战略、流程和组织（作者： 水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。 战略决定做什么，流程研究怎么做。 从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的： 1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。 通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/ 服务，提供哪些方面的产品/ 服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。 也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲 过，作为一般企业的基本战略主要有三种： 低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作 会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分 析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立
战略发展部工作流程图 战略发展部工作流程图 战略发展部工作流程图 行业政治经济形势分析报告分析报告部门战略规划战略发展建议分管领导初审总裁再审战略分解战略执行 战略研究业务分析报告竞争对手分析报告企业分析报告战略规划编制战略发展报告战略审核董事会核定战略实施战略督查战略反馈战略绩效评估战略改进扩展阅读：战略部工作流程 五、战略发展部工作流程 战略发展部工作流程一览 流程名称工作流程核心流程 战略监控/调整流程任务分解流程项目投资流程集团年度计划制定流程重大决策论证流程战略制定流程可行性研究流程资本运营管理流程流程类别1、战略制定流程 1．1战略制定流程说明 战略制定流程说明 流程名称：战略制定流程流程编号：001一、目的：明确战略制定的环节二、原则：经济效益社会效益 三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管副总经理、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明：序执行人号1234456战略发展部企管部战略发展部分管领导总经理董事会各部门/子公司/所属单位内容分析国家宏观政治经济形势、行业形势、主要竞争对手、集团主要业务发展状况分析集团
公司运营监控情况分析企业自身条件，综合三年滚动计划形成集团发展战略建议，报分管副总经理初审初审集团发展战略建议审批集团发展战略建议开会讨论通过，形成集团战略发展报告，进入战略实施阶段根据集团战略发展报告制定本部门、本单位战略规划 五、相关表单 《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门各单位战略规划》，1．2战略制定流程图 战略制定流程各部门、子公司、所属单位企管部战略发展部分管领导总经理董事会/战略委员会运营监控流程运营监控分析报告战略监控/调整流程五年计划、三年滚动计划根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划 各部门战略规划国家宏观政治经济形势分析政治经济形势分析报告行业形势分析行业分析报告集团主要业务发展分析业务分析报告主要竞争对手分析竞争对手分析报告企业自身条件分析企业分析报告如需要可聘请外部专家进行论证形成集团战略发展建议集团战略发展建议初审集团战略发展建议审核集团战略发展建议审核形成集团战略发展报告集团战略发展报告战略监控/调整流程2、战略监控/调整流程 2．1战略监控/调整流程说明 战略监控/调整流程说明 流程名称：战略监控/调整流程流程编号：002一、目的：明确战略监控/调整的基本程序二、原则：经济效益社会效益
中软海晟战略发展部职能与工作流程 （讨论稿V1.0） 2009年3月
目录 一、战略管理目的、意义和原则 1.战略制定的目的 2.使命、远景和战略的区别 3.战略管理的任务 4.战略应包含哪些内容 5.战略发展部定位与职能 6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程 3. 年度经营计划编制流程 4. 战略实施偏差分析流程 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 一、战略制定的目的 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续发展
获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求 成功地同竞争对手进行竞争 二、 使命、远景和战略的区别 三、 战略管理的任务 使命 远景 战略
中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：
四、战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。 中软海晟战略管理的主要内容： 1.战略研究； 2.战略规划； 3.战略实施偏差分析； 4.核心竞争力培育； 5.管理咨询诊断服务。 中软海晟战略内容框架示例图：
战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU如下： SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心 SBU3：营销中心 SBU4：培训中心 建设思路： 以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。
1 中软海晟战略发展部职能与工作流程V1.0）（讨论稿 月年20093 2 录目 战略管理目的、意义和原则一、 战略制定的目的1. 使命、远景和战略的区别2. 战略管理的任务3. 战略应包含哪些内容4. 战略发展部定位与职能5.
