中国式团队管理
曾仕强
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。通过《中国式团队管理》课程，学习打造出坚实的团队。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1、中、美、日团队特点的差异
2．中国人的团队精神和合作意识如何体现
3．团队如何达到精诚团结
4．领导在团队中如何发挥作用
5. 团队成员如何建立密切合作的关系
★大纲：
第一讲 日本人的团队管理（上）
第一节 引言 团队的要义
第二节 日本民族团结、组织认同感高
一、 日本人团队精神的产生
1、生存环境造成
2、社会的高度约束力
3、通过教育来保持社会约束力
二、日本人是没有自我的民族
第三节 日本人的团结是长期培育所造成
一、 日本人的学习从小培养
二、日本人和中国人的分别
第二讲 日本人的团队管理（下）
第一节 终身雇佣制发挥很大的功能
1、 年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意
2、 公司十分重视形象及信用，以免找不到所需人才
3、 主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方都投入
第二节 愚忠造成盲目顺从，伤害很大
1、 过分总称，在决策错误时也盲目顺从，后果可怕
2、 任何突出来的钉子都要打进去，自我备受压抑
3、 做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性
第三讲 美国人的团队管理（上）
第一节 美国人的忠诚只对事不对人
1、 请问美国人对公司忠诚吗？答案是觉得十分可笑
2、 对老板和上司同样不必忠诚，彼此都受法律约束
3、 美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神
第二节 美国年轻人随个人意愿而跳槽（一）
1、跳槽的原因形形色色，在职期长短不一，很自由
2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学
第四讲 美国人的团队管理（下）
第一节 年轻人随着自己意愿而跳槽（二）
3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定
第二节 人际疏离造成彼此互不关怀
1、 个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调
2、 人与人之间充满好奇，却缺乏关怀，造册很难过疏离感
3、 不断跳槽，归属感缺失
第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴
第一节 中国人“以人为本”永远不会改变
1． 只要我们的文字存在，中华文化就会源远而流长
2． 文字会变化，但是本质还在，中
华文化就有依托
3
． 把形状、声音、字义结合在一起，世上独一无二
第二节 组织成员有主伴才是中国式团队
西方人的“生而平等”
中国人追求“合理的不平等”
组织成员有主伴才是团队（一）
1、 西方重个人主义，各搞各的，人与人间互不相涉
第六讲 团队的重点在心与心的结合
第一节 组织成员有主有伴才是团队（二）
2、 我们主张交互主义。彼此相互关心，紧密地结合
3、 不一定是主从，至少也要重视主伴，要讲究伦理
第二节 团队的重点在心与心的结合
1、 我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心
2、 成功等于他人的心加上他人的钱，首先要获得人心
3、 能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队
第七讲 中美日的团队各有不同特性
第一节 美国团队重契约的捆绑
第二节 第二节 日本的团队用组织套牢
第三节 中国团队是无心之感
第八讲 中国团队看领导，观念调整才有效
第一节 中国人领导的好照样能团结
1、 团结精神是果，合理领导是因，不能因果倒置
2、 历史证明中国人能够团结一致
3、 领导得宜，中国人充分合作，否则有如一盘散沙
第二节 一切从观念开始调整才有效
1、 人是观念的动物，观念正确，自然产生合理行为
2、 我们要从根本处着手，必须建议共识，观念一致
3、 先认清中国人的道理并没有错，是我们做的不好
第九讲 认识人的本性是良好的基础
第一节 中国人的民族性是什么
合理地怕吃亏
合理地贪小便宜
合理地自私和爱面子
第二节 中华文化造就国人特色个性（一）
中国人的“不一定”
第十讲 团队必须发挥高度协同一致
第一节 中华文化造就国人特色个性（二）
把握“合理就好”
第二节 团队必须发挥高度协同一致
1、 分工是必要罪恶，必须充分合作，分工才有价值
2、 组织的力量，来自同仁的自发的高度协同一致性
3、 目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人性
第三节 协同一致性具备三大要件
1.、安和乐利：一切以安人为最终目标，不能够怀疑
2、兼容并蓄：重视各方面的兼顾并重，寻找平衡点
3、以让代争：加强大家在和谐中充分合作的一致性
第十一讲 先由依附感逐渐产生归属感
第一节 国情造成国人不容易产生归属感
1、 中国人不容易产生归属感
2、 “依附感”与“归属感”的异同
3、 用经营理念聚集整合志同道合的团队成员
第二节 先满足同仁的需求，使其具有依附感
第三节 持久可靠的归属感是自然孕育而生
第十二讲 组织用蛛网型态力求改善
第一节 采取活像蜘蛛网那样的型态
1、 有核心
也有外围，牵一发足以动全身才是好组织
2、 核心团队，
一有状况，立即协调解决，快速反应
3、 外围收集情报，迅速而正确地向上级报告不保留
第二节 精益求精力求改善增强实力
1、 日日新又日新是指改善意识，人人都不断进步，日日新是指合理的改善
2、 提高专业水平，重视品质改善，专心把工作做好
3、 公司专注于自己擅长的几项产品，不能大小通吃
第十三讲 合纵连横密切合作以大带小分中有合
第一节 密切合作要从建立共识开始
1、 采取合纵连横的策略，和有关公司取得密切合作
2、 每年固定一到两次的正式会议，共商未来发展方向
3、 平时有大大小小共同培训的课程，建立共同的水平
第二节 大带中而中带小，求分中有合
1、 大型企业带中型，中型企业带小型，分中要求合
2、 满足大大小小老板的需求，彼此互信互爱互助
3、 分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整
第十四讲 重义气的中国式人际网络
第一节 西方重契约 中国讲义气
第二节 把世道人心结合进管理
第十五讲 重视基层尊重部属
第一节 基层员工才是可靠的好基石
1、 敬业精神，是基层员工最值得敬重的强烈责任感
2、 把宝贵的经验累积起来，是自己时时在求进步
3、 守纪、守法，不让人家看不起，成为争气的员工
第二节 采取尊重部属的领导好风格（二）
1、 树状的领导精神，全力支持部属放手把工作做好
2、 肯负责，不做害群之马，在这方面领导以身作则
第十六讲 找方法而不要找理由
第一节 采取尊重部属的领导好风格（二）
3、 平日多和部属接触，多关心，使部属也能够热心
第二节 多栋脑筋找方法，不找理由推责任
第三节 心想事成，有心必然能合作
★课程文档：
（视频1中心思想：分析团队的概念，解释日本民族团结的原因，说明日本是没有自我的民族，其团结是从小开始培育的，并简要区别日本人和中国人。）
第一讲 日本人的团队管理（上）
第一节 引言
“团队”的要义
要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内在含义。可以从“团”和“队”两个方面把握：
( “团”，就是指团体，与之相对应的概念是组织，即按照一定的配合关系所组成的集体或者系统。
不论是团体还是组织，所强调的都是外在形式上的表现，因此，任何一家公司、一个家庭都可以称之为团队或组织。
( “队”则更突出组织内部所形成并表现出来的协同一致的力量，与之相对应的概念是组织力。
现在很多组织之所以
视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同一盘
散沙，每个人都有自己的想法，步调不一，内乱频繁。
第二节 日本民族团结 组织认同感高?
