2020年管理咨询师考试大纲《企业管理咨询实务》全国管理咨询师职业水平考试大纲
（2020-2020年版）
中国企业联合会组织编写
人力资源和社会保障部指导审定
2020年10月
《企业管理咨询实务》考试大纲
2020年管理咨询师考试大纲和教材说明>>
考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和使用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存有的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际水平。
考试内容：共分七个部分。
第一部分管理咨询与职业道德规范
一、管理咨询的含义、特点及分类
二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评估
三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素
1．宏观环境因素 2．行业竞争因素 3．咨询机构因素 4．客户自身因素
四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点
五、管理咨询的程序与应用
1．业务洽谈
（1）预备调查与常用方法应用
（2）编写项目建议书
（3）咨询合同的合理性与合法性分析2．诊断
（1）综合调研和专题调研分析
（2）编写诊断报告书
3．改善方案设计
（1）改善方案的有效性和可行性分析（2）编写咨询报告书
六、咨询项目管理
1．制定咨询项目计划
2．咨询项目风险与质量的评估
第二部分战略咨询
一、战略综合调查
1．内部信息的收集与分析
2．外部信息的收集与分析
二、企业外部环境分析
1．总体经营环境分析
2．行业环境分析
3．市场和竞争环境分析
三、企业内部资源与水平分析
1．现有和潜在资源分析
2．内部水平分析
四、编写战略诊断报告
五、战略制定
1．战略综合分析
2．战略构想
3．战略规划方案的制定与筛选4．战略保证措施的制定与选择六、战略实施指导
1．战略目标分解
2．设计战略实施计划
3．战略调整
第三部分组织咨询
一、组织运行现状分析
1．管理体制分析
2．组织结构分析
3．流程与制度分析
4．人员结构分析
二、组织方案设计
1．公司治理结构设计
（1）公司治理结构分析
****咨询工作指导手册 前言： 咨询工作即产品销售，给目标人群推介产品的同时，使其对产品留下深刻的第一印象。因此，咨询工作极为重要。 在此，我们将咨询工作分为电话咨询、上门咨询和户外咨询等3大部分，下面我们就每一大部分进行详细指导说明。 原则： 本着认真、诚信、耐心的态度，对每一位咨询者做到对答如流，令其满意，并引导其进入角色，了解****，产生学习兴趣。 第一部分电话咨询指导 一、接听流程： 1、接听电话：您好，****，有什么能帮助您？ 2、先了解信息： a)您孩子今年多大？ b)上几年级？ c)在哪个学校上学？ （了解基本信息后，对咨询者进行初步的筛选和辨别，接下来针对咨询者提出的问题进行****的相关介绍。） 3、通过了解咨询者的信息，针对他/她的身份，在介绍****时，强调他们关心的话题，引导他们尽快进入角色。如： 介绍学校的入学流程，如入学测试，协议保障等，并列举一些成功的学生、家长的口碑，使他们认同要孩子来****就会放心、安心。 4、关于****课程话术： （见附件） 5、咨询者得到满意回答后，引导咨询者进入角色： “本着对孩子负责人的态度，建议您带着孩子来学校亲自感受一番，让我们的教育专家为孩子把把脉，量身定做一套切实可行的辅导方案。如果孩子在起跑线上落后，将来再去追赶就很困难，压力也大。在××月××日××点有一场免费的课程讲座，我们将为您预留座位，前来试听，进一步了解我们学校的课程体系和师资力量，以便更好的选择。” 6、电话进入尾声，别忘了留下咨询者信息： “如果方便的话，请留下您的联系方式，学校将会随时通知课程信息。谢谢！” 二、接听礼仪： 电话是现代人之间进行交流和沟通的便捷工具。电话接听质量的好坏直接影响到整个学校的形象。 1、及时接电话。电话铃响了，要及时去接，不要怠慢，更不可接了电话就说“请稍等”，撂下电话半天不理人家。 2、左手持听筒、右手拿笔。在电话沟通过程中往往需要做必要的文字记录，并提倡用左手拿听筒，右手写字或操纵电脑，这样就可以轻松自如的达到与客户沟通的目的，同时记下有效信息。 3、认真听对方说话。接电话时应当认真听对方说话，而且不时有所表示，如“是”,“对”，“好”，“请讲”，“不客气”等等，或用语气词“唔”、“嗯”等，让咨询者感到你是在认真听。漫不经心，答非所问，或者一边听一边同身边的人谈话，都是对对方的不尊重。
2020年管理咨询师《咨询实务》试题及答案（卷一） 一、单选题 (1)企业管理组织的本质是() A. 干部的任职岗位关系 B. 职工的分工协作关系 C. 企业的协作关系 D. 内外部环境分工关系 (2)根据波士顿矩阵分析模型，市场增长率高、相对市场份额高的业务称为()。 A. 问题型业务 B. 明星型业务 C. 瘦狗型业务 D. 现金牛业务 (3)咨询客体关心的是服务质量与咨询服务的() A. 功能、成本关系 B. 数量、质量关系 C. 收益、产出关系 D. 投入、产出关系 (4)根据本量利分析原理，如果产品的单价与单位变动成本上升的百分比相同，其他因素不变，则盈亏平衡点销售量()。 A. 不变 B. 上升
