业职务晋升管理委员会，主任由总裁担任。 3.1.2负责审批专业技术领域评审范围、各单位专业技术领域当年度高级B、高级A、资深级和专家级名额及其拟聘人选。 3.1.3负责审批在本制度中未明确或需要调整的事项。 3.2人力资源部 3.2.1集团人力资源部负责制定专业职务评审管理办法，并对各单位专业职务评
审工作进行监控。 3.2.2事业部人力资源部负责制定本单位专业职务评审管理细则，并对本单位专业职务评审工作进行推动、监控。 3.3专业技术部门 3.3.1事业部在总部有专业对口的部门 各事业部专业技术部门成立评审组，由评审组制定评审标准并组织实施，总部专业技术部门对评审标准进行审核并对本专业领域评审工作进行监督、管理。 3.3.2事业部在总部没有专业对口的部门 事业部专业技术部门成立评审组，由评审组制定本专业领域评审标准并组织实施。 4.晋升原则 4.1绩效表现与专业技能综合评定原则。 4.2公平、公开、公正的原则。 5.管理内容 5.1专业职务评审范围 5.1.1评审范围分为技术、专业、技工三个族群，每个族群下设具体专业类别，具体如下： 5.1.2其他的专业技术类别须经所在单位审核并报集团专业评审管理委员会审批方可实施。 5.1.3担任经理（主管级）及以上管理职务的管理人员不参与专业职务晋升。
培训计划 一、基础教育训练：对员工进行价值取向教育，规范其良好的行为，使其养成良好的思维习惯和良好的职业心态，从而提高工作效益。 备注 类 培训课程培训目标受训对象培训时间课时负责部门考核评估 别 职业礼仪掌握日常职业礼全体科室2010 年3H 人力部考察问卷 电话应对礼仪仪、规范员工行为全体科室2010 年2H 人力部考察问卷 时间管理 态 度 培 训 员工精神全体科室2010 3H 年人力部心得体会 培养良好的心态 感恩教育全体科室2010 3H 年人力部心得体会 为你自己工作全体科室2010 年3H 人力部跟踪问卷 好员工是怎样练成的全体科室2011 年3H 人力部跟踪问卷 行 企业文化建设/ 员工手 熟悉公司行为规 为全体科室2010 年3H 人力部跟踪问卷册学习范、价值取向 精 团队合作全体科室2011 3H 年人力部跟踪问卷 神 开发员工潜能 调整员工心态改善工作 全体科室2011 3H年 人力部跟踪问卷 态度 二、干部管理培训： 1、目的：培养公司经营管理人员的创新意识，提高他们的管理技能，更好的带领团队，从而提高企业绩效。 2、课程内容：具体见下表 类别 培训课程培训目标 受训 对象 培训时间 课时负责部门 及教师 考核评估备注职业经理人10 项技能训练基本管理中层2010 年 3 人力部问卷考察 如何成为一名优秀的部门经理技能中层2010 年 3 人力部问卷考察 必备技如何培训发展下属建立人格中层2010 年 3 人力部问卷考察 魅力，帮助员工辅导与激励中层2010 年 3 人力部问卷考察 管理者如何进行沟通与激励中层2010 年 3 人力部问卷考察 员工成长 细节决定成败提高自身中层2010 年 3 人力部问卷考察能如何提升执行力中层2010 年 3 人力部问卷考察 业务素质， 提升执行 项目管理中层2010 年 力3 人力部问卷考察 如何打造坚实的基层团队中层2010 年 3 人力部学习报告
公司培训制度 一、目的 为使员工不断适应公司发展，树立正确的人生观和价值观，端正学习、工作态度，创造出更大的价值，同时，为了加强对培训的领导，规范培训管理，提高培训质量，在竞争中保持人力资源的优势，特制定本制度。 二、范围 本制度适用于公司各种形式的培训。 三、职责 1.行政部是员工培训的管理部门，应根据公司的经营发展战略，制定中长期培训规划和年度培训计划，并组织实施； 2.公司各部门应配合办公室作好员工培训的策划、组织和实施工作。 四、管理程序 1.员工培训工作的管理原则 （1）系统系原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯的系统工程。 （2）主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （3）多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 2.培训的类别与内容 （1）新员工岗前培训 对引进或新聘进入公司的新员工进行适应性培训，称岗前培训，一般培训1-2天。 a.岗前培训的内容： －员工基本素质教育和职业道德培训； －公司概况、发展史及今后的愿景； －公司的组织机构、企业文化； －《员工手册》、相关规章制度； －公司产品相关知识。 b.培训方法 －播放有关录像视听资料； －提供《员工手册》及有关资料阅读；