在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是日本人。因为在日本的团队中，其成员绝大多数都是一个口令一个动作，服从的意识非常强烈。也就是说，所有人都精诚团结，具有高度的一致性，没有太多个人意见。
一、日本人团队精神的产生
日本人之所以能够如此团结，形成如此强大的凝聚力，并不是与生俱来的，其产生的原因经过研究可以总结归纳为以下三个方面：
?
1．生存环境造成
日本人的团队精神首先是由于其所处的生存环境造成的。日本国土面积很小，而且地处板块的交界处，所以台风、地震、火山以及海啸等灾害性天气比较频繁。因此，为了能在不断发生的自然灾害的状况下生存下去，日本人就必须团结在一起。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撑地建造，就很直接地反映出了这一点。
?
2．社会的高度约束力
与此同时，生存环境的压力还迫使日本人形成了很多社会规约，以这样的约束来培养国民精诚团结的精神。这种社会规约是日本民众自发形成的，而不是来源于政府的法律规定。一旦有人与某种社会规约相违背，就会招致全社会的谴责和鄙视，甚至连自己的亲人也丝毫不例外。正是由于这种普遍存在的社会约束力，使得日本人能够形成并保持高度的一致性。
?在美国跳槽是常态，但在日本是终身雇佣制的。
3．通过教育来保持社会约束力
日本人之所以会成为全世界最团结的民族，还与其教育系统长期的培育密切相关。正是由于日本人将其为了生存而形成的社会规约自始至终地从儿童的教育培养中就开始给予严格的灌输，所以才使得其国人在长大成人之后依然能够很自然地保持一致性的行为。
?例：日本小学生冬天穿短裤，过红绿灯，行为一致。日本人看待闯红灯，并不是敢不敢的问题，而是日本人一个人不会闯，如果整个团队一起闯就闯。
二、日本人是没有自我的民族
例：日本机场的特色
对比全世界各个国家的机场后可以发现，日本的机场有以下三个非常鲜明的特色：
(温度高
与世界其他地方的机场不同，日本的机场并不为了适应所有的旅客而将温度调得比较低，而是遵循节约能源的要求和精神使机场的温度保持较高以节省电能。在日本，一个全国性的条例和要求颁发下来，
全国都会奉行，很少有例外的。日本人所体现出来的这种民族性或国民性并不是靠法律的严格制裁所形成的，而是由社会规约的长期束缚所
养成的习惯。
( 视登机起飞为神圣的时刻
在日本的机场，登机起飞的环节对于他们的国民而言是非常紧张的，届时每个人都如临大敌、全神贯注，绝不会有人嘻嘻哈哈。因为在日本人看来，这种想法和做法很自然，已经习以为常。
( 全球首屈一指的服务态度
在日本国内，服务人员的态度是非常谦虚恭敬的，鞠躬行礼已经成为了其生活习惯的一个组成部分。虽然这并不意味着他们特别有礼貌，或许仅仅是一种形式上的习惯表现。
第三节 日本人的团结是长期培育所造成
尽管日本人的民族认同感和归属感很高，然而，随着全世界所有民族的长期互动，其价值观也是会发生改变的。
一、日本人的学习从小培养，
例：日本学校的营养午餐
很多国家的学校都会统一给学生提供营养午餐，日本也是一样，但它的做法又有很大的不同。其他国家的学校不会要求学生一定要吃完才行；而日本则不同，一班的同学要等到全班所有人都吃完便当才可以出去玩。这样在无形之中就从小给学生灌输了与集体保持一致的观念，否则造成的影响不会仅限于个人，而是整个团队和集体的。
二、日本人和中国人的分别
中国人是不道歉的民族，因为知道道歉也没用。中国人做错事第一招把责任推给别人，嘴巴不承认但心里知道不对。
日本人表现很礼貌，其实是形式上的，没有和内心结合。
例：外出旅游团和举旗子的人
东方面孔，一个导游举旗子，后面整整齐齐的一排，日本人；后面稀稀疏疏这一个那一个，中国人。日本人不是不溜，而是不敢溜，中国人要导游引导的目标正确，才不会溜。
中国人高度的约束力是：很现实，很势利眼。
例：中国人对于职业，是嘴上没贵贱，心里有贵贱；中国人看到小孩不在意他叫什么名字，而是在乎他爸爸是谁。这样使得中国小孩从小很争气，要出人头地。
（视频2 中心思想：日本的终身雇佣制对塑造团队精神上发挥很大作用，但其愚忠盲目顺从也产生很多负面效应）
第二讲 日本人的团队管理（下）
第一节 终身雇佣制发挥很大的功能
日本终身雇佣制=中国历史的长工
在就业工作的环节中，中国人和日本人有着非常大的区别。在中国人的观念中，通常认为自己可以在一家企业里长期服务，但决不会就此而签订合同，甚至有“员工要走，企业不能留，否则就是
不讲道理；员工要继续在企业工作，企业不能赶，否则就是没有良心”的说法。?
