战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书
四、项目组联系方式
办公室电话
地址：
表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表
表 2 · 3 战略诊断分析表
4. 有关竞争地位的结论
( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)
表 2·4 不同层次战略的关注点
( 二 ) 战略规划报告书
战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单
说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料
1. 集团、集团公司章程
2. 集团公司领导班子成员简介
3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物
4. 集团成立背景以及发展史
5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人
6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、
各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告
7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况
8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料
9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书
10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况
11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录
12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料
13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表
14. 集团财务管理制度
15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )
16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )
17. 集团人力资源规划及相关资料
18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )
19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向
20. 集团各子公司基本情况介绍
21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况
23.1999~2001 年国际市场销售情况
24. 主要产品销售途径及销售策略
25. 主要产品市场现状及未来预测
二、行业相关资料
1. 国家相关政策法规
2. 中国加入 WTO 的影响
3. 国际基本状况与未来发展方向
4. 国内基本状况与未来发展方向
5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况
6. 主要竞争对手相关资料
(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )
(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )
(3) 主要领导人背景
(4) 业务结构与产品结构
(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户
(6) 研发能力、生产能力与管理能力
(7) 营销途径与营销策略
(8) 未来发展战略等
7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )
8. 相关科研机构基本资料
三飞子公司相关资料
1. 企业发展历史及当前基本情况简介
2. 公司领导班子成员简介
3. 组织机构图及部门职责
4.1999~2001 年公司工作报告
5.2001 年经营计划及其执行情况
6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料
7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细
8. 企业会计政策及各项财务管理制度
9. 企业资产评估报告
10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向
11. 主要生产设备及工艺装备水平
12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展
情况
13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况
14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户
15. 主要产品销售途径与销售策略
16. 主要产品市场现状及未来预测
17. 主要竞争对手及其基本情况
18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )
19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人
数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )
20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )
21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )
战略咨询信息收集框架
I. 公司概况 :
成立年代 ?
所有制形式 ?
各股东所占比例 ?
各股东背景 ?
员工人数 ( 现在及其历年数据 )?
历史简介 ?
重大事件介绍 ?
主要成功经 ?
主要失败经历 ?
IL 企业的近期、中期目标 :
企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)
财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)
市场份额的目标 ?
行业次序上的目标 ?
技术位置上的目标 ?
其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)
您认为企业的核心竞争力是什么 ?
III- 产品 :
分别对各个产品提问 :
产品主要用于满足客人们的什么需求 ?
产品的性能 ?(function: 指做什么用 )
产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)
产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)
产品所载有的是什么具体技术 ?
关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?
产品有何服务特性 ?
有何替代产品可能性 ?
国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?
业务 / 产品组合结构 ?
IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):
组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上
的重大组织机构形式变迁历程 ?
V. 销售体系与业绩 :
全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?
这样的销售体系有何优点和缺点 ?
销售体系的历史变迁
销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )
各产品推出的年代和历年销售额 ?
当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。当前各产品按照区域的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。当前各产品在不同区域按照不同的渠道 , 销售额分别是多少 ? 主要的销售手段 ?( 直营 / 分销商如何将产品向顾客推销 ) 销售队伍的主要任务明细 ?
一联络分销商 ?
一推广促销 ?
一登门介绍 ?
一其他 ?
销售队伍的管理 ?
一目标设置 ?
, 一流程设置 ?
一汇报、信息流程体系 ?
一工作量安排 ?
-业绩坪估 ?
一激励措施 ?( 如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他 )
一收入结构 ? 一团队文化 ? 特点 ?
Ⅵ. 成本构成 ( 按照产品 , 历史数据 ):
对每种产品 :( 给出各种成本的百分比 )
生产成本 ?( 含材料、工厂、人工飞生产管理等各类厂内成本 ) 研发成本 ?
运输成本 ?
销售成本 ?( 含直接销售成本和销售管理成本 )
管理成本 ?
其他成本 ?
历年的总成本 ?
历年的盈利额 ?( 历史数据 )
VII 企业目前对市场的估计 :
分别对各产品 :
本产品的市场规模、发展历史 ?( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年的增长率 )
本产品市场如何细分 ?
各个细分市场的规模 / 发展历史 ?( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年的增长率 ) 本企业的目标市场是哪些 ?
市场发展的驱动因素是什么 ?
一人民生活水平提高 ?
一经济业务发展 ?