－组织参观办公室、生产区； －组织有关制度、知识考试等。 (2) 新员工岗位培训 新员工除进行岗前培训外还应进行岗位培训。 a.新员工岗位培训的内容 －岗位应知应会的内容，即岗位操作规程、安全操作规程、设备操作和维护保养规程等专业知识和实际操作技能等； －现场实习，在班组长或指定的师傅带教下，进入实际生产经营活动，直到能够脱离师傅或带教老师可以独立操作为止。 b.培训方法 可采用专题讲座、现场操作指导、师傅带徒弟等方法。 (3) 岗位技能培训 对已上岗工作的员工，按照其所从事工作的专业技能进行培训，特殊工作岗位必须参加国家行业培训，取得上岗资格。 a.岗位培训方法 －专题讲座； －进培训班； －学术交流； －师傅带徒弟等。 (4) 管理人员的培训 管理人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位人员素质情况及公司长期目标的需要细心策划培训的内容和方法。决不能图省事而采用“一锅端”的做法，在时间安排上可长可短，要灵活掌握。 a、培训的内容 －专业管理的基本知识及本岗的新知识、新技能； －质量管理的基本知识及公司质量手册和相关程序文件； －企业管理的基本知识及公司的企业管理制度。 b、培训方法 可采用集中培训与分散培训相结合和集中培训与自学相结合的原则。采用自学方法时，可由公司统一提供教材，按规定时间完成自学后，由公司组织考试，检查自学效果。常用培训方法：
2013届人力资源管理专业毕业生论文 课题名称：企业员工培训管理体系研究 学生姓名：田博文 指导老师：黄昱方 江南大学网络教育学院 2015年10月15日
摘要 在我国经济发展中中小企业占有很重要的地位，加快中小企业的发展是非常关键的问题。对于中小企业来说怎样招聘人才、留住人才是非常重要的。因此为了使企业能够很好的适应市场经济的发展，要不断地对员工进行专业素质的培训，提高中小企业员工的素质。要想对员工进行培训首先应该制定完善的员工培训的管理体系。中小企业具有完善的员工培训管理体系非常重要，是一项长期、艰巨的任务。它和企业的发展战略和目标关系密切，并且能够促进中小企业持久的发展，在现代化的管理观念中培训管理体系，在人力资源的管理中起着特殊的作用。如果企业真正认识到对员工培训的重要性，那么我们国家中小企业的发展将会更快、更稳定。人力资源管理的重点就是对员工进行培训，它也是企业的一种投资形式。许多国内外的实例已经能够证明对员工进行培训不但可以提高员工的专业素质还能够使企业的竞争力持续的发展。 【关键字】中小企业员工；培训管理体系；人力资源管理
目录 1、前言 (4) 1、1 企业员工培训的目的 (4) 1、2 企业员工培训的重要意义 (5) 1.2.1培训是企业创造竞争优势的重要途径 (5) 1.2.2培训是提高企业整体绩效水平的有力武器 (5) 1.2.3培训是提高企业经营管理水平的重要手段 (5) 1.2.4培训是增强企业凝聚力的有力杠杆 (6) 2. 企业员工培训的有关理论 (8) 3、企业员工培训的现状 (8) 3.1员工培训的国际发展新趋势 (8) 3.2本土企业的顾虑和面临的威胁 (8) 3.3培训投资仍严重不足 (9) 3.4培训体系不健全，模式单调僵硬 (9) 3.5培训实践效果差 (9) 4、企业管理体系中存在的问题 (10) 4.1思想观念陈旧，对培训不重视 (9) 4.2员工不积极参与培训 (11) 4.3培训不规范 (11) 4.4培训内容赶潮流，不符合培训目标 (12) 4.5不能合理设计培训项目和实施培训过程 (12) 5、加强对员工培训管理的具体措施 (13) 5.1完善培训管理体系 (13) 5.1.1制定健全的法律法规 (13) 5.1.2建立和培训相应的制度 (14) 5.1.3根据培训的需求来确定培训内容 (14) 5.2转变认识 (15) 5.2.1管理者重视，开展员工培训 (15) 5.2.2制定科学的培训计划 (16) 5.2.3使企业员工充分认识培训工作 (16) 5.2.4完善激励体制，改变员工对培训的态度，提高积极性 (17) 5.2.5营造学习型的企业文化 (18) 6、小结 (19) 参考文献 (20)
1．伊利员工培训形式? 由“散”到“专”的培训形式伊利注重员工培训形式多样化对于伊利来说，培训更多的是一种管理方式。伊利过去的培训多为“分散式”，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且容易产生浪费。为整合资源，并与员工的培养和发展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系,从分散式转变为专门机构进行培训。其中集团公司负责各事业部主管级及以上人员通用知识和技能的培训，同时通过组织定期经验交流会等形式，促进各事业部之间知识经验的交流和共享，主要的平台是伊利商学院，每年至少有1000多名管理人员在这里接受系统而专业的培训。为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司共同创办“伊利－利乐专业学院”，通过深度合作，将国外优秀的经营管理经验引入伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了“充电俱乐部”，让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能。