6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程年度经营计划编制流程 3. 战略实施偏差分析流程 4. 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 战略制定的目的一、 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展 3 获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争 二、使命、远景和战略的区别远景战略使命
击败现有及潜在竞领导者希望公司发公司为什么存在者的计成什么样 作用作用作用：???指导战略和组织的发展为组织内所有决策提列出一系列举措以提供供
前提产品或服务，创造高于?描述一个持久的奋斗目其成本的价值?描述一个鼓舞人心的标?描述公司战略选择的愿景?可以在一个特定时期内“价值方案”?可以是一个 无限时期实现?随市场分析、用户经的解答（而没有时间限?主要是为内部人员提供制） 验、试验而不断改善指导（有些口号也可提供??为内部和外部人员提最好严格限制在内部给外部人员）供指导使用 三、战略管理的任务4 实施战略的五个步骤效果及业制定战略成目制定的战系：战略目评和经营目 监督周围战略望是境的变化（预先性司未的一进度的标进行适当进行能力前进战略，又调建立激反应性（算司前进的方向应性战略塑造公司欲占制度，建立业文化，的业务领域，公领导制度发展的司计划能力。 中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞
有机战略观 导言 什么是战略？战略涉及什么？怎样与之相关？如何选择战略和进行战略管理？战略应该是怎样的？这些核心问题已经随着两大进展得到解释，这两大进展更多地是区别于认识论的差异，而不是年代顺序。第一次大的进展包括几个基于规律的独立的中层理论，主要是SCP（结构－行为－绩效），SSP（战略－结构－绩效）和 RBV（资源基础论）。这些理论被用来解释战略和绩效的变化（如鲁梅尔特，1991）。战略本身已主要被视为一种姿态和规划，设计模型和SWOT分析模型（优势和劣势、机会和威胁）（安德鲁斯，1971；巴尔尼，1997）被分别作为战略管理和策略性选择所采用的主要模型。我们称这第一次进展为机械战略观。它提供的一套概念性、解释性以及说明性的模型，已被信奉牛顿学说的机械逻辑的人们统一为认识论的共同基础。 对于战略研究、教育和实践的发展来说，机械战略观仍然非常重要。它建立了重要的结构、问题及其理论关系的中心地位，其说明性的导向表明该领域致力于帮助公司改善运作和绩效的承诺，并涉及到管理层所关心的问题。最重要的是，机械战略观的概念、理论和模型在统一的假设下相互加强，并更好地促进了沟通、产出和观点的交流。然而，尽管机械战略观有很多的贡献和成就，它的原则还是受到了越来越多的质疑。其简单的假设更适用于一个相对稳定和可预见的世界或某领域初期的发展，但在所观察到的个体行为越来越复杂并不断变化的情形下，似乎就显得格格不入。因此，批评家们指责机械战略观是“静态的”（如Pettigrew，1997），“线性的”（如亨德森和米切尔，1997），“零碎的”（如申德尔，1994）。 由于机械战略观存在其局限性，随着社会科学和自然科学崭新思想的深入，战略领域得到了第二次大的发展：这就是有机战略观的产生和迅速传播。其重要的发展包括：对战略结构和执行的研究（如奎因，1980；明茨伯格和沃特斯，1985），进化的观点和过程模型（如纳尔逊和温特，1982；Van de Ven，1992；巴尼特和伯杰尔曼，1996），对战略和其它结构之间相互作用的认识（如泰勒尔，1989；亨德森和米切尔，1997），以及整合研究（如巴登-富勒和Stopford，1994）。这些研究的进展带来了对关键结构更为动态和兼容并蓄的看法，提出了战略结构的崭新观点，突出了战略过程的重要性，尤其是它们用更为复杂的因果关系的观点来代替单一的推理模型。而且，还将焦点从战略选择转移到战略变化，更多地认识到“软性”变量以及现实“棘手”的一面。 总的来说，有机战略观的发展表明了机械战略观基础认识论假设的重要转变，包括时间、流程、以及模型内外的结合。首先，机械战略观对时间的概念是离散的或同步的，它不考虑历史的演变，而仅考虑某一特定时间内的特定行为。因此，其结果就是一成不变，既没有注意到过去、未来、进程以及时间的落后、持续，也没有注意到新的实体的产生。相反，有机战略观采用的是不断探求现象变化的观点，也就是认同概念和关系是持续过程和重复序列的一部分，实体也是创造出来而不是特定的。其次，机械战略观有别于有机战略观还在于它对进程持定向思维，常常对事件和因果关系提出线性和有续的观点，强调行为的确定性原因（布尔茹瓦，1984），而很少注意到相互作用、反馈，
企业管理五步走：计划、流程、组织、战略、文化 2015-02-27稻盛和夫阿米巴经营中国落地 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
战略投资部信息中心工作制度及业务流程大全 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
战略投资部、信息中心工作制度及业务流程汇编XXX资产投资管理（集团）有限公司 战略投资部/信息中心 二00三年九月
战略投资部工作职能 作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直接领导下开展工作，履行以下工作职能： 一、投资／项目研究 寻找适合公司发展战略的投资项目，并对项目开展调研。 二、投资项目评估 对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效激励等管理工作。 三、投资银行运作 对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。 四、在研项目协调 对正在研究的项目进行必要的协调。对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。 五、发展战略研究 协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略控制，保证成员企业的战略发展与集团公司的战略一致。 六、专家系统及信息管理系统建设 为公司投资项目及在研项目提供信息支持。 投资管理部经理职责 1．投资管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2．负责投资管理部的领导管理工作。 3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。 4．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。 5．深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。 6．负责投资项目的具体考核、激励、评价工作。 7．根据战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。 8．领导和监督投资管理主管开展投资银行业务。 9．完成上级交办的其它工作和任务。 战略管理部经理职责 1．战略管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2．负责战略管理部的日常管理工作。 3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。 4．对成员企业的发展变化进行跟踪，指导帮助成员企业纠正战略发展上的偏差。 5．对在研和待研投资项目进行战略分析，提出战略愿景。 6．对在研投资项目进行战略规划。 7．领导、督促战略管理主管做好本职工作。 8．完成上级交办的其它工作和任务。