一成本降低 ?
一技术的发展 ?
其他 ?
有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势 ?
一新产品替代 ?
一新的消费趋势 ?
一其他 ?
VIII. 关键成功因素探询 :
这一产品在市场上获得成功的关键因素是 :
注意区分三种因素 :S 因素 , 指元关紧要的因素 ;H 因素
很危险 , 而有了也不会有巨大促进的因素 ;K 因素 , 指真正的促进因素 , 关键成功因素。
产品的质量 ?(S,H,K)
产品的性能 ?(S,H,K)
产品的技术水准 ?( 具体是什么 ?)(S,H,K)
研发的能力 ?(S,H,K)
研发的推出速度 ?(S,H,K)
分销飞代理体系 ?(S,H,K)
价格因素 ?(S,H,K)
广告 / 公关投入 ?(S,H,K)
技术与产品推广 ?(S,H,K)
战略伙伴关系 ?(S,H,K)
政府关系 ?(S,H,K)
强大的销售队伍 ?( 管理和技巧 )(S,H,K)
公司的流程设计 / 组织机构与效率 ?(S,H,K)
其他 ?
IX. 渠道 / 战略伙伴情况 :
渠道 / 战略同盟的形式?
经销、代理数量、分布情况?
建立经销体系的花费?
与经销商、代理商的结算方式?
广告义务及费用的承担分配比例?
经销、代理所占销售额比例及历史数据?
对经销商的支持主要是哪些?
一销售方面 ?
一物流方面 ?
一广告方面 ?
一促销方面 ?
一定价方面 ?( 包括折扣 / 优惠等 )
经销商 / 代理商政策 ?
一合同期限 ?
一业绩标准 ?( 需达到何等额度 )
一全国或各区域的分布形式 ?
一认为有哪些缺陷 ?
一认为什么是理想的经销商结构 ?
是否有潜在的机构类型可成为经销商或战咯同盟 ?
X. 研发 (R&D) 情况 :
目前的研发状况 ?
一什么技术内容 ?
一在业界的地位 ?
一有何优势 ?
一有何潜在威胁 ?
一成本情况 ?
一预期研发周期 ?
总体研发费用 ( 历史数据 )?
研发机构的人数 ?
研发力量的强项 ?
研发速度 ?
获得专利 ? 搜集、解读、应用国内外现有技术的能力 ? 和主要科研、
学校和其他科研机构的合作关系 ?
XI 广告 / 公关状况 :
主要广告渠道及其花费 ?( 如果理想 , 历史数据 )
广告推广效果评价 ?
主要公关手段及其花费 ?( 如果理想 , 历史数据 )
效果评价 ?
XII- 推广促进手段 :
与经销商共同有哪些推广手段 ?
活动频率如何 ? 花费情况如何 ?
认为何种手段效果显著 ?
XIII- 政府关系 :
哪些国家政策对本产品 ( 多种产品则分别描述 ) 有直接和间接影响 ?
公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响 ?( 具体说明 )
公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系 ?( 具体描述 , 如政府参与股份、并帮助企业从事技术开发推广?)
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XIV- 对竞争对手的了解 :
谁是主要的竞争对手 ?( 按照产品 ) 谁是潜在的竞争对
手 ?( 按照产品 )
不同产品的市场份额排名 , 各自的销售额和本公司的位置 ? 您认为本公司和竞争对手比较 , 主要有哪些优势飞劣势 ?( 表格化的比较结果 )
( 注 : 本表格大部分内容相信公司内部很难提供 , 我们只是尽量收集 , 并在以后的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善 )
XV. 对现有产品市场及其前景的认识 :
产品 :
产品满足客户的什么需求 ?( 分别 )
XVI. 看好哪些新产品 :
哪些产品形态有希望介入 ?
为什么看好这些产品 ?
做好这些产品市场的关键因素是什么 ?
XVII. 其他有关项目未来访问信息源的问题 :
有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与发展的 ?
有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的?
以上是企业战略层面上应该了解的信息。如有余力 , 可针对下列运营层面上的信息做了解 :
1. 工作流程 :
整个公司 ?
每个部门 ?
2. 组织机构的具体描述 :
各个部门职责 ?
各个部门衔接 ?
各个部门对人才的要求 ?
各个部门每天的日常工作是什么 ?
各个部门每天的非日常工作是在哪些方面 ?