实践证明，有效的培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增强了实力，培训成为促进公司战略实现的推进器。 2.如何提升伊利公司的员工培训效果？ 1、员工培训的观念要创新。必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念，而要树立起员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。 2、员工培训的方式要创新。必须改变你说我听，课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。因此，在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。 3、员工培训计划要有创新。在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。员工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经常性的培训机制。 4、员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要，但企业内部领导以及内部职工成为培训师在相互的认同上更为亲近。企业内的领导成为培训师有以下几个方面的优势：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训内容与工作有关。企业内部员工成为培训师应当具备以下几个条件：足够的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力；关心企业的发展。当员工培训员工时，由于频
华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统
培训管理制度和岗位职责 一、总则 目的：为了建立和健全公司培训管理制度，通过有计划和有效地组织员工岗前和在岗培训，提高知识和技能，提升员工素质，改善工作绩效，特制订本制度。理念： 1.致力于创建学习型组织，致力于企业学习力的提升，致力于培训一流的员 工，为员工提供可持续发展的机会和空间，员工在职期间，可以陆续得到 公司提供的培训和发展机会。 2.每位员工都应为自己的发展制订学习规划，通过不断学习，使自己成为所 在岗位的专才、或具有综合素质的复合型人才。 3.每位中高层管理人员都有责任为其下属的的培训和发展指出方向和提供 条件，以提升下属的知识、技能和工作效率、态度等方面的综合素质。 适用范围：本制度适合公司所有人员，子公司及个部门根据实际情况参照本制度制定本部的培训与教育管理办法，并报公司人事部备案。 二、培训职责 1.公司培训工作由人事部和各部门的培训管理员具体负责。 2.人事部是公司培训工作的归口管理部门。主要职责： （1）制定、修改公司培训管理制度。 （2）负责公司培训和学习平台的建立和管理。 （3）负责建立和完善公司培训制度体系及培训整体方案的设计与规划。 （4）负责与公司、各部门、各项目组培训工作的业务衔接，并指导、协调、督促公司各部门开展部门内部培训工作。 （5）负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。 （6）编撰、制订公司通用型培训教材，组织公司通用型培训和考核。 （7）负责组织调研员工培训需求，协助员工个人制订职业发展规划，制订公司年度/月度培训计划并组织实施。
（8）负责考核、评价公司培训管理，建立、维护公司培训档案。 3. 各部门/各子公司培训职责 （1）负责调研本部门/本公司员工培训需求，制订本部门/本公司员工培训的年度/月度计划。 （2）组织部门/公司内部培训。根据特殊岗位需要，组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。 （3）协助公司培训工作的开展。 三、培训体系 1.公司的培训体系 （1）新员工入职培训。 （2）在职员工的培训。 （3）基层管理人员的培训。 （4）后备经理人储备和开发培训。 （5）中高层管理人员职业能力和发展培训。 四、培训计划 1. 年度培训计划 （1）各部门/各子公司根据公司发展目标和员工职业发展需求，于每年12月15日前制定下年度培训需求和计划，报人事部。 （2）人事部根据公司战略目标，结合各部门培训需求和计划，于每年12月底制订公司下年度培训计划。 （3）公司年度培训计划由主管副总审核，总经理审批，送人事部执行，并发至各部门。 （4）公司年度培训计划调整由主管副总审核，总经理审批。 2. 月度培训计划 人事部每月负责组织月度培训工作计划实施与总结会议，总结公司和各子公司上一个月度培训计划执行情况，同时讨论下一个月份公司和各子公司培训计划的实施，人事部负责汇总形成公司整体月度培训实施计划，并在公司内部网络上公布。