1．年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意
基于对企业终身雇佣制的考虑，日本
的年轻人在大学三年级就开始很认真地寻找其一辈子所要投靠的公司。对于在公司中的实习环节，日本人内心的认知就是一旦开始在某家公司实习，将来毕业后就会到这家公司服务，而且将服务一辈子。
因此，日本的年轻人会很谨慎地选择与自身条件相适合的企业，而在公司实习的阶段也是非常认真投入，进入公司后更不会考虑跳槽的问题。也正是基于这个特点，在世界范围内真正能够做到全员管理和全员经营的也只有日本人。
?
2．公司十分重视形象及信用，以免找不到所需人才
同样出于终身雇佣制的考虑，日本的企业和公司会非常重视自身的形象，因为只有在社会上树立起良好的形象和信用，才有可能吸引能够满足自身生存和发展所需要的人才。由此可见，在日本，人才对于公司的选择以及公司对于人才的吸引是紧密地联系在一起，相互强化的。
例：松下墓园
你想要进入什么样的公司，自身也应该具备什么样的素养。
例：进入东京帝大、美国哈佛
3．主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方都投入
在日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：从员工的角度来说，一旦他选择了某一家公司，那么绝大多数人都会将精力放在如何通过自己的优异表现得到公司的重用，如何能够发挥自己的才能。
从企业和公司的角度来说，从员工进入企业的那一刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其解决尽可能多的需求。日本的企业和公司正是通过这种与员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度一致性。
随着社会的发展，这种制度由于存在限制人性的缺陷，所以目前日本这种体制也开始有所松动，向中国靠拢。
例：日本80人集体跳槽事件。
第二节 愚忠造成盲目顺从 伤害很大
日本人精诚团结的团队精神有其先进性和优势，但由于其走向了一个极端，所以也存在着诸多负面效应，盲目听从上级的命令。
主张合用（合我用）就是有效。?
1．过分忠诚，在决策错误时也盲目顺从，后果可怕
日本人团队中所表现出来的“非常强烈的服从意识，没有太多的个人意见”的特点，势必导向了无论对错都盲目听从上级命令的极端性。不仅如此，在日本的企业中，同事之间，年龄和职位较高的人相对于较低者也有
着很高的权威。
如此过分的忠诚并不是好现象，因为，在这样的团队中，一旦领导者决策失误，将给这个团队造成不可挽回的损失。
?
2．任何突出来的钉子都要被打进去，自我备受压抑
日本企业界有
一句话，即“任何突出来的钉子都要被打进去”，充分表明在日本的企业中，员工是完全不能有个人表现的。由此进一步导致日本企业的考核没有个人奖惩，并且内部的升迁也非常缓慢。在这样的环境中，员工的自我个性必然受到非常严重的压抑，在很大程度上并不符合尊重人性的要求。
?
3．做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性
由于工作和生活环境的约束，使得日本人通常做人会比较痛苦，因为任何事都很紧张，时时刻刻都好像如临大敌。
（视频3中心思想：美国人忠诚对事不对人，忠诚工作、重视专业精神，以事为中心，并随自己意愿而跳槽。）
第三讲 美国人的团队管理（上）?
日本人的团队组织力是非常坚强的，可以说牢不可破，但相应的，他们所付出的代价也是非常之高。而美国人在这方面跟日本人几乎是相反的。
?
第一节 美国人的忠诚只对事不对人
1、请问美国人对公司忠诚吗？答案是觉得十分可笑
美国人面对“是否忠诚于公司”这种问题时，往往会觉得奇怪和不可思议，因为他们从来不对公司忠诚。
2、对老板和上司同样不必忠诚，彼此都受法律约束。
对于企业的老板也丝毫没有忠诚可言。较早开始的独立生活使美国人没有形成“忠诚”的概念。
由于美国人一直接受的是“父辈养育子女到18岁，18岁之后就靠自己”的观念，因此，他们每一个人都是很早就脱离生长的家庭开始自己的人生道路。在这样的前提下，美国人所接受的做人、做事的道理很少，因为他们无从学起，因此也就使得天真、说话办事直率成为了他们生活的一部分。所以，美国人的头脑中并没有形成“忠诚”的概念。
美国是法律约束，日本是社会约束，中国是道德约束，心中有一把尺。
3、美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神
基于以上原因，美国人在成长过程中学到和掌握的实际上是一系列的专业知识，于是，他们表现出来的只是对其所做工作的忠诚，例如，“这个工作是我的专业，我不能在这里出差错”。同样的，美国人对企业老板也不存在忠诚的概念，他们只是出于严密的分工结果而关注个人的工作需要向什么人汇报。
?例：美日企业使用员工的区别
由于美国人对自己的工作非常专业，因
此，在不同的公司之间跳槽之后，仍然会做同样的工作。而日本人则不一样，由于其传统的终身雇佣制，日本员工一辈子只在一家公司工作，如果只做同样的工作势必会非常枯燥无味。因此，日本的企业通常倡导员工在不同岗位之间轮调，不仅提高员工的工作兴
趣并且能够加深团队成员间的相互了解，从而形成人与人之间互相合作的关系。
?