3. 人才资源构成 :
各个部门人才构成 ?
一教育程度 ?
一工作经验 ?
4. 管理层素质 :
教育程度 ?
工作经验 ?
教育程度 ?
管理工作经验 ?
沟通能力 ?
设计工作流程能力 ?
监督评估能力 ?
激励下属能力 ?
协调能力 ?
凝聚力 ?
常规性工作和解决问题能力 ?
创造性工作和解决问题能力 ?
核心管理人员的选拔任命方式？
一晋升 ?
一外聘 ?
一领导决定 ?
一适度民主 ?
一其他 ?
5. 业绩评估 :
评估标准 ?
评估时间与频率 ?
评估人员 ?
评估形式 ?
6. 激励机制 :
各个部门 :
一收入结构?
一奖励措施?
一惩罚措施?
一晋升?
一培训?
对管理层的激励措施 :
一权利下放 ?
一利润分配 ?
一其他办法 ?
7. 企业文化与团队精神 :
什么是本企业的 " 企业文化 "? 员工对工作的满意度如何 ?
一工作环境 ?
一收入 ?
一成长机会 ? 一舒心快乐 ?
一领导的凝聚力 ?
一其他 ?
员工士气如何 ?
人员流动率如何 ?
8. 领导艺术 :
领导是否给予足够的支持 ?
领导是否对工作提出明确的要求 ? 领导与下属的信息交流是否流畅 ? 领导是否 " 公平 " 对待下属 ?
领导具有哪些强项 ?
领导具有哪些弱点 ?
其他 ?
竞争者分析数据库
对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库 , 以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容 :
·竞争者或潜在竞争者的名字;
·作业场所的数量和位置;
·每个单位的人员数量和特征;
·竞争者组织和业务单位结构的详细情况 ;
·产品和服务范围情况 , 包括相对质量和价格 ;
·按顾客和地区细分的市场详情 ;
·沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 ;
·销售利服务组织的详情 , 包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法 ;
·市场 ( 包括重要客户需求的确认与服务 ) 的详情 , 顾客忠诚度估计和市场形象 ;
·有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情 , 及地理覆盖区域 ;
·有关作业和系统设备的详情 , 包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策 ;
·重要顾客和供应商的详情 ;
·职员数量 , 生产力 , 工资水平 , 奖惩政策 ;
·在竞争者组织内部关键人员的详情 ;
·控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库 , 可以分析和评价竞争者未来的战略行动 , 并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议 o
竞争者战略分析
要评价主要竞争者的相对优势和劣势 , 必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的 , 因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价 :
(1) 营销战略
·相对自己的产品 / 服务策略 , 竞争者采用了什么样的策略 ?
·自己的产品 / 市场顾客细分市场的规模有多大 ? 在服务的分市场上 , 每个竞争者的市场份额是怎样的 ?
·每种产品 / 服务的细分市场的增长如何 ? 细分市场上的每个竞争者的增长是怎样的 ? 市场细分的集中程度和趋势是怎样的 ?
·每个竞争者的产品 / 服务线战略是什么 ? 是全线战略还是独辟蹊径市场战略 ?
·每个竞争者对新型服务采取什么 ?
·每个竞争者的相对服务产品质量如何 ?
·每个竞争者在产品 / 服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么 ?
·每个竞争者的相对广告促销战略是什么 ?
·竞争者是如何服务于每个产品细分市场的 ?
·每个竞争者的明显营销目标是什么 ?
·竞争者对市场变化的反应速度如何 ?
·竞争者的营销策略是如何造应其客户文化的 ? 在过去 , 职能部门是否是关键管理人员的来源 ?
(2) 生产作业战略
·每个竞争者的生产 / 作业单位的数量、规模和位置是怎样的 ?
·它们之间是如何比较的 ? 每个单位生产的产品范围是怎样的 ?
·它们的估计生产能力是多少 ? 生产能力利用率如何 ?
·债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少 ?
·每个单位有多少人 ? 工资水平如何 ? 相对生产力是怎样的 ?
·向客户内其他业务单位的销售有多少 ? 接受了多少来自客户内其他业务单位的供应 ?
·采用了什么样的激励 / 报酬制度 ?
·什么样的服务需要外包 ? 外包的业务在增加还是在减少 ?
·每个竞争者的生产是怎样适应其组织的 ? 生产 / 作业单位是否是关键管理人员的来源 ?