酒店员工培训管理体系 第一章总则 一、培训按职位分:酒店基层员工指领班级以下的员工不含领班，酒店管理人员是指领班级以上人员含领班级。 二、培训按在岗情况分:岗前培训和在岗培训 三、酒店人员结构图如下:(领班级以上人员含领班级称为酒店管理人员，领班级以下人员不含领班级称为基层员工) 人事助理 总经理 文员 服务部经理营业部经理经行政部理厨部经理 总吧客大维总保各厨楼传台户堂修务安内菜部层主领经领组组队系助保主管班理班长长长组理管长 服传保划催电酒水预迎门保各收维资务菜洁菜菜梯水果定宾童安菜员员员员员传员员员员系银修产菜组员工员员员 第二章基层员工培训体系 第一节岗前培训(Before Job Training) 一、原则:所有酒店基层员工在上岗前，都应接收本体系规定的职前系列课程的培训。二、培训机构酒店办公室是酒店常设的专门培训机构，负责主持组织所有的酒店基层人员的入职岗前培训。 三、由酒店办公室主持的职前培训岗位与相应的培训课程 1(行政部: 资产员
课程名称课时授课人地点备注培训重点 公司简介、熟悉环境 1小时人事助理公共课了解公司组织、熟悉 所在酒店的环境人事手册 1小时人事助理公共课上下班、考勤、福利待遇员工手册 1小时人事助理公共课企业文化岗位职责 2小时行政部主任针对性课程角色认知岗位应具备的业务技能 4小时行政部主任针对性课程业务技能如建帐、领 料、发料程序消防安全知识 2小时行政部主任公共课防火防盗安全意识保安队长 卫生知识 1小时行政部主任公共课个人卫生及日常卫生 注意事项每日工作流程 1小时行政部主任针对性课程工作清单及每日重点5S常识(行政部) 2小时行政部主任公共课 5S摆放、归类、标识公司及部门相关制度 2小时行政部主任针对性课程了解的相关公司制度 和部门内部制度相关设备设施的使用维护2小时维修组长针对性课程设备设施的使用与保与保养养 维修工 课程名称课时授课人地点备注培训重点公司简介、熟悉环境 1小时人事助理公共课了解公司、熟悉所在 酒店的环境人事手册 1小时人事助理公共课上下班、考勤、福利 待遇员工手册 1小时人事助理公共课企业文化岗位职责 2小时行政部主任针对性课程角色认知岗位应具备的业务技能 4小时行政部主任针对性课程业务技能如维修水电 气的技能消防安全知识 2小时行政部主任公共课防火防盗安全意识卫生常识保安队长
伊利文化理念摘要 第一章 第一条 引领中国乳业 第二条价值篇 伊利愿景打造世界品牌伊利使命 不断创新，追求人类健康生活 第三条伊利核心价值观 Health ——健康兴旺，基业长青 伊利人(Human、效率(Efficiency )、创新(Alteration )、责任(Liability )、团队(Team)、诚信(Honesty) 第二章风格篇 第四条伊利企业风格 Active ——积极主动，勤勉进取 进取(Aggressive )、协作(Cooperative )、务实(True)、高效( Immediate )、敬业( Votive )、严谨( Elaborate ) 伊利企业风格三字经
勤进取、齐协作 讲务实、求高效 共敬业、重严谨 1、勤进取——成绩只能代表过去 2、齐协作——人和万事兴 3 、讲务实——快速解决问题 4 、求高效——快人一步一重天 5 、共敬业——工作高于一切 6 、重严谨——精确到每一细节 第三章战略篇 第五条伊利核心经营思想 客户至上，品质为本 1、客户至上 对消费者：消费者是伊利的衣食父母 对社会：社会是伊利生存发展的平台 对股东：股东是伊利事业的坚实后盾 对合作者：合作者是伊利的事业伙伴 对员工：员工是伊利基业长青的根本保障 2、品质为本 伊利人承诺：奉献“精良品质”，共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品”
第六条伊利战略定位 1、专注乳业，做乳品专家 2、立足中国，放眼世界 第七条伊利发展观 1、做长青企业 2、先做强，再做大 3、创新铸就成功 4、学习赢得明天 第八条伊利市场竞争观 直面竞争”是活力，“领先一步”是法宝，“共同成长”是主题 第九条伊利资源观 1、得资源者得天下 2、变有限资源为无限 第十条伊利风险观 居安思危，随机而动 第四章管理篇
新入职员工培训课程体系 一、培训目标 为了使新入职员工了解并熟悉我司的基本概况、企业文化、业务流程及规章制度；提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应企业环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。 二、培训课程体系 新员工入职培训体系主要包括知识篇、技能篇和能力篇三个部分。 （一）知识篇 1.企业文化及公司概况介绍 主要内容：公司历史沿革、文化；公司组织战略、主营业务及经营状况；公司组织机构、下属单位及部门功能介绍; 推荐讲师范围：公司高层管理人员（在本司工作较长时间的高管）; 建议课时：半天。 2.公司人力资源政策 主要内容：岗位职责、公司制度、培训管理办法、绩效考核制度、薪酬福利、职位晋升等政策。 推荐讲师范围：人力资源部人员; 建议课时：半天。