第二节 美国年轻人随个人意愿而跳槽(一)
1、跳槽的原因形形色色，在职期长短不一，很自由
由于美国人从小就被培养成了独立的精神，所以他们通常都喜欢享受自由的感觉。美国的年轻人投身于一家公司，势必不可能长久地、全心全意地为公司服务。例如，一个美国人典型的想法是，“如果在一家公司里居然两年没有被升迁的话，那就说明我不适合这家公司，我需要另谋出路了”。
2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学
由于美国的文化形成了快速人事流动的环境，美国的企业不得不改变“以人为中心”的思路，而选择了“以事为中心”的管理模式。
这种管理模式将企业中所需要做的工作都分门别类地记录下来，然后进行非常细致的工作分析，最终将每一种工作中所包含的操作集合成明确的工作说明书，并根据工作说明书的要求来招聘所需要的人员。这种模式尽管很科学，并且能够降低人员的快速流动给整个组织所带来的不安定性，但是从组织人力资源的角度看，工作说明书有很大缺陷，只能找到平均人，实际上并不能让一个人充分地发挥出其自身的潜力。
以事为中心，不受人情的干扰。
3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定（备注：在视频4中讲解）
（视频4中心思想：美国人际疏离造成彼此不关怀的表现，与中国作对比，体现
中国式才是最合理。）
第四讲 美国人的团队管理（下）
（接视频3）
第一节 年轻人随着自己意愿而跳槽（二）
3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定
由于美国人形成了“以事为中心”的管理模式，所以他们判断和处理事情完全依据所谓利害关系的变化，而根本不考虑人情的因素。
中国人讲究“吉凶”关系，拿长补短。
例：企业买卖，要银行来保证，一切以签字为准，口说无凭。
第二节 人际疏离造成彼此互不关怀
?1．个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调
由于美国人重视专业能力以及严格的法律约束，使得团队内部的沟通非常困难，矛盾和冲突比较难以协调。每个人都局限于自身的工作范围，而无视他人的
工作内容，即便在沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义和立场以及坚持自己的原则的特色。
中国人很难沟通，很好商量，商量就是互相尊重，使用共同语言而非专业语言。
如果说日本人的礼貌是形式化的，那么，美国人的礼貌就是制式化。
2．人与人之间充满好奇，却缺乏关怀，造成疏离感
美国人对人与对动物的态度是一样的，人与人之间存在的只是好奇而已。美国人对人是好奇（wonder），中国人是关怀（concern）。
3．不断跳槽，归属感缺失
由于人与人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，这样必然造成美国人普遍没有归属感。然而，尽管美国人没有归属感和组织感，但由于他们往往通过法律条文明确了相应的权利和义务，所以美国人会为了分内的事情而全力以赴，因此也还是能够形成非常强大的组织力的。
美国永远有两个观念在冲击，但当他们有不同意见的时候，少数服从多数。
中国目前名牌大学毕业生有时不受待用，原因就是太自我，不被企业看好。太自我只能以事为中心，不能以人为中心。在中国自我的人只能做小案件，以事为中心，而大案件是要与人合作的。中国式就是“合理的”，在中国过与不及都是不合理，所以常常跳槽不好，完全不跳槽也不好，中国“不变”是非常态，“变”才是常态。
（视频5/中心思想：从中华文化入手，阐述中国以人为本的理念，总言之中国式管理，实际上就是一切都追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。与西方的生而平等对比，中国讲究的是合理的不平等。）
第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴
第一节 中国人“以人为本”永远不会改变
所有的诺贝尔奖得主曾经发表过一个联合宣言，其中提到“如果失去了中华文化，那么对人类而言将是非常大的损失”，由此可见，中华传统文化不仅是中华民族的瑰宝，同时也是人类古文化里面一个非常了不起的组成部分。
1、 只要我们的文字存在，中华文化就会源远而流长
2、 文字会变化，但是本质还在，中华文化就有依托
中华文化是具有极其旺盛的生命力的，作为中华文化的外在表征，文字只要继续存在，那么中华文化就会源远流长。从古至今，中国的文字一直都在不断地进行变化，最直观的理解就是汉字从繁体到简体的转变。然而，尽管我们的文字正在经历着贯穿始终的变化过程，但是却并不能影响到中华文化“以人为本”的本质所在。
3、 把形状、声音、字
义结合在一起，世上独一无二
中国的文字把形状、声音、字义结合在了一起，使得每个人可以观其形而知其音，观其形而明其意，这在世界上是独一无二的。基于如此的分析，可以发掘出中国字、中国话以及中国人所共同具有的特点，即快速的变动性。
而依托于中国字、中国话以及中国人的中华文化则不同，尽管在
历史的长河中其表现形式发生了很多次变化，但是其原则和根本却始终如一。中华文化的这种变化的相对性，实际上就是中国哲学的核心——持经达变。
世界上的文化从变化的角度大致可以分为两种：一种是永远不变的，但历史已经表明这种文化很快就落后于时代继而消亡了；另一种是会发生变化的，但变到最后连其根本都失去了，彻底转变为完全不同的另一个类型。只有中国人可以做到一方面在变、一方面没有变，变到好像没有在变。与此同时，语言学家在比照了全世界的语言文字后得出结论，中国的文字是高度成熟的，所以不需要文法。
中庸即是合理，标准的中国人是能够将任何事情都拿捏到合理这个程度的，在团队管理中也应该倡导这个原则，即在处理团队中的人际关系时，既不可以完全相信，也不可以高度怀疑。总而言之，“过”与“不及”都不合理，任何事情没有对错，只要合理就是中华文化。因此，中国式管理，实际上就是一切都追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。管到合理的地步就是管理。
?
第二节 组织成员有主有伴才是中国式团队?
西方人的“生而平等”
美国人在个体之间的关系上是强调并遵循平等原则的——因为大家同为上帝的子民，因此每个人都是“生而平等”的。中国人是讲究有大有小的，人不是生而平等的。因此，美国人只是按照权利义务的要求，在团队内部不同的人做不同的事，没有职位的高低之分，与此同时，也不萌发相互尊重的情愫，只是就事情本身来论断是非。
?
