战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。而组织则是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。
打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么战略好比为人体的大脑，它决定着我们做什么，组织则是人体内部的各个器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现器官的特定功能。流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的输出物质进行有效循环，维持人体系统的正常运行。
在理解战略、组织和流程关系时，应注意以下几点说明：
战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。许多企业的战略管理可以说是“规划规划，墙上挂挂”，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整。因此常常是今年做了一下战略规划，明年、后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。
流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力。传统的职能分工管理其假设前提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。但是现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品/服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现象严重，责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。
传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放。组织本身由个体人员所组成，同时自身也是组织价值的创造者。传统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个部门、
每个组织成员知道做什么，通过加强培训、监督和控制，从而提高组织和成员的运作效率。虽然这种管理方式在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范和明确。它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。
总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。
组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，从以前的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。
流程管理则针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。它突出反映了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整体运作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不是依法行事。
组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员的协作，通过既分工又协作的管理方式，就构成了企业经营与管理模式，这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业的战略目标。
战略、流程和组织（作者： 水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。 战略决定做什么，流程研究怎么做。 从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的： 1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。 通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/ 服务，提供哪些方面的产品/ 服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。 也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲 过，作为一般企业的基本战略主要有三种： 低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作 会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分 析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立
《组织行为学》复习资料 一、名词解释（20选5） 1、工作满意度 工作满意度，指人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极感觉。一个人的工作不仅包括工作内容本身，还有与同事上司的互动、遵守组织的规章制度、达到绩效标准、工作环境等等，员工对自己的工作是否满意常常是对大量不同工作元素综合概括的结果。 2、印象管理 印象管理是指个体试图控制他人对自己形成印象的过程。 3、群体 群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和互相依赖关系的两个或更多的个体。 4、群体凝聚力 群体凝聚力，指的是群体成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。 5、人格 人格是个体对他人反应方式和交往方式的总和。在组织行为学中，人格是一个动态概念，用于描述个体人格的成长和发展。 6、价值观 价值观代表了人们关于判断的最基本的信念，反映个体对于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性是指某种行为模式或存在状态是重要的，强度属性界定的是它有多重要。 7、群体思维 群体思维，指的是群体中成员热衷保持一致意见的情况下，从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。 8、群体规范 群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。 9、角色知觉 角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。 10、角色冲突 角色冲突，即遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现。例如一个人的家庭角色（丈夫）和社会角色（职业经理人）就会有时间分配等问题的冲突。 11、组织文化 组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系，代表组织成员的共同认知。如从创新冒险、关注细节、结果导向、团队导向、进取心、稳定性等方面，组织成员共享对本组织、组织开展工作的风格以及组织成员应有的行为方式的理解。12、组织设计 以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 13、组织结构 组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。 是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整14、组织变革
战略发展部工作流程图 战略发展部工作流程图 战略发展部工作流程图 行业政治经济形势分析报告分析报告部门战略规划战略发展建议分管领导初审总裁再审战略分解战略执行 战略研究业务分析报告竞争对手分析报告企业分析报告战略规划编制战略发展报告战略审核董事会核定战略实施战略督查战略反馈战略绩效评估战略改进扩展阅读：战略部工作流程 五、战略发展部工作流程 战略发展部工作流程一览 流程名称工作流程核心流程 战略监控/调整流程任务分解流程项目投资流程集团年度计划制定流程重大决策论证流程战略制定流程可行性研究流程资本运营管理流程流程类别1、战略制定流程 1．1战略制定流程说明 战略制定流程说明 流程名称：战略制定流程流程编号：001一、目的：明确战略制定的环节二、原则：经济效益社会效益 三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管副总经理、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明：序执行人号1234456战略发展部企管部战略发展部分管领导总经理董事会各部门/子公司/所属单位内容分析国家宏观政治经济形势、行业形势、主要竞争对手、集团主要业务发展状况分析集团
公司运营监控情况分析企业自身条件，综合三年滚动计划形成集团发展战略建议，报分管副总经理初审初审集团发展战略建议审批集团发展战略建议开会讨论通过，形成集团战略发展报告，进入战略实施阶段根据集团战略发展报告制定本部门、本单位战略规划 五、相关表单 《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门各单位战略规划》，1．2战略制定流程图 战略制定流程各部门、子公司、所属单位企管部战略发展部分管领导总经理董事会/战略委员会运营监控流程运营监控分析报告战略监控/调整流程五年计划、三年滚动计划根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划 各部门战略规划国家宏观政治经济形势分析政治经济形势分析报告行业形势分析行业分析报告集团主要业务发展分析业务分析报告主要竞争对手分析竞争对手分析报告企业自身条件分析企业分析报告如需要可聘请外部专家进行论证形成集团战略发展建议集团战略发展建议初审集团战略发展建议审核集团战略发展建议审核形成集团战略发展报告集团战略发展报告战略监控/调整流程2、战略监控/调整流程 2．1战略监控/调整流程说明 战略监控/调整流程说明 流程名称：战略监控/调整流程流程编号：002一、目的：明确战略监控/调整的基本程序二、原则：经济效益社会效益
山东大学网络教育《组织行为学》模拟题 一．解释下列名词与公式 1、工作生活质量：指人本管理哲学思想和为实现这一目标而实施的管理措施 2、领导指引和影响个体、群体或组织，在一定的条件下实现目标的行动过程 3、群体指为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合 4、情绪和情感客观事物是否符合人的需要而产生的主观体验 5、个性：个性，也可称人格。指一个人的整个精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和。个性结构是多层次、多侧面的，由复杂的心理特征的独特结合构成的整体。 二．判断并改错 1．凝聚力高的群体生产率高。 （错）凝聚力高的群体生产率不一定高 2．构成态度的三个心理成分包括认知、情感与行为。 （错）构成态度的三个心理成分包括认知、情感与行为倾向 3．对非正式群体应采取分化瓦解的策略。 （错）对非正式群体要区别对待，采取引导、解散等不同的应对策略 4．目标管理法是期望理论在管理实践中的具体应用。 （错）目标设置理论是期望理论在管理实践中的具体应用 5．领导生命周期理论认为，当下属比较成熟时，应采取授权式的领导方式。 6．“士别三日当刮目相看”说的是对比效应对社会知觉的影响。 （错）“士别三日当刮目相看”说的并非是对比效应对社会知觉的影响 7．群体冲突对实现组织目标不利，具有破坏性作用。 （错）群体冲突对实现组织目标并非全都不利，具有正反两方面的作用 8．焦虑水平与工作效率之间呈“U”状关系。 9．菲德勒认为，当情景最不利时，有效的领导方式是关系导向型。 （错）菲德勒认为，当情景最不利时，有效的领导方式是任务导向型。焦虑水平与工作效率之间呈“U”状关系菲德勒认为，当情景最不利时，有效的领导方式是关系导向型。工作满意度与组织生产率之间呈正相关关系，与缺勤率及动率之间呈负相关关系 10．工作满意度与组织生产率之间呈正相关关系，与缺勤率及动率之间呈负相关关系。 三．简述题 1．为什么群体决策越来越重要？如何进行有效的群体决策？ 群体决策越来越重要，主要因为群体决策：一是可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高决策的质量。二是有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执行。为克服群体决策的弊端，进行有效的群体决策，宜适时采用包括：头脑激荡法、名义群体法、德尔斐法、方案前提分析等多种方法。 2．在管理实践中如何运用公平理论。 3．简述组织变革的目标。 组织变革是为了达到组织优化的目标。一是组织结构完善，具体体现在：人与事的科学匹配，做到事得其人，人尽其才。责、权、利统一。组织运转灵活。二是组织功能优化，具体表现为确定正确目标的决策能力，有效达成目标的管理能力和提高组织效益的能力三方面。三是组织气氛和谐，组织气氛和谐表现在：成员有强烈的归属感，具有良好的合作意识，具有强烈的主人翁责任感。四是组织应变力增强，组织内信息流通快捷准确，具有及
中软海晟战略发展部职能与工作流程 （讨论稿V1.0） 2009年3月
目录 一、战略管理目的、意义和原则 1.战略制定的目的 2.使命、远景和战略的区别 3.战略管理的任务 4.战略应包含哪些内容 5.战略发展部定位与职能 6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程 3. 年度经营计划编制流程 4. 战略实施偏差分析流程 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 一、战略制定的目的 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续发展
获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求 成功地同竞争对手进行竞争 二、 使命、远景和战略的区别 三、 战略管理的任务 使命 远景 战略
中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：
四、战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。 中软海晟战略管理的主要内容： 1.战略研究； 2.战略规划； 3.战略实施偏差分析； 4.核心竞争力培育； 5.管理咨询诊断服务。 中软海晟战略内容框架示例图：
战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU如下： SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心 SBU3：营销中心 SBU4：培训中心 建设思路： 以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。
企业战略与组织结构的关系及其协调研究 山东河口农村商业银行张洪军 摘要： 一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。 本文的研究目的是希望通过从更新的、更深入的角度探讨、思考企业战略实施与组织结构问题，以使我们与企业战略的实施起到最大促进作用的合理的企业组织机构。 关键词：企业战略组织结构协调研究 1 企业战略研究的价值和目的 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。 2 企业战略与组织结构研究回顾 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 3 企业战略与组织结构的关系研究 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系，企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。 企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。由以上可以看出，企业战略与组织结构是相互促进的作用，两者是相辅相成的。 4 实现企业战略与组织结构的有效结合 一个企业如果具有比较好的战略和与之相匹配的组织结构，但缺乏良好的企业文化，那么该企业也很难在激烈的竞争中取得成功。企业在进行文化建设时，
1 中软海晟战略发展部职能与工作流程V1.0）（讨论稿 月年20093 2 录目 战略管理目的、意义和原则一、 战略制定的目的1. 使命、远景和战略的区别2. 战略管理的任务3. 战略应包含哪些内容4. 战略发展部定位与职能5.
6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程年度经营计划编制流程 3. 战略实施偏差分析流程 4. 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 战略制定的目的一、 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展 3 获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争 二、使命、远景和战略的区别远景战略使命
击败现有及潜在竞领导者希望公司发公司为什么存在者的计成什么样 作用作用作用：???指导战略和组织的发展为组织内所有决策提列出一系列举措以提供供