4.公司的业务及操作流程介绍 主要包括：公司业务经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等；以及公司各岗位业务操作流程的介绍; 推荐讲师范围：营销部人员或基层单位较熟悉本司业务的领导; 建议课时：一天。 5.公司质量体系文件 主要包括：我司品牌质量体系文件、ISO质量体系文件; 推荐讲师范围：质量部人员; 建议课时：一天。 （二）技能篇 1.职业道德及商务礼仪 主要包括：介绍从事交通运输企业工作应具备的职业道德和员工行为举止规范等。具体内容有：职业道德、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装、日常接待礼仪等的规范要求; 推荐讲师范围：技校老师; 建议课时：一天。 2.日常公文写作 主要内容：公文基本概况、公文基本格式、公文写作方法、公文管理办法； 推荐讲师范围：办公室人员或技校老师；
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
内蒙古金海伊利公司新入职员工培养实施方案 起草： 审批： 日期：
一、目的：为使新员工能够尽快掌握本岗位相关技能及知识，增强对 组织的了解，提升员工的认同感和归属感，使其能够尽快融入岗位角色，具备岗位操作水平及技术，特制定此培训方案。 二、使用范围：所有新进员工。 三、职责： ●人事行政部负责新员工岗前培训的组织及效果验证工作； ●人事行政部对所有人员的入职培训开展情况进行跟踪验证； ●用人部门负责制定各岗位阶段性入职引导试题，并对试题的保密性 负责； ●用人部门负责确定各岗位入职培训内容并组织实施。 四、流程说明： (一)、新员工入职引导流程: 招聘合格办理入职手续入职仪式军训公司级培训理论考试轮岗安排车间分班实习岗前培训用人部门安排师傅岗位认证考试转正手续办理合格员工输出 (二)、入职手续的办理： 新员工办理入职及相关手续，并说明整体培训安排及安全注意事项。（三）、入职仪式： 新入职员工超过10人必须组织入职仪式，并由公司领导致辞。（四）军训： 超过10人的必须组织员工进行军训。
（五）公司级培训： 人事行政部负责完成新员工的公司级培训工作，培训后考试合格后办理上岗手续。公司级具体培训内容如下： （六）、理论考试： 公司级培训结束后以员工所接受的理论培训为内容对员工进行考试，考试成绩不合格者进行补考，补考不合者淘汰。新员工的考试成绩记录在员工培训档案中作为入职一年内的评估和表现依据。 （七）轮岗安排：
各部门新入职男员工员工需进入生产车间进行为期3个月的轮岗实习，女员工需到化验室进行3个月的轮岗实习，各部门各岗位的新员工按照岗位说明书对该岗位的任职要求，给予相关岗位进行轮岗。人事、供应、设备、质量新入职员工在进行轮岗期间可以学到与本工作内容相关的知识，新员工具备生产管理经验不但有利于各部门更好的为生产部门服务，而且有利于全面掌握公司的情况。 生产车间轮岗
如何打造企业自己的培训课程体系 一、建立企业自己的培训课程体系势在必行 无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素 质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教 科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识 积累，健全自己的知识体系。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。 企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公 司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。 那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。 二、培训课程体系开发总体思路 课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以 及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业 实际情况选择: 一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。 二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。 三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。 四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。 三、建立培训课程库的实施步骤和方法