中国人追求“合理的不平等”
中国人不相信以美国为代表的西方的这一套说法，而是认为“人没有生以前是平等的，人死了以后也是平等的，但只要活着就有不平等”。不仅如此，中国人还反对过分的不公平，由此形成了“合理的不平等”的观念。
基于此，在中国人的团队管理中对上和对下是不同的，例如，对同一件事情面对上司和下属则存在言论的区别，不仅如此，同级别的人或许又是另一种说法。与此同时，两个中国人的谈话只要有第三者介入，他们之间互动的关系马上就会做不同程
度的调整。实际上，中国人在团队管理中强调的是一种“伦理”的观念。所谓“伦理”，就是合理的不平等，就意味着人与人之间是处于相当不平等的状态，例如，父亲或上司的地位永远是不能被子女和下级颠覆的。
同理，在中国人的团队中通常会有“取长补短、拉来扯去”的观念，不像西方分的那样明确，因此，相比较而言，中国人更加合群。
组织成
员有主有伴才是团队（一）
1、西方重个人主义，各搞各的，人与人间互不相涉
而中国人则不同，中国人的工作是能者多劳，并且多劳者还觉得很高兴，因为这会被所有人所认同。
西方是个人主义，西方人的个人主义还可以浓缩为两个单词：一个为“show”，即西方人有什么才能就一定要表现出来；另一个为“tell”，即西方人不仅不断地表现自己而且到处宣扬其表现的内容。
在遇到机会的时候，中国人也有表现的欲望，不过我们的选择和做法要高明得多，即通过提名最不可能当选的人来从事这项工作，进而达到自己争取机会的目的。但是在这些举动中表现出来的并不是中国人的虚伪、狡诈，而是自我保护，若用来耍别人是方向错误。“可进则进，该退则退”的自我保护意识，简言之，明哲保身并没有错。
（备注：第2、3点在视频6中继续）
（视频6中心思想：中国崇尚交互主义，讲究伦理，提倡主伴，视团队的重点为心与心的结合。）
第六讲 团队的重点在心与心的结合
（接视频5）
第一节 组织成员有主有伴才是团队（二）
西方人喜欢各搞各的，人与人之间互不干涉也不会相互帮助，因此也缺少互动。
2、我们主张交互主义，彼此互相关心，紧密地结合
中国一切“看着办”。例：中国人是否参加会议，也要“到时候看”。
中国崇尚“交互主义”，就是彼此彼此的意思，实际上也就是一种“合理”的思想。中国历史上的孔子就一贯主张彼此彼此，从来没有片面要求。凡是把孔子的学说看成绝对的、片面的、非这样不可的，都是扭曲了孔子的意思。因为孔子从来没有规定什么叫做“可”，什么叫做“不可”，而是主张做“无可无不可”。也就是说，世界上没有对的，也没有错的，没有好的，也没有坏的，没有这样，也没有那样，只要是合理就可；世界上没有绝对的可，也没有绝对的不可，因为道理是变动的。
合理是变动的，合法是固定的，但中国人并不强调合情，所以中国人在团队管理过程中应注重合理地对人家好，不能过分，过分就是溺爱，就是纵容。同时也要合理地帮助别人，同样
不能过分，过分就无异于施害于人。
另外，中国人还认为凡事都要加上时间和空间的条件，才能够真正地断定是非黑白，例：老板目前叫你做的事在他眼里就是最重要的。因此，道理是变动的，是指随“时”在变，即随着时间的变迁而做不同的调整。
中国式团队管理就是关心、关心再关心，就是要把心关起来，人在心不在是没有用的。
3、不一定是主从，至少也要重视主伴，要讲究伦理
尽
管中国式团队管理不一定要像以前一样看重“主从”关系，但按照伦理观念还是应该倡导“主伴”关系的。红花也要绿叶来陪伴，但任何一个团体都不能没有领导，否则只会变成有团没有队，有组织形式却缺乏组织力。
?
第二节 团队的重点在心与心的结合
领导最注重下属心中有没有自己。作为下属要用行动来让领导感觉到你心中有他。
领导在团队中倡导与下属心与心的结合，应注重三个方面。
1.我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心
正所谓先“齐家”而后才是“治国”，这说明只有是一家人，成员的心才是连在一起的。因此，在企业的团队中，无论是领导还是下属都应该把周围的人作为家人来看待，将企业中的人逐渐转变为自己的家人，心连心，他才会全身心投入，才会和你说实在话。
?
2.成功等于他人的心加上他人的钱，首先要获得人心
广义来说，真正的成功等于笼络住身边的人加上他们的钱。只要有100个人把心交给自己，自己就可以领导100个人，只要100个人肯把他们的钱交给自己去运用，自己就有100个人的资金。而对于中国人而言，最难的就是获取他人的真心，“得人心者昌”就是这个道理。
?
3.能包容多少人，就可以带出多少人的合作性团队
包容和大度是一个领导者必备的气质。一个领导者能够包容多少人，就意味着可以带出多少人的团队，而且彼此如同家人一样地进行合作。佛经中说“颠倒就叫心”，当你想对的时候去想错，心就出现了，如果一对到底就是不用心。
（视频7中心思想：美国团队重契约将工作和个人捆绑，日本团队是用组织套牢员工的“持久忠诚”和“全部投入”，而中国是重无心之感、自愿自发。）
第七讲 中美日的团队各有不同特性
中美日团队的不同特性
第一节 美国团队重契约的捆绑
美国人很重视契约、合同文字上的作业，即所谓的Paper Work，在此基础上，美国人一切以书面材料为凭据，通过契约把工作和个人的专业捆绑在一起，而后完全、严格地按照这个契约来执行。
这种管理模式相对比较单纯，但首先存在的一个问题是容易使有能力的人受到限制，没有办法充分发挥潜能，另一个一旦环境发生快速变动，就会明显地很难应用。
例：战后的日本为什么能够迅速崛起，就是因为当环境迅速变化时，美国人感觉到很吃力，日本的管理体制弹性相对较大，能够适应环境的变化。然而弹性最大的就是中国，中国人最擅长最了不起的是混水摸鱼，换个角度说，中国人很懂得随机应变。
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第二节 日本团队用
组织套牢
一个人要忠诚不难，要长期的忠诚则很难。日本人的团队管理则很好地通过组织的形式将员工的持久忠诚和全部投入牢牢掌控。?
第三节 中国团队是无心之感
中国人是全世界范围内对于“无”理解最为深刻的一个民族，能够从无看出有来，即所谓的“无心之感”。团队的领导者在处理团队内部的关系时，不能总是期待自己的付出与回报成正比，否则就成为了某种形式的投资，将人作为资源来进行投资，这是中国人所不能接受的。
早在《易经》中就有关于“闲卦”的论述，“闲卦”就是在强调无心之感才会有效。正所谓“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，团队的领导者只有做到不计回报的、无心的服务与关怀，才能赢得下属自发的合作与团结。对于中国人而言，只要是个人自愿、自发的行为，往往是最好商量的，而一旦要谈条件、落成契约，中国人也是最为计较的。
所以从某种程度上来讲，中国人超越西方的就是自身对义气和承诺的重视，凡事不一定样样都要拘泥于形式和契约。
无心的投入，有不同的产出，这叫感应。中国人讲吃亏也是占便宜，例：卖东西时利用时间差赚钱。中国人是心跟心的感应，你认为是真的就是真的，你认为是假的就是假的，没有绝对，要用正面去理解中国人。
（视频8中心思想：中国团队能否团结主要是看领导而不是看成员，要培养成员自主自发的观念，从根本处建立共识。）
第八讲 中国团队看领导 观念调整才有效
第一节 中国人领导的好照样能团结?