·每个竞争者应对市场变化的灵活性如何 ? 每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快 ?
(3) 研究和开发战略
·新的服务在何处开发 ?
·预计的研发经费是多少 ? 这是怎样比较的 ? 又是如何变化的 ?
·研究部门有多少人 , 开发部门有多少人 ?
·每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何 ?
·每个竞争者对革新作出反应的速度如何 ? 作出的反应一般有哪些 ?
·与行业平均水平相比 , 竞争者的增长率怎样 ?
·是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张 ?
·现金和营运资本的管理如何 ?
雷达图
企业收益性指标
收益性比率基本含义计算公式
1.资产报酬率 |反映企业服产的利用效
果(净收益+利息费用+所得税)/平均资产总额
2.所有者权益
报酬率
反映所有者权益的回报税后净利润/所有者权益
3.普通股权益报酬率反映股东权益的报酬(净利润-优先股股利)/平均普通
股权益
4.普通股每股收益额反映股东权益的报酬(净利润-优先股股利)/普通股股
数
5.股利发放率反映股东权益的报酬每股股利/每股利润
6.市盈率反映股东权益的报酬普通股每股市场价格/普通股每股
利润
7.销售利税率反映企业销售收入的收
益水平
利税总额/净销售收入
8.毛利率反映企业销售收入的收
益水平
销售毛利/净销售收入
9.净利润率反映企业销售收入的收
益水平
净利润/净销售收入
10.成本费用利润率反映企业为取得利润所
付代价
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额
企业安全性指标
安全性比率 基本含义
计算公式
1.流动比率 反映企业短期偿债能力和信用
状况
流动资产/流动负债
2.速动比率 反映企业立刻偿付流动负债的
能力
速动资产/流动负债
3.资产负债率 反映企业总资产中有多少是负
债
负债总额/资产总额
4.所有者(股东) 权益比率 反映企业总资产中有多少是所有者权益
所有者权益/资产总额
5.利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利息的能力
(税前利润-利息费用)/利
息费用
企业流动性指标
流动性比率 基本含义
计算公式
总资产周转率 反映全部资产的使用效率 销售收人 / 平均资产总额 固定资产周转率
反映固定资产的使用效率 销售收入 / 平均固定资产总额
流动资产周转率
反映流动资产的使用效率 销售收入 / 平均流动资产总额
应收账款周转率 反映年度内应收账款的变现速度
销售收入 / 平均应收账款 存货周转率 反映存货的变现速度
销售成本 / 平均存货
企业成长性指标
成长性比率 基本含义 计算公式
1. 销售收入增长率
反映销售收人变化趋势 本期销售收入 / 前期销售收入
2. 税前利润增长率
反映税前利润变化趋势 本期税前利润 / 前期税前利润
3. 固定资产增长率
反映固定资产变化趋势 本期固定资产 / 前期固定资产
4. 人员增长率 反映人员变化趋势
本期职工人数 / 前期职工人数
5. 产品成本降低率
反映产品成本变化趋势 本期产品成本 / 前期产品成本
企业生产性指标
生产性比率 基本含义 计算公式
1.人均销售收入 反映企业人均销售能力 销售收入/平均职工人数
2.人均净利润 反映企业经营管理水平 净利润/平均职工人数
3.人均资产总额 反映企业生产经营能力 资产总额/平均职工人数
4.人均工资 反映企业成果分配状况
工资总额/平均职工人数
2014年咨询工程师考试真题:《现代咨询方法与实务》 一、(20分) 某工程咨询公司针对自身业务发展与风险应对需要,组织专题研讨会,提出了下列要求: (1)在目标市场选择中除了要考虑外部环境因素外,还应结合本公司的专业特长,对自身条件进行分析; (2)根据公司发展战略目标和对自身条件的分析,进行准确的市场定位; (3)为加强市场营销,办一个专业刊物,扩大影响力; (4)加强咨询业务合同管理,防范法律责任风险. 问题: 1、工程咨询公司目标市场选择中,对自身条件分析评估包括哪些内容? 影响市场开拓自身条件因素包括:经营范围、专业特长、技术、资金、管理、地域和文化背景优势等.(问答题汇总P1) 2、市场定位的具体步骤是什么? 1)确认咨询单位自身的竞争优势; 2)对比分析在目标市场的相对竞争优势; 3)通过一系列营销活动,展示自己特有的竞争优势,树立咨询产品形象. 3、除了出版专业刊物外,工程咨询公司还有哪些主要营销手段? 工程咨询单位主要营销手段:①网页;②客户举荐;③广告;④品牌;⑤出版物;⑥良好的公共关 系.(问答题汇总P1) 4、除了法律责任风险外,咨询业务还有哪些主要风险? 工程咨询单位风险类别:政策风险;市场风险;法律风险;管理风险;财务风险;道德风险.(问答题汇总P5) 二、(25分)(实务讲义P51) A公司根据市场信息,准备在B地投资建厂,委托工程咨询公司为其提供决策咨询服务,A公司提供的信息如下: (1)目前A公司的产能为710万件/年; (2)市场需求:预测未来市场需求总量为8000万件/年,且A公司产品在市场占有份额预计为10%; (3)B地建厂可提供的投资方案:方案1,采用自动化设备,年总固定成本为800万元,单位可变成本为10元/年;方案2,采用半自动化设备,年总固定成本为600万元,单位可变成本为12元/年;方案3,采用非自动化设备,年总固定成本为400万元,单位可变成本为16元/年.产品的售价为22元/件.营业税金及附加0.6元/件. (以上售价和成本均不含增值税) 问题: 1、A公司在B地建厂的设计生产能力应以多少为宜?说明理由. A公司的设计生产能力应为8000*10%-710=90万件 原因是预测未来市场需求总量为8000万件/年,且A公司产品在市场占有份额预计为10%,目前A 公司的产能为710万件/年,所以只需新增90万件即可满足要求. 2、分别列出上述信息(3)中三种不同投资方案的总成本与产量关系式. 方案1总成本=800+10Q; 方案2总成本=600+12Q; 方案3总成本=400+16Q; 3、指出在不同的产能区间,三个投资方案的优劣排序,根据B地建厂的设计生产能力,确定最. 优投资建厂方案．
浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长，科技飞速发展，网络互连创新着各种商业模式，信息化技术的应用，也在不断挑战着企业管理的水平，众多企业在接受企业管理咨询服务的同时，也趋显出对信息化管理咨询的众多需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询，就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”，认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容了吧，其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，且涉及到企业发展战略，BPR，以及项目需求及定位评估等综合管理内容。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的，因此，可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部 分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期是相对独立存在的，并无直接关联。然而，由于企业信息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化，BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力，因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨 询，或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上，BPR 仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看，ERP越来越趋向于服务而不是产品，换言之，通过实施ERP产品，为企业提供全面的以信息化为基础的管理咨询服务，已经是众多ERP服务商的经营趋 势。不可否认， ERP是最成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与
SS高尔夫球俱乐部公司绩效量化管理咨询全案 （绩效考核表 KPI辞典绩效制度） GG管理咨询集团有限公司 2007年11月
目录 第一篇绩效考核管理制度 (9) 1总则 (9) 1.1考核目的 (9) 1.2考核原则 (9) 1.3适用范围 (9) 2 职责分工 (9) 2.1人力资源部 (9) 2.2部门经理/主管 (10) 2.3部门绩效考核员 (10) 3 考核实施 (10) 4 考核指标 (11) 4.1考核指标体系 (11) 4.2考核指标的制定 (11) 4.3考核指标的权重 (12) 4.4考核指标的评分 (12) 5 考核周期 (12) 5.1月度考核 (12) 5.2半年度考核 (13) 5.3年度考核 (13) 6 结果应用 (13) 6.1绩效考核结果的主要用途 (13) 6.2月度绩效考核结果的应用 (13) 6.3半年度绩效考核结果的应用 (13) 6.3年度绩效考核结果的应用 (14) 7 考核申诉 (14) 7.1申诉提交 (14) 7.2申诉受理 (14) 7.3申诉答复 (14) 8 附则 (14) 第二篇绩效考核表与推进表 (15) 1执行总监 (15)
1.1执行总监 (15) 1.1.1 绩效考核表 (15) 1.1.2 绩效推进表 (17) 2 行政后勤部 (18) 2.1 行政后勤部经理 (18) 2.1.1绩效考核表 (18) 2.1.2绩效推进表 (21) 2.2 行政主管 (22) 2.2.1绩效考核表 (22) 2.2.2绩效推进表 (24) 2.3 司机 (25) 2.3.1绩效考核表 (25) 2.3.2绩效推进表 (27) 2.4 清洁工 (28) 2.4.1绩效考核表 (28) 2.4.2绩效推进表 (30) 2.5 总机文员 (30) 2.5.1绩效考核表 (30) 2.5.2绩效推进表 (32) 2.6 宿舍管理员 (33) 2.6.1绩效考核表 (33) 2.6.2绩效推进表 (35) 2.7 客房服务员 (36) 2.7.1绩效考核表 (36) 2.7.2绩效推进表 (37) 2.8 员工餐厅主管 (38) 2.8.1绩效考核表 (38) 2.8.2绩效推进表 (41) 2.9 厨师 (42) 2.9.1绩效考核表 (42) 2.9.2绩效推进表 (43) 2.10 配菜 (44) 2.10.1绩效考核表 (44) 2.10.2绩效推进表 (46) 2.11 厨工 (47)
成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。
不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销 在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十