项目部教育培训制度 一.目的 积极配合现场施工，贯彻落实标准化管理的各项规定；提升项目人力绩效和员工综合素质，加快企业人才发展速度，有计划地做好建设人才培训、培养和储备工作；增强员工对企业、项目文化的了解及本职工作的能力，并有计划地充实其业务素质或知识技能，发挥其潜在能力，确保项目施工顺利进行；对有一定管理经验的人员进行新知识培训，对有专业知识但缺乏经验的人员进行现场培训。 二.培训相关制度 (一) 教育培训的要求 1.项目部 1.1负责项目部人员培训以及政策性文件的制定。 1.2审定各作业队的培训需求。 1.3负责组织完成上级布置的各项培训任务。 1.4负责全项目人员岗前培训、岗位培训和培训经费管理等工作。 1.5负责对各作业队教育培训工作进行指导、督促、检查、考核。 (二) 培训体系 1.教育培训类型（岗位培训和继续教育） 1.1岗位培训是人员教育的培训的重点，包括政治理论和专业知识、能力培训，提高履行职责所需要的政治素养、知识和技能。岗位培训分为岗前培训、在岗培训和适应性培训。 1.1.1岗前培训：新进人员上岗前培训呢，技术人员岗前培训。 1.1.2在岗培训：根据岗位职责的要求，以更新知识为主要内容的定期规范化培训。重点包括日常安全教育、法纪法规教育、岗位技能提高以及新技术、新工艺、新设备、新材料的实施和应用等培训。 1.1.3适应性培训：根据工作实际需要，随时开展各种应急性、针对性培训。
1.2继续教育是针对专业技术人员补充、扩展和更新知识的培训。 2.培训组织形式： 短期培训主要包括新员工培训、岗位培训、继续教育、适应性培训。 2.1新员工培训：以项目部概况、规章制度、企业方针、职业道德、安全质量意识、相关法律法规、工作要领和工作程序、方法等为主要内容的岗前培训。 2.2岗位培训：以关键岗位管理人员（技术员、安全员、质检员）培训作为重点，坚持“先培训、后上岗”制度。 规范化培训与适应性短期培训相结合。 (三) 岗位培训的工作程序 按照培训需求分析、培训计划制定、培训实施及培训效果评估等程序组织实施，项目部人员必须按照项目部的安排按时参加有关培训。 1.确定培训需求：根据项目部人员现有能力与岗位所需能力之间的差距，在此基础上确定培训目标需求。 2.组织实施培训:按需不定期对施工技术人员组织实施培训。 (四) 教育培训岗位及内容、时间的要求 1.基本要求 1.1关键岗位人员：施工员、质检员、安全员、试验员、测量员等。 1.2关键岗位人员上岗前必须经过培训经考试合格取得上岗资格，未经过培训或经考试不合格的一律不得上岗。。 2.关键岗位培训 2.1施工员培训 由项目部具体负责组织实施，培训主要内容：技术规范，质量验评标准，施工图要求，施工工艺流程，工程质量通病防治等。 2.2质检员培训 由项目部具体负责组织实施，培训主要内容：质量验评标准，检验批、分项、分部、单位工程的检验方法，规范标准中的各种参数等。 2.3安全员培训
时代工贸集团培训治理制度（试行） 第一章总则 一、本制度是公司培训指导性文件，是公司开展职员培训工作的依据。 二、公司从总体上按培训组织主体分为内部培训和外派培训；内部培 训分为新职员入司培训和在职培训; 在职培训又分为A、B、C三级培训。按培训实施要求分为职员素养型培训、专业知识技能型培训、自我提高型培训；按培训教育推广强度分为普及教育、选择性教育、强制性教育。 三、A级培训的对象为高层治理人员，B级培训的对象为中层治理人员， C级培训的对象为部门一般职员。 四、培训采取层层落实制，人力资源部行使组织、督导职能。 五、人力资源部培训工作的治理项目包括集团各部、各分公司的A、B、 C三级培训打算，外 派培训的组织、打算、实施、评估、考核。 第二章培训目的、方式
一、培训目的： 1.实现职员对公司企业文化、进展战略的了解和认同； 2.实现职员对公司规章制度、岗位职责、工作要领的掌握； 3.提高职员专业知识水平，增强职员岗位工作能力，改善职员的工作绩效； 4.端正职员的工作态度，提高职员的工作热情和培养职员协作精神，营造良好的工作气氛； 二、培训方式： 1.高层治理人员培训以交流培训与外聘讲师培训、外派培训相结合。每月进行一次。人力资源部负责组织。 2.中层治理人员培训以内部兼职讲师、外聘讲师为主，每两周进行一次，培训主管负责组织。 3.一般职员以理论授课培训和实际工作培训相结合，每月至少进行一次。集团各职能部门、分公司负责人负责组织，人力资源部负责监督和指导 第三章新职员入司培训
一、新职员在到岗之前必须进行统一的培训，未经培训原则上不准上 岗。 二、新职员的培训打算由人事培训主管起草，部门经理提出建议、意 见。培训过程出现反馈意见应被及时采纳。 三、培训内容要紧包括： 1.企业简介及进展历程、前景展望。 2.企业文化、职员手册、办公礼仪。 3.产品知识简介。 4.营销基础知识及技巧。 5.各项福利政策。 6.其他临时培训安排。 四、如情况许可，将安排新职员到生产基地进行参观。 五、培训结束后，将采纳向集团领导汇报或笔试答题形式对整个培训 进行总结，考核成绩将存入新职员档案。 第四章培训组织治理 培训组织：人力资源部 一、工作要紧内容：