前提产品或服务，创造高于?描述一个持久的奋斗目其成本的价值?描述一个鼓舞人心的标?描述公司战略选择的愿景?可以在一个特定时期内“价值方案”?可以是一个 无限时期实现?随市场分析、用户经的解答（而没有时间限?主要是为内部人员提供制） 验、试验而不断改善指导（有些口号也可提供??为内部和外部人员提最好严格限制在内部给外部人员）供指导使用 三、战略管理的任务4 实施战略的五个步骤效果及业制定战略成目制定的战系：战略目评和经营目 监督周围战略望是境的变化（预先性司未的一进度的标进行适当进行能力前进战略，又调建立激反应性（算司前进的方向应性战略塑造公司欲占制度，建立业文化，的业务领域，公领导制度发展的司计划能力。 中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞
有机战略观 导言 什么是战略？战略涉及什么？怎样与之相关？如何选择战略和进行战略管理？战略应该是怎样的？这些核心问题已经随着两大进展得到解释，这两大进展更多地是区别于认识论的差异，而不是年代顺序。第一次大的进展包括几个基于规律的独立的中层理论，主要是SCP（结构－行为－绩效），SSP（战略－结构－绩效）和 RBV（资源基础论）。这些理论被用来解释战略和绩效的变化（如鲁梅尔特，1991）。战略本身已主要被视为一种姿态和规划，设计模型和SWOT分析模型（优势和劣势、机会和威胁）（安德鲁斯，1971；巴尔尼，1997）被分别作为战略管理和策略性选择所采用的主要模型。我们称这第一次进展为机械战略观。它提供的一套概念性、解释性以及说明性的模型，已被信奉牛顿学说的机械逻辑的人们统一为认识论的共同基础。 对于战略研究、教育和实践的发展来说，机械战略观仍然非常重要。它建立了重要的结构、问题及其理论关系的中心地位，其说明性的导向表明该领域致力于帮助公司改善运作和绩效的承诺，并涉及到管理层所关心的问题。最重要的是，机械战略观的概念、理论和模型在统一的假设下相互加强，并更好地促进了沟通、产出和观点的交流。然而，尽管机械战略观有很多的贡献和成就，它的原则还是受到了越来越多的质疑。其简单的假设更适用于一个相对稳定和可预见的世界或某领域初期的发展，但在所观察到的个体行为越来越复杂并不断变化的情形下，似乎就显得格格不入。因此，批评家们指责机械战略观是“静态的”（如Pettigrew，1997），“线性的”（如亨德森和米切尔，1997），“零碎的”（如申德尔，1994）。 由于机械战略观存在其局限性，随着社会科学和自然科学崭新思想的深入，战略领域得到了第二次大的发展：这就是有机战略观的产生和迅速传播。其重要的发展包括：对战略结构和执行的研究（如奎因，1980；明茨伯格和沃特斯，1985），进化的观点和过程模型（如纳尔逊和温特，1982；Van de Ven，1992；巴尼特和伯杰尔曼，1996），对战略和其它结构之间相互作用的认识（如泰勒尔，1989；亨德森和米切尔，1997），以及整合研究（如巴登-富勒和Stopford，1994）。这些研究的进展带来了对关键结构更为动态和兼容并蓄的看法，提出了战略结构的崭新观点，突出了战略过程的重要性，尤其是它们用更为复杂的因果关系的观点来代替单一的推理模型。而且，还将焦点从战略选择转移到战略变化，更多地认识到“软性”变量以及现实“棘手”的一面。 总的来说，有机战略观的发展表明了机械战略观基础认识论假设的重要转变，包括时间、流程、以及模型内外的结合。首先，机械战略观对时间的概念是离散的或同步的，它不考虑历史的演变，而仅考虑某一特定时间内的特定行为。因此，其结果就是一成不变，既没有注意到过去、未来、进程以及时间的落后、持续，也没有注意到新的实体的产生。相反，有机战略观采用的是不断探求现象变化的观点，也就是认同概念和关系是持续过程和重复序列的一部分，实体也是创造出来而不是特定的。其次，机械战略观有别于有机战略观还在于它对进程持定向思维，常常对事件和因果关系提出线性和有续的观点，强调行为的确定性原因（布尔茹瓦，1984），而很少注意到相互作用、反馈，
初识“能力素质模型” 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competen cy Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现， 说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够 决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期 的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现 实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征， 为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影 响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素 质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
企业管理五步走：计划、流程、组织、战略、文化 2015-02-27稻盛和夫阿米巴经营中国落地 一、计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
全国2011年4月自学考试组织行为学试题 课程代码：00152 一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.把个人作为社会的人而研究其心理过程的学科是( C ) A.管理心理学 B.组织行为学 C.社会心理学 D.行为科学 2.主要表现为多学科交叉性和多层次相交切性这两个方面特性的是( B ) A.系统性 B.边缘性 C.层次性 D.立体性 3.当测量的数值数列n为奇数时，其中位在( D ) A. B. C. D. 4.个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式是( D ) A.能力 B.个性 C.气质 D.性格 5.“信息就是资源”这是一种( B ) A.个人价值观 B.集体价值观 C.政治价值观 D.国家价值观 6.创造性行为产生的内在主观特征是( A ) A.创造性能力 B.创造性思维 C.创造性性格 D.创造性气质