领导者的影响力占70%
1.团结精神是果，合理领导是因，不能因果倒置
在中国式团队管理中，如果领导者有做好这方面工作的愿望，但是却没有良好的效果，其原因一定是在领导者自己身上。换言之，中国人的团队能否团结一致，领导者的领导能力的高低以及领导工作的好坏是至关重要的。因此，合理领导是因，形成的团结精神是果，不能够因果倒置。
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2.历史证明中国人能够团结一致
在中国的历史
上，似有很多的事实表明中国人非常不团结，因此曾经被敌人打击得四分五裂。但更多的时候，中国人往往是能够表现出众志成城的气概以及精诚团结的精神面貌的。这就充分说明，中国人以及中国的团队是完全能够团结一致的。
尽管中华民族从来没有真正百分之百地统一过，合久必分，分久必合，中国人合是常态，分是非常态，但中国人一贯重合不重分，很擅长把事情合在一起来进行思考。历史还证明，全世界只有中华民族有大一统的情结。
中国人站在不要的立场来要，
站在不知的立场来发表意见，站在没有阐述很多有。人的苦恼来于“一定”，而天底下所有的事情都是不一定的。
3、领导得宜，中国人充分合作，否则有如一盘散沙
领导的好，中国人精诚团结，如一家人；领导不好，如散沙，容易内斗。所以一切要从
观念开始调整才会有效。
第二节 一切从观念开始调整才有效
1、 人是观念的动物，观念正确，自然产生合理行为
在管理中国的团队时，面对目前的困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通通常是无济于事的。相反地，只要一旦能够使得团队成员从内心深处产生出对所倡导的行为的认同和愿望，那么凡事就会顺畅自如。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满着无穷的动力。
换言之，成功的团队领导者不是规定团队成员去做什么，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，一个中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当他在被动领导的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。因此，团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养出团队成员自主自发的观念。
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2.我们要从根本处着手，必须建立共识，观念一致
中国人的这种特性使得每一个团队成员都难于被掌握，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，否则通过组织形式的外在压力只能治标，其效果是不能持久的。
最有效的办法是在团队内部建立起共识，使成员的观念保持一致。否则，团队成员各有各的心思，各有各的盘算，是根本不可能形成精诚团结的局面的。例如，在华人世界之所以把新加坡视为团结的典范，其原因就在于新加坡能够在团队内部实现观念的统一，达成明确的共识。
?3、先认清中国人的道理并没有错，是我们做得不好
与中国人有关的问题，三
句话：第一句话“很难讲”，第二句话“看你怎么讲”，第三句话“随便你讲”。
例： “真理越辩越明”在中国社会不成立
在西方人的观念中，“对”与“错”是截然相反的两个方面，凡事不是对的就是错的，反之亦然。中华民族是很周到的一个民族，通常说话都只说到事情的一部分，而且中国人只要立场不同，那么表达出来的言论也就会不一样。实际上，在中国社会中，某一个人会赞成另一个人的观点意见，并不意味着是对其观点的完全认同和肯定，而是因为后者平常能够感觉到前者对其的友善而予以的支持，这
是一种道义。归根结底，中国社会很少有绝对的对错，凡事都是相对的对错。
一个领导要记住，你的时间和精力有限，你只能够跟第一圈的人多打交道，交换意见、建立共识，等到你的第一圈的干部想事情都会站在你的立场来想的时候，那就团结一致了，你就成功了。
例：?王永庆管理团队的心得
要在团队中建立起共识难度是很大的，中国团队的领导如果动辄全员统一思想，只会受制于有限的时间和精力而落得事倍功半的下场。从这个角度来分析，成功的企业或者团队领导应该注重与团队内部第一级的干部频繁地交换意见，一旦使得第一级的干部都能够站在自己的立场上来考虑问题，就意味着成功地形成了团结一致的良好局面。
被称为“经营之神”的台湾“塑胶大王”王永庆就经常利用吃午餐的时间，与其企业团队的一级干部交换意见，并不断地考验其干部，审视他们是否发自内心地形成了共同的看法；对于存在的分歧，就及时想办法来进行相应的整合。而且，王永庆的团队从来不强调“业绩”这两个字，因为他一贯认为业绩不是讲出来的，也不是开会就可以得到的，而是在领导得当的团队中自然产生的。
在王永庆的管理理念中，他首先希望与企业团队的成员形成相当程度的共识，如此才能保持步调一致，不会出现容易产生内耗的分歧；其次，他要求团队成员不断地在工作领域寻求改善，并没有具体的要求但始终都不要停下来；最后，他对事情的要求是高度严格的，绝对不会有一丝一毫的马虎。正是在如此的管理理念中，台塑集团的团队精神得到了充分的培育和塑造。
所以中国人能不能团结看领导，不是看成员。中国人弹性最大、变化最快、可塑性最高，这是我们的特点，所以领导要想办法把团队整合。
（视频9中心思想：中国人合理怕吃亏、合理贪小便宜、合理自私爱面子的民族性，理会中国人“不一定”的特色。）
第九讲 认识人
的本性是良好的基础
第一节 中国人的民族性是什么
一个人变成自己最大的敌人，因为自己常常否定自己。实际上人应该不断地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭，自我反省意味着面对错误的主动调整，但自我否定则会使得自己变成完全不同的另外一个人。