华为员工培训管理制度 1. 目的作用 企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。 2. 管理职责 公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。 3. 员工培训工作的管理原则 3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则 对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 3.2必须坚持理论联系实际的原则 培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则 培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做
伊利员工晋升制度的主要内容是什么？ -----伊利的人力资源管理伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%.据“世界品牌实验室”公布的“2007年中国500 最具价值品牌”数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。 伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。 中国的知名企业中，很少有像伊利这样——不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅”后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念…… HR理念：从“劳资关系”到“人力资源管理” 伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。 1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主人”。
员工培训学习制度 一、培训宗旨 1、根据企业发展战略，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展开展全员培训，不断探索创新培训形式； 2、将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵； 3、实行全员培训，建立培训效果与激励挂钩机制，搭建起学习型、知识型企业的平台。 二、培训目的 1、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。 3、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。 4、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。 5、提高员工学习能力和知识水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件； 6、提高企业综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。 三、培训原则 依照公司管理手册，追踪行业新动态，掌握新知识，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 四、培训的组织 1、员工培训工作在公司统一布署下由企划部归口管理、统一规划，组织实施，员工个人主动配合。由各职能部门主要负责人进行公共部分和理论部分、专业部分的培训，实际操作部分由工区、车间负责人组织培训。 2、企划部每年年底根据公司下一年度发展计划、业务目标、考核指标，拟订公司年度培训计划上报公司批准执行。 3、安环部根据公司培训计划，结合“年度考试方案”制定年度培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准，报企划部审核，经公司领导批准后组织实施。 4、培训授课要落实到人，由企划部组织备课，必要时还要组织授课人试讲。需外请专家、教授的报公司批准。 5、企划部组织培训计划的实施，建立企业培训资源体系，做好教案编排，完善培训教材库、培训案例库和试题库，为持续的做好培训工作奠定基础。 6、培训实施部门要做好课堂管理，制备教材，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。 7、员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，公司提倡和鼓励员工在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习。 6、各部室、工区、车间要及时掌握培训需求动向，在公司统一培训的基础上，适时合理的调整培训内容。各分管领导也可以向企划部提出培训要求和建议。