《企业管理专题》讲义 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述 大纲要求：了解管理咨询的含义；作用；特点；业务分类；国外发展趋势；角色定位；基本程序 知识点一：管理咨询的含义和作用 (一)管理咨询的含义 管理咨询(management consulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 举例：从以上定义可知： 1．管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。 2，管理咨询是"一把钥匙开一把锁"的过程。 3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有"甲方"和"乙方"，没有起中介作用的第三方。 (二)管理咨询的作用 1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。 2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。 3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。 4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。 举例：管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰,是管理咨询作用中 ( )的基本容。 a．纠错作用 b．改善作用 c．预防作用 d. 创新作用 答案：（ d ） 解析：创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。 第二节管理咨询的基本程序 管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 一、业务洽谈 （一）获取咨询需求信息 （二）初步洽谈 初步洽谈是管理咨询机构获取需求信息后与企业的初步交流。 （三）预备调查 预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。 （四）拟定项目建议书
公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？
五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略
企业战略管理实务实训指导书 实训一 一、实训内容： 结合第二章外部环境分析的教学内容，组织安排学生到当地企业进行一次实训，让学生做到理论与实践相结合，并撰写一份企业环境分析报告。本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。 二、实践方式 撰写一份企业环境分析报告 三、实践组织方式 本课程的实训要求在教师指导下，由学生独立完成。 四、实训教学要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报。报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。 选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分，主要是从宏观环境产业环境和竞争对手三个方面进行分析。应用PEST模型从政治、经济、社会和科技四个方面进行宏观分析；利用五种力量模型进行产业环境分析，分析的重点集中在与企业直接竞争的主要企业身上. 对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明 1、企业的名称，住址，主要业务内容(简单介绍) 2、今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响，该企业的机会和威胁有哪些 (重点写) 3、对该企业进行产业环境分析(详写) 4、企业的主要竞争对手有哪些？对它们的竞争能力进行分析(重点写) 写一份不少于2000字的分析报告. 五、实训管理方面的要求
1、任课教师按照课程实训方案的要求及时进行实训的安排，并在实训过程中给予学生必要的指导，并认真批改课程实训计划，给出学生实训成绩，按、良、及格与不及格四个等级。 2、学生应在教师的指导下认真完成一份2000字左右的企业外部环境分析活动报告。 六、实训单位： 1、保定多喜食品饮料有限责任公司 2、保定新天香乳业有限责任公司 3、河北宝硕集团股份公司 4、天威英利绿色能源股份公司 5、保定乐凯集团股份公司 6、保定大宇衡器厂 实训二 一、实训内容： 结合第三章内部环境分析的教学内容，组织安排学生到当地企业进行一次实训，让学生了解当地该企业的优势、劣势，做到理论与实践相结合，并撰写一份企业环境分析报告。 二、实践方式 撰写一份企业环境分析报告 三、实践组织方式 本课程的实训要求在教师指导下，由学生独立完成。 四、实训教学要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报。报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。 选择一个你比较熟悉的企业，对其内部环境进行分，应用SWOT分析从优势、劣势、机会和威胁等四个方面进行分析。 对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、
第1章咨询原理 一、咨询界定 1.特殊问题徐企业外部诊断：（1）当环境发生巨大变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题时；（2）时间问题；（3）人员问题。 2.管理咨询：指专家与企业有关人员在企业实地调查研究，应用科学的方法找出企业在经营战略和管理上的问题，分析原因，提出改进方案，并负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。 3.管理咨询与管理诊断之间的关系 （1）区别：①含义不同：管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性建议；管理诊断是咨询机构为完成管理咨询的委托到企业中调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上问题。 ②来源途径不同：管理咨询使用的资料是间接的，由企业提供的；管理诊断采用的资料是直接的，是在企业实地调查得到的第一手资料。（2）联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。 4.咨询类型： （1）按人员分类：①企业内部咨询：A.优点：费用低，用时少；B..缺点：企业内部人员对问题习以为常，不易发现问题。 ②企业外部咨询：A.优点：客观公正，易发现问题；B.缺点：费用昂贵，用时长，又时达不到预期效果。 （2）应用分类：经营战略咨询，组织结构咨询，制度体系咨询，管理流程咨询，营销工具与形式咨询，生产管理咨询，质量管理咨询，业务流程咨询，薪酬绩效管理咨询，人力资源管理与开放咨询，企业