战略管理流程 编制日期 审核日期 批准日期
一、流程目的 明确集团及各地区公司未来三年的战略规划，确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成，强化整体战略导向和战略管理意识，统一行动方向，保证集团整体持续、健康、快速发展。 二、适用范围 适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。 三、职责 3.1企业管理中心 3.1.1组织收集集团内外部信息，并建立与维护集团战略信息数据库； 3.1.2负责启动集团战略规划工作，下达集团总体战略目标及要求，组织分解至各区域公司；3.1.3接收并组织审核各地区公司战略规划； 3.1.4组织编制集团总体战略规划报告； 3.1.5组织召开集团总体战略规划评审会； 3.1.6负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。 3.2各区域公司 3.2.1依据集团下达的战略目标及要求，组织区域内各地区公司进行研讨，组织分解至各地区公 司； 3.2.2组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告； 3.2.3组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会； 3.2.4审核各地区公司战略规划； 3.2.5监控区域内各地区公司战略规划的实施。 3.3各地区公司 3.3.1依据区域公司分解后的战略目标，编制本地区公司战略规划报告； 3.3.2组织地区公司战略规划研讨会； 3.3.3组织编制本地区公司战略规划并报审； 3.3.4负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。
四、流程图
五、关键活动描述 5.1战略信息搜集与分析 5.1.1战略信息搜集类型 1）外部信息主要包括：宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等； 2）内部信息主要包括：集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源（储备土地、资金等）数量及质量、集团优劣势信息等。 5.1.2战略信息搜集渠道 1）企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取； 2）集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估，与其他方式获取的相关信息一起，每季度报企业管理中心； 3）企业管理中心组织完成的基础研究信息； 4）企业管理中心针对所需的某一专项信息，组织人员进行调研。 5.1.3战略信息数据库建立 1）企业管理中心负责建立《战略信息数据库》，对所收集的信息进行分类筛选及保存，并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可 量化和有价值； 2）《战略信息数据库》每季度进行更新维护。 5.1.4战略信息分析 1）每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容，进行战略信息分析，并向集团领导提交《战略信息分析报告》； 2）分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。 5.2战略规划 5.2.1企业管理中心每个战略周期第三年的7月份，启动未来三年战略规划工作。 5.2.2企业管理中心根据内外部环境分析、机会与威胁判断，组织初步制定集团未来三年战略主 题及阶段目标要求，报董事长完成审批后，组织分解到各区域公司。 5.2.3各区域公司依据集团下达的战略主题及阶段战略目标及要求，组织各地区公司召开战略目 标分解研讨会，将区域目标分解到各地区公司。 5.2.4各地区公司依据区域分解的战略目标，组织制定本地区公司战略规划报告，并提交区域公 司。 5.2.5集团各职能部门根据集团战略主题及阶段目标要求，编制本专业阶段战略举措及重点工作 计划。 5.2.6地区公司战略规划报告内容包括但不限于： 1）该地区经济、政策、法律环境分析；
战略管理部管理制度与职能工作 流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度
目录 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 --- ? 1.1战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU战略管理支持、监督 1.2战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理 1.2.4 SBU并购整合监督 1.2.5 SBU咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购 整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3.战略管理部管理制度 内部会议 月度工作例会 年度总结会议 对外会议 重大项目研讨会 SBU战略规划研讨会 SBU年度经营分析例会 SBU季度/月度经营分析例会3.1战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2战略管理部的对外会议制度 3.121 战略管理部负责的集团/SBU重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接 待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会 议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略管理部信息管理制度