世界上有众多不同的民族，各有不同的民族特性，这就是所谓的“多元化”。种族必须要多元，这样人类才不会毁灭，因此，对于每个民族的不同特性，不应该勉强地对其进行改变。
现阶段很多中国人陷入了用西方的观点和标准来看待和分析自身一切的误区，总是桎梏于“中国的现代化
就应该走美国的路”的错误观念，中国更应该走自己的路。实际上，每一个种族都有它的生存之道，要彼此尊重，彼此包容，如此一来，这个世界才会多彩多姿，也才会持续地发展下去，才能“生生不息”。
因此，我们要认识到中国人自己的民族性，分析问题要注意提纲挈领地把握住其中的重点，不要过于追究细枝末节的原则来分析中国人的本性，简单三句话：一怕吃亏；二喜欢占小便宜；三又自私又爱面子。
（当一个人心里不安的时候，嘴巴往往会提出很多保证，这是看人的一个很好的切入口。差不多主义，就是刚刚好就是合理。）
合理地怕吃亏
因为资源都是有限的，合理的怕吃亏，怕吃亏怕到差不多就好了，一个人不可能不怕吃亏，但是过分怕吃亏就会变成精打细算，而事情的结果又往往不是个人精打细算所能够控制的。
合理地贪小便宜
占小便宜说明不贪婪，贪婪都占大便宜。中国人在与别人合作之前，往往要先了解这个人是否舍得，并不会为一个人而盲目地拼命，这也就是人们通常都愿意跟随宽宏大量、气度不凡的领导者的原因所在。
合理地自私和爱面子
正所谓“人不为己，天诛地灭”，由此可见，自私是人的天性。但中国人的自私又并不过分，因为“人完全自私自利也同样会天诛地灭”。因此，正确的认知应该是，中国人是多面体，人合理地自私才是真正的自爱。
世界范围内任何一个民族都爱面子，只是表现方式不一样而已。例如日本人，他们的面子观念极端到可以切腹自杀的地步，而中国人丢了面子并不完全放弃，可以忍辱负重，将来东山再起。
中国人的道理之所以能够历久弥新地传承那么久的时间，正是其正确性的最好证明。而很多人对其持批判的态度，而且因为长期以来错误地运用，进而形成了扭曲错乱的表象。
例：中华文化“孝”的真谛
“孝”一
直以来都代表着中华文化一个方面的精髓，然而从古至今，传统文化都只提出过“孝道”、“孝敬”，却不知何时有了“孝顺”的说法。这个“顺”字完全颠覆了中华文化中有关“孝”的真正内涵，使得对长辈领导的盲从愚忠有了文化层面的依据。
实际上，中国的团队领导并不欣赏完全听命于自己的下属，同样的，中国团队中的下属也不会完全按照领导的意愿去从事违法乱纪的事情。
由此可见，中华文化传承下来的道理绝大多数都是正确的，现在很多对它的误解实际上是后人对其错误的发展和运用的结果。
第二节 中华文化造就国人特色个性（一）
中国古城墙每块砖都有名字日期，
就体现完全责任制。科技可以学习西方，与人有关的就最好不要学习。
中国人的“不一定”
正所谓“人心隔肚皮”，中国人是非常捉摸不定的，要领导和管理好中国人的团队，就必须接受中国人凡事都讲“不一定”的事实。中国人的捉摸不定实际上就是贯彻始终的改变，团队的领导者只有首先适应这种特性，然后才能够逐步地摸索和探寻对其进行改善的方法，这样才能收到实际的效果。
中国人卖力可以，卖命不要，太顺太听话并不是好的，不要完全听话，要合理，不要愚忠愚孝。
（备注：中华文化造就国人特色个性（二）在视频10中继续）
（视频10中心思想：具体阐述了团队发挥高度协同一致的必要性，以及要做到内部成员的协同一致性，需要具备的安和乐利、兼容并蓄、以让代争三大条件。）
第十讲 团队必须发挥高度协同一致
（接视频9）
第一节 中华文化造就国人特色个性（二）
常常把握“合理就好”?
例：企业对采购人员的衡量和选择
某企业的采购部门有一个采购员，在工作中眼光锐利、思维清晰、凡事主动并且判断力很强，购入的原材料也都能够满足企业生产经营的实际需要。但美中不足的是，该采购员喜欢在采购环节牟取私利，抽取一定的佣金。采购部门还有另外一个采购员，在平时工作中清正廉洁，凡事一丝不苟，但就是购入的原材料往往不能符合企业的要求。那么，对于这样的两个采购员应该如何衡量和选择呢？
实际上，在这个选择问题上，主要应该把握以下原则：
1）采购价格市场最低，确保企业在采购环节的最低成本；
2）购入的原材料符合用料单位的实际需要和要求；
3）购入的原材料能如期交货，不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。
如果第一位采购员能够达到以上三条要求，他
势必要在采购环节投入巨大的时间和精力，在这种前提下，在一定额度范围内抽取佣金完全可以视为加班费，并没有必要给予腐败的定性。
总而言之，处理中国团队的管理问题，一定要把握“合理就好”的原则，也就是说，对中国的团队进行管理，不能因为反腐败的缘故就将必要的人情世故统统抹杀掉，否则就是矫枉过正。
第二节 团队必须发挥高度协同一致
高度的协同一致对于团队的必要性
对中国的团队进行管理，领导者务必要保持团队高度的协同一致性，如果不能达到高度的协同一致，就意味着团队内部并没有形成团结的精神。
1、分工是必要罪恶，必须充分合作，分工才有价值
1．分工是必要罪恶，必须充分合
作，分工才有价值
现代的科学管理所强调的分工，实际上对于团队高度的协同一致是有负面影响的。在现代化的生产作业中，分工越细，工作团队中成员所能够享受到的工作乐趣也就越少，工作变得日渐枯燥乏味。在这种情况下，团队的成员工作没有乐趣，没有技术，更谈不上发展，所以更需要有领导者来予以关怀。在团队管理中应该让所有的成员都意识到如果不能合作，分工是完全没有价值的。
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2．组织的力量，来自同仁的自发的高度协同一致性
要实现中国团队管理的顺畅、形成团队内部高度的协同一致，其成员必须有自发的意愿，即愿意配合。从这个角度来看，团队管理的核心在于配合，配合得越好团队的工作成果和绩效就越高，反之，配合得不好则意味着在全过程中资源的浪费。