7.组织内部的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动是职业生涯的( B ) A.纵向变动 B.横向变动 C.向核心变动 D.斜向变动 8.事业生涯成功的关键在于( C ) A.事业生涯全面管理 B.事业生涯动态管理 C.事业生涯自我管理 D.事业生涯组织管理 9.人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式是( A ) A.角色 B.角色知觉 C.角色期待 D.心理契约 10.关于从众行为，下列说法中正确的是( D ) A.情绪比较稳定的人容易从众 B.服从性和受暗示性弱的人容易从众 C.自信心强的人容易从众 D.人际关系比较好的人容易从众 11.心理学家舒兹将基本的人际反应特质划分为( D ) A.三种 B.四种 C.五种 D.六种 12.影响个体对他人采取不同行为方式的决定性因素是( A ) A.个性特征 B.需要与动机 C.态度与情感 D.人生观 13.区分冲突是功能正常还是失调的指标是群体的( C ) A.竞争程度 B.合作程度 C.工作绩效 D.凝聚力 14.知识经济条件下，组织与组织之间竞争取胜的决定性因素是( C ) A.领导者的组织管理能力 B.领导者的有效创新能力 C.组织的整体创新能力 D.被领导者的有效创新能力 15.领导生命周期理论模型不包括以下哪种领导类型?(B ) A.指令式领导 B.独断式领导 C.说服式领导 D.授权式领导 16.决策程序中，真正的“决策”阶段是( B ) A.拟定和评估备选方案阶段 B.选择和决定方案阶段 C.实验实证阶段 D.评估和选择方案阶段
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
中南大学网络教育课程考试 《组织行为学》答卷 本人承诺：本试卷确为本人独立完成，若有违反愿意接受处理。签名__ __ 学号__ _______专业____ ______学习中心___ ______ 一、论述题：本大题2个小题，每小题25分，共50分。 1.请分析劳动力多元化对于群体绩效和员工满意度的影响。 答：所谓劳动力多元化是指：组织的构成在性别、种族、国籍方面正变得越来越多样化。组织所面临的挑战是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群；群体绩效是对部门而言的，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。是衡量企业竞争力强弱的重要指标；员工满意度：是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。 劳动力多元化为组织带来了不同的技能、经验。不同的地理环境，风俗习惯，经济政治制度造就的是具有不同特质不同经验的人。在我们国家，少数民族的生活习惯使他们普遍能歌善舞，非洲特殊的地理环境也使得他们有特殊的体质。而组织吸收的正是来自各种文化的人，他们为组织带来的是他们特有的技能和经验；多元化为组织带来多样化的见解。不同文化使得人民的价值观，态度和行为方式、思维方式有很大的差别，对于同一事件受过不同教育的人会有截然不同的观念。；多元化使组织的经营活动更具灵活性，有更大的发展潜力。一方面，组织内部劳动力的多种雇佣形式，使得组织能够面对外部竞争环境的变化快速反应，增强了企业的适应性和应变能力；另一方面，组织日常管理的多元化培养了组织各人员角色的敏感性，在进入另一种文化制度时，他们能够自觉的进行角色转换，更恰当的理解消费者的需要和欲望，制定出适合其民族特点的市场战略。看以看出，劳动力的多元化可以促使组织或者部门得到积极的影响，从而可以对群体绩效有积极的影响，员工的生活得到了丰富也当然能够提高其满意程度。当然劳动力多元化也会带来一些另一方面的影响，比如：劳动力多元化使组织的管理复杂化；劳动力多元化可能使组织延误最佳决策时机；劳动力多元化使组织的决策实施变得更加不易；劳动力多元化使组织的人际关系复杂化。这些又会给组织带来一定的消极影响。所以劳动力的多元化对群体绩效与员工满意度的影响是既有积极又有消极的影响的。 2.当今一个典型的大型组织与20世纪60年代同样规模的组织相比，它们的组织结构有什么不同？造成这种变化的原因是什么？ 答：①当今大型的组织的组织结构发生了明显的变化，与20世纪60年代的组织相比，组织结构变成了：高度信息化支持下的项目制，小团队化；巨大的背后资源支持，然后通过信息化网络化将各个分拆的小团队连接起来；具备更高的灵活性和效率。②组织结构的变化并非是盲目的，它是由组织内外部环
战略投资部信息中心工作制度及业务流程大全 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
战略投资部、信息中心工作制度及业务流程汇编XXX资产投资管理（集团）有限公司 战略投资部/信息中心 二00三年九月