战略、流程和组织 在企业中,战略决定企业做正确的事,组织决定企业正确地做事,而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事,这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”,战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程 战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么,流程研究怎么做。从这个意义上讲,战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面,我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的: 1、战略决定了流程的客户 流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程,流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品,因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么,而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理,对自身的客户是谁大都有认识,但是否真的十分清楚呢?要了解自身的客户是谁,需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析,在明确自身资源的基础上,了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务,提供哪些方面的产品/服务,未来服务达到什么样的目标和要求,这些无疑是十分重要的。也就是说,通过战略的分析研究,明确企业自身发展目标,进而明确企业的流程运作目标——客户需求,才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式
美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过,作为一般企业的基本战略主要有三种:低成本战略、差异化战略和专业化战略,这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式,亦决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况,再进行衍生,形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略,而这些战略的具体实施,正是通过企业的流程运作得到贯彻。 因此可以讲,战略决定了企业的价值增值方式,而流程则是企业价值创造的动态表现形式。 3、战略决定了流程的期望输出效果 企业在不同的时期,根据战略的不同管控要求,会有不同的侧重点。有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩,不一而足。即使是同一个管理业务流程,在不同的战略决定下,也会有不同的期望效果。在这种情况下,流程首先要提升的不是流程本身的运作质量,而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。 通过上面的分析,我们可以清楚的看到,一旦企业的流程确定,企业的流程必将随着战略进行调整,毛泽东主席曾经说过:政治路线确定后,干部是关键因素。我把这句话改一下:企业战略确定后,流程是关键因素。因为流程高效与否,直接决定企业战略能否实现。 流程决定组织 组织结构是为企业流程顺利实现而服务的,流程实现则是为公司发展战略的实现来服务,从这个意义上讲,流程决定着企业的组织架构,做同样产品的企业,因为内部运作流程不同,企业组织结构就可能有很大差异。 关于这一点,我想大家很好理解,但在现实企业管理中,我们往往发现管理者经常犯一个低级错误,那就是当企业战略或年度经营计划确定后,管理者先急着去画公
战略管理制度与工作流程 战略发展部
目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1 战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略发展部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1 战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略发展部的对外会议制度 3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略发展部信息管理制度 3.2.1 战略发展部信息收集和数据库的建立：
SWOT分析：战略规划的经典分析工具 1.概念含义 1.1.优势与劣势分析 （SW） 1.2.机会与威胁分析 （OT） 2.工具分析 2.1.分析步骤 2.2.组合分析 2.3.综合分析 3.SWOT矩阵类型 3.1.单层次SWOT 矩阵分析法 3.2.双层次SWOT 矩阵分析法 3.3.多层次SWOT 矩阵分析法 3.4.复合SWOT矩 阵分析法 4.工具特点 4.1.系统性特征 4.2.主要优势 4.3.局限性 5.工具应用 5.1.进行SWOT分 析需要注意的问题 5.2.成功应用 SWOT分析法的简 单规则 5.3.运用SWOT分 析法常见的错误 6.应用实例 6.1.案例1：基于 SWOT分析法的企 业竞争情报案例分 析：IBM公司
2.主要内容及分析 2.1.政治法律环境 （Political Factors） 2.2.经济环境 （Economic Factors） 2.3.社会文化环境 （Sociocultural Fators） 2.4.技术环境 （Technological Factors） 3.分析流程 4.分析意义 5.运用领域 6.与SWOT分析的 关系 6.1.异同点 6.2.组合 7.实例分析 7.1.案例1：医疗器 械行业的PEST分 析 7.2.案例2：旅行社 产品的PEST分析 8.相关工具 8.1.STEEP分析 8.2.PESTEL分析 8.2.1.案例1：啤酒 行业PESTEL分析 9.参考书目BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