文化咨询。 （3）系统分类：①基础咨询：领导、企业、财务、战略、生产咨询； ②功能咨询：生产、购买、采购、销售、资金、财务、人事、服务、地域咨询； ③产业咨询：工业、商业、金融、农业、服务业咨询。 二、咨询规范 1.咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。 2.咨询道德：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。 3.咨询品质：智力创造、契约关系、互动过程、问题有效、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 1.学习方法：解决问题，能力导向；未雨绸缪，方法导向；统筹运用，融会贯通。 第2章咨询定位 一、管理问题 1.有限参与：对重点问题的识别（起点），与客户保持距离（过程，麦肯锡提出），对效益的合理期望（结果）。 2.与客户保持距离对咨询行业的好处：（1）将方案实施和决策的风险留给了企业；（2）有更多的精力投注于单纯的管理研究和分析之中，使方案制定的更严谨和科学；（3）确保了顾问在企业内部不会陷得太
战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析； ●组织内部的战略关键因素分析； ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略
●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定； ●企业价值链分析与设计； ●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计； ●产品、服务或解决方案设计； ●战略协同与全程供应链管理； ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估； ●品牌内涵、核心价值和品牌定位； ●品牌支持体系； ●品牌管理体系的建立； ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型
8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
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企业管理咨询 企业管理咨询：由工业企业管理咨询发展到商业、交通运输业、服务业、农业等各部门的咨询；由企业部基层的生产经营现场管理咨询发展到对企业中层的专业性管理咨询再提高到对企业最高层的综合性、全局性、长远性的战略管理咨询。 企业管理咨询：是指由具有丰富管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务行业，它是帮助客户找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应力，特别是市场竞争能力得到提高。 1企业管理咨询的特点：1]科学性2]创造性3]系统性4]合作性5]独立性6]艺术性7]艰苦性8]机动性。 2咨询作风的类型：1]封闭式、2]操纵式、3]参与式的工作作风。3企业管理咨询的基本程序：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施四个阶段。 4对咨询人员的培训应坚持以下原则：1]因人施教、讲究实效，2]重点突出、抓住要害，3]注重实践、增强能力。 5企业战略咨询的基本程序：1]分析企业战略管理现状2]判断企业战略管理方面的主要问题在于3]确定战略管理咨询的课题4]设计战略管理的改善方案并指导实施。 6经营哲学：主要是通过一系列的经营思想或经营观念、观点、理念与表现出来的。
7对经营方针的咨询主要：是判断企业经营方针的准确性和可行性。 8企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等二经营层次的战略。9基本竞争战略：是指在同一行业或同一产业，同一产品生产厂家或生产相似的可替代品生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得的利的竞争地位所作出的长远性谋划与方略。 10基本竞争战略三种方案：成本领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案。成本领先方案必须建立在产品近期或远期需求量都很大的基础上。 11投资战略咨询的四种方案：1]积极的投资战略方案、2]追加投资战略、3]不投资或少投资战略、4]负投资战略。 12全方位导向的领导风格：为关系导向或任务导向并重风格，即重视人际关系、又重视战略研发和部属。 13通用矩阵图：由行业吸引力和竞争地位构成。 {论述题}SWOT：1]这是通过对企业的外部环境的机会和威胁、对企业部环境的优势和劣势和的系统分析、综合评价、为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方案。2]SWOT中的S指企业部的优势（Strengths），W是指企业的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境提供的机会（Opportumities），T是指企业面临的外部环境的威胁（Threats）。3]咨询组织运用SWOT 分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业