战略投资部工作职能 作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直接领导下开展工作，履行以下工作职能： 一、投资／项目研究 寻找适合公司发展战略的投资项目，并对项目开展调研。 二、投资项目评估 对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效激励等管理工作。 三、投资银行运作 对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。 四、在研项目协调 对正在研究的项目进行必要的协调。对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。 五、发展战略研究 协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略控制，保证成员企业的战略发展与集团公司的战略一致。 六、专家系统及信息管理系统建设 为公司投资项目及在研项目提供信息支持。 投资管理部经理职责 1．投资管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2．负责投资管理部的领导管理工作。 3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。 4．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。 5．深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。 6．负责投资项目的具体考核、激励、评价工作。 7．根据战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。 8．领导和监督投资管理主管开展投资银行业务。 9．完成上级交办的其它工作和任务。 战略管理部经理职责 1．战略管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。 2．负责战略管理部的日常管理工作。 3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。 4．对成员企业的发展变化进行跟踪，指导帮助成员企业纠正战略发展上的偏差。 5．对在研和待研投资项目进行战略分析，提出战略愿景。 6．对在研投资项目进行战略规划。 7．领导、督促战略管理主管做好本职工作。 8．完成上级交办的其它工作和任务。
战略管理流程 编制日期 审核日期 批准日期
一、流程目的 明确集团及各地区公司未来三年的战略规划，确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成，强化整体战略导向和战略管理意识，统一行动方向，保证集团整体持续、健康、快速发展。 二、适用范围 适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。 三、职责 3.1企业管理中心 3.1.1组织收集集团内外部信息，并建立与维护集团战略信息数据库； 3.1.2负责启动集团战略规划工作，下达集团总体战略目标及要求，组织分解至各区域公司；3.1.3接收并组织审核各地区公司战略规划； 3.1.4组织编制集团总体战略规划报告； 3.1.5组织召开集团总体战略规划评审会； 3.1.6负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。 3.2各区域公司 3.2.1依据集团下达的战略目标及要求，组织区域内各地区公司进行研讨，组织分解至各地区公 司； 3.2.2组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告； 3.2.3组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会； 3.2.4审核各地区公司战略规划； 3.2.5监控区域内各地区公司战略规划的实施。 3.3各地区公司 3.3.1依据区域公司分解后的战略目标，编制本地区公司战略规划报告； 3.3.2组织地区公司战略规划研讨会； 3.3.3组织编制本地区公司战略规划并报审； 3.3.4负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。
四、流程图
五、关键活动描述 5.1战略信息搜集与分析 5.1.1战略信息搜集类型 1）外部信息主要包括：宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等； 2）内部信息主要包括：集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源（储备土地、资金等）数量及质量、集团优劣势信息等。 5.1.2战略信息搜集渠道 1）企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取； 2）集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估，与其他方式获取的相关信息一起，每季度报企业管理中心； 3）企业管理中心组织完成的基础研究信息； 4）企业管理中心针对所需的某一专项信息，组织人员进行调研。 5.1.3战略信息数据库建立 1）企业管理中心负责建立《战略信息数据库》，对所收集的信息进行分类筛选及保存，并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可 量化和有价值； 2）《战略信息数据库》每季度进行更新维护。 5.1.4战略信息分析 1）每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容，进行战略信息分析，并向集团领导提交《战略信息分析报告》； 2）分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。 5.2战略规划 5.2.1企业管理中心每个战略周期第三年的7月份，启动未来三年战略规划工作。 5.2.2企业管理中心根据内外部环境分析、机会与威胁判断，组织初步制定集团未来三年战略主 题及阶段目标要求，报董事长完成审批后，组织分解到各区域公司。 5.2.3各区域公司依据集团下达的战略主题及阶段战略目标及要求，组织各地区公司召开战略目 标分解研讨会，将区域目标分解到各地区公司。 5.2.4各地区公司依据区域分解的战略目标，组织制定本地区公司战略规划报告，并提交区域公 司。 5.2.5集团各职能部门根据集团战略主题及阶段目标要求，编制本专业阶段战略举措及重点工作 计划。 5.2.6地区公司战略规划报告内容包括但不限于： 1）该地区经济、政策、法律环境分析；