1.1.概念介绍 2.主要内容 2.1.二个基本因素 2.2.八个圆圈 2.3.四种业务组合 2.4.假设条件 3.分析步骤 4.方法应用 4.1.应用分析 4.2.应用法则 4.3.应用意义 5.思想理念 6.方法特点 6.1.主要特点 6.2.优点 6.3.局限性 7.适用范围 8.实例分析 8.1.荣事达集团案例 8.2.某糖果企业案例 9.相关工具 9.1.新波士顿矩阵 9.2.大战略矩阵 9.2.1.含义 9.2.2.内容分析 9.2.3.适用范围 10.参考书目GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具
集团战略规划部工作职能及岗位职责 说明书 集团战略规划部工作
管理变革参 阅文件之一 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、 围绕集团发展的全局性、 战略性和前瞻性重大课题进行 研究,为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、 研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、 指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略 规划 的研究和制定工作。 4、 跟踪和评价集团战略规划的实施情况 ，提出不断改进和完 善 的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和 规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、 资本运作、 并购 重组、产业整合方案的研究与制定。 （二） 企业管理变革和制度建设职能 1、 围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法 人 治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、 负责组织协调集团法人治理结构、 管理模式、组织架 构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究 工作。 3、 负责组织评估和审核集团总部各部门、 各所属公司管理 体系建设方案。 4、 负责组织、 协调、检查集团重大管理变革方案的实施和 管理 制度体系的建设情况。 （三） 综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、 开放和发展的重大方针政策，密 切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势 ，追踪国内外企业发展 和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提 供国内外重大经济动态信息。 职能及岗位职责说明书 （讨论稿）
2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资 本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研 究。 4、集团董事会和总经理交办的其它专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想，组织编制集团中长期（3-5年）战略规划。 3、根据集团业务板块的特点，不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题, 组织综合和专题研究，为集团领导科学决策提供依据和解决方案。 5、协调、联络国内外专家、学者和咨询机构，组织、协 调集团系统研究力量，积极构建开放式研究平台，为集团发展提供研究咨询服务。 6、参与组织集团制度创新和管理变革方案的制定，协调、监督和检查集团主要管理制度的制定和实施。 7、负责制订部门年度工作计划和预算方案。 8、负责制定部门的人才规划和培训计划，人员的日常管理和
企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化 导语 提高企业效率的关键是流程。 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
战略投资部、信息中心工作制度及业务流程汇编 新疆通宝资产投资管理（集团）有限公司 战略投资部/信息中心 00三年九月
战略投资部工作职能 作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直接领导下开展工作，履行以下工作职能： 一、投资/项目研究 寻找适合公司发展战略的投资项目，并对项目开展调研。 二、投资项目评估 对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效激励等管理工作。 三、投资银行运作 对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。 四、在研项目协调 对正在研究的项目进行必要的协调。对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。 五、发展战略研究 协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略控制，保证成员企业的战略发展与集团公司的战略一致。 六、专家系统及信息管理系统建设 为公司投资项目及在研项目提供信息支持。 投资管理部经理职责 1?投资管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2?负责投资管理部的领导管理工作。 3?根据主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。 4?根据主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。 5?深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。 6?负责投资项目的具体考核、激励、评价工作。 7?根据战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。 8?领导和监督投资管理主管开展投资银行业务。 9?完成上级交办的其它工作和任务。 战略管理部经理职责 1?战略管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2?负责战略管理部的日常管理工作。 3.根据主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。 4?对成员企业的发展变化进行跟踪，指导帮助成员企业纠正战略发展上的偏差。 5?对在研和待研投资项目进行战略分析，提出战略愿景。 6?对在研投资项目进行战略规划。 7?领导、督促战略管理主管做好本职工作。 8?完成上级交办的其它工作和任务。 投资管理主管职责 1?投资管理主管在投资管理部经理的直接领导下开展工作。