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3．目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人性
美国人强调的是法律约束，日本人突出的是社会约束，而对于中国人起作用的是道德和良心的约束。所谓“良心”，实际上就是每个中国人衡量事物标准的一把看不见的尺子，只有在道德和良心的约束下中国人认为值得做的事情，自己才会投身其中。
正因为道德和良心这把尺子在起作用，所以团队组织的目标一定要光明正大，而团队的领导在管理过程中需要表现得大公无私，才能够顺应团队成员的人心，建立起相互的信任，进而构筑起团队高度协同一致的团结精神。
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第三节 协同一致性要具备三大要件
在管理中国团队的过程中，要做到内部成员的协同一致性，需要具备以下条件：
1．安和乐利 ：一切以安人为最终目标，不能够怀疑
( 利益是最要紧的，它是基础和根本，没有共同利益作为支撑，企业团队无法存续发展，更毋论形成团队的组织力了。
( “
乐”所代表的愉悦是团队内部能够协同一致的第二个要素。只有获取的利益使得团队成员能够长期地保持愉悦，团队精神才有可能形成。
( “利”所触及的层面上升到“合”的高度，满足部分团队成员利益要求而产生的“乐”，迟早会造成团队内部不合的局面，只有能和谐的利才能照顾和辐射到团队内部的每个层面。
( “安”的状态是团队管理追求的最高目标，不安的和谐只是在和稀泥，并不能对团队内部的稳定产生长久的效果。
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2．兼容并蓄：重视各方面的兼顾并重，寻找平衡点
八卦是中国传统文化的精髓所在，它就是从八个不同的方位来看同一件事情，以实现面面俱到。中国人考虑事情是全方位的，做任何事情在想到自己的同时，也要考虑到其他人的
因素。
从企业管理的角度来看，所谓的“兼容并蓄”包含了企业团队的以下四大目标：
◆安客户
客户是企业团队的利润来源，因此，对中国团队的管理，首先应该考虑到是否能够在客户方面实现“安”的状态。
◆安员工
在客户可以接受的前提下，企业团队的管理还应该考虑到内部员工是否能够接受相应的决策和要求。
◆安股东
作为投资者，股东是希望通过领导者对于企业团队的管理实现其利益的最大化，因此在考虑了客户和员工的感受之后，股东方面也应该关注。
◆安社会大众
在现代社会中，作为社会的一个组成部分，企业团队与周围社会大众的关系是越来越紧密了。在这种情况下，企业团队不仅有自己的利益要求，同时也要承担相应的社会责任，是要面对的一种现实。
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3．以让代争：加强大家在和谐中充分合作的一致性
中国人的谦让实际上是蕴涵了竞争的内容的，在对中国的团队进行管理的过程中，“以让代争”的策略对于形成内部成员的协同一致性也是至关重要的。
（视频11中心思想：中国人不易产生归属感是由国情造成的，要先建立依附感，把握核心的经营理念和核心的团队，满足同仁的要求，自然孕育归属感。）
第十一讲 先由依附感逐渐产生归属感
第一节 国情造成国人不易产生归属感
无论是我们国人自己还是外国人，在领导中国人的团队时，往往会抱怨中国人不团结，喜欢内斗。对于这样的实际情况，合理的方式是以平常心来予以对待。
1、中国人不容易产生归属感
中国的版图如此之大，人口如此之多，再加上丰富的资源和悠久的历史，这些因素使得中国人不太可能像小国家的国民那么团结。对于中国人而
言，省际的观念要超过国家的观念，在这种客观的情况下，中国人有依附感，并没有也不容易产生很强烈的归属感。但由于在全国范围内都倡导普通话，在语言的沟通上会便于并促进中国人的感情交流，所以，中国人的归属感最终还是会慢慢地建立起来的。
对这种状况有所了解之后，在对中国人的团队进行管理的过程中，领导者应该注意在短时间内对团队成员提出建立高度归属感的要求是没有必要的，实现起来难度很大。最好办法让其先有依附感。
2、“依附感”与“归属感”的异同
在中国的团队中试图凝聚出归属感，最好的办法应该是让团队的成员从形成依附感开始，再逐渐地实现向归属感的转变。“依附感”与“归属感”都能够在团队内部形成某种程度的向心力，在团队成员与团队本身之间建立起一种
连接关系。而区别则在于前者所代表的关系没有后者那么持久和稳固。
3．用经营理念聚集整合志同道合的团队成员
经营一家企业与管理一个国家是有很大区别的：国家对于其国民缺乏选择的权利，而构成企业团队的成员都是经过筛选而聚集起来的志同道合的人。企业团队的成员所共同秉持的“志”和“道”，实际上对于企业而言就是其经营理念。?现代化管理要有效果的话，一定要和当地的文化相结合。
对于企业经营理念更为简单直观的理解就是一句话，即“企业存在的理由是什么”。对于初创的企业而言，创立者需要围绕这个问题形成自己明确的答案和思路，以此来作为组合企业团队、吸引团队成员的依据，这样企业才能够走上正常发展的轨道。而对于已经成立的企业来说，企业团队的领导者则只能通过对基层干部调研的方式，依据对经营理念调研的结果来判断组织力所处的水平和状态。
第二节 先满足同仁的需求，使其具有依附感
例如，中国历史上秦朝的秦始皇虽然首创了大一统的概念，但是其霸道、违反人性的作风决定了其快速的灭亡。
一个企业要有核心的经营理念，不能够来自于道听途说，否则只会陷入混乱的境地，其次要有核心团队。作为领导者要学会嘴上一视同仁，但在心里要有差别待遇，合理的口是心非。有核心团队和一般团队，符合中国亲疏有别的伦理精神。
例：中国人运用“一视同仁”和“差别对待”的智慧
领导者管理中国人的团队必须掌握“一视同仁”和“差别对待”的智慧。所谓的“一视同仁”，就是指在团队内部以领导者为核心，对待每一位干部和成员都是一样等距离的；而所谓的“差别对待”则意味着按照