C. 下降 D. 不确定 (5)我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为() A. 三全一多样 B. 三全一综合 C. 四全一多样 D. 四全一综合 (6)通过企业五性指标分析可判定企业生产经营活动的类型并对企业进行分析评价。从五性分析雷达图看，当企业所有指标都处于标准线内侧时，企业类型属于()。 A. 均衡缩小型 B. 积极扩大型 C. 积极安全型 D. 活动型 (7)以下关于战略方案评价标准的理解，不恰当的是()。 A. 应考虑战略方案的适用性，使企业战略与环境相适应，与自身资源相匹配 B. 应考虑战略方案的可接受性，保证大多数或重要利益集团对该战略的认可 C. 应考虑战略方案的可行性，保证企业有能力成功实施该战略 D. 应考虑战略方案的差异性，力争使企业战略不同于其他企业 (8)在正式咨询活动中，专题调研的主要目的是()。
A. 调查企业外部总体的经营环境 B. 调查企业存在的问题，把握咨询总体方向 C. 准确把握企业内部总体的经营状况 D. 准确把握企业存在的问题和查明问题产生的原因，明确解决问题的方向和重点 (9)定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。工具、器具、文件、图纸属于定置管理中的()。 A. 工厂区域定置 B. 生产现场区域定置 C. 现场中可移动物件定置 D. 文化和精神层面定置 (10)以下选项中，对生产运营系统的评价与改进描述正确的是()。 A. 为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常性地对系统加以监控、评价、维护和改进 B. 涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调3项 C. 包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计 D. 在生产运营系统的生命周期内，需要根据产品和服务的变化，对生产运营系统进行适当地调整和重新布置
XX年管理咨询师咨询实务模拟考试练习题根据中企联管理咨询师办公室的相关政策规定，全国管理咨询师职业水平考试分为《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例分析》两个科目，满分均为150分，合格标准都是90分。为了帮助考生们更顺利地通过考试，下面是为大家搜索的xx年管理咨询师咨询实务模拟考试练习题，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助! 一、单项选择题 1.加强企业生产过程时间组织管理，可以提高设备、工作地的利用效率，减少在制品占用，缩短生产周期。下列选项中适合单件小批量产品的生产组织方式是()。 A.平行移动方式 B.顺序移动方式 C.平行顺序移动方式 D.流程式生产方式 答案：B 解析：本题考察生产过程时间组织的内容。 2.生产能力可以分为：设计能力、查定能力、现有生产能力。其中，现有生产能力是指()。 A.新建或扩建企业时，设计任务书中所规定的生产能力 B.由企业的产品方案和各种设计数据来确定的能力
C.在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案和技术组织条件已发生很大的变化，原有的设计能力已不适用，需要重新核定的生产能力 D.企业在计划年度内所达到的生产能力 答案：D 解析：本题考察现有生产能力的内容。依据题意：答案A、B是设计能力的描述，答案C是查定能力的描述，现有生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力。它是根据企业现有的条件，并考虑企业在查定时期内所能够实现的各种措施的效果来计算的。因此，答案是D。 3.“5S”活动是企业开展安全生产和文明生产，加强现场管理的基本内容。“5S”活动的内容是()。 A.整顿、、清扫、清洁、规范 D.、清扫、安全、规范、修养 C.、整顿、清扫、清洁、修养 D.、清扫、标准、安全、文明 答案：C 解析：本题考察定置管理的内容。 4.某机械企业根据企业特征，集中了相同设备和相同的工种，将企业分为机械加工 车间、锻压车间和焊接车间等。这种生产组织方式符合()。 A.工艺专业化原则
办公室管理习题及答案（3） 一、单项选择题(请将正确答案的字母序号填在括号内。每小题1分，共10分) 1．以下关于投影机的使用哪一项是不适宜的( ) A．安置窗帘遮挡室外光线 B．与其他设备正确连接 C. 选择复印倍率来决定复印纸尺寸 D．应设置电脑的桌面屏幕保护功能 2．文员在进行办公室布置时，以下哪些行为是不适宜的( ) A．准备一些敞开的文件夹，贴上相应的标识条 B．办公桌抽屉物品要摆放整齐，不要放得太满且要经常清理 C. 较大的物品放在稍高于眼光平行的层面上，用标签贴在各种物品的下方 D．下班前要整理好自己的办公桌，把文件、资料收藏好以免丢失和泄密3．以下关于录音机的使用哪一项是不适宜的( ) A．录音时需将监听开关至于“ON”位置 B．想保存录制好的内容，可将磁带盒两侧的防抹片除掉 C. 机内话筒录音，注意最佳录音距离为30—150厘米 D. 录音时要防止杂音混入，可采用传输线录音 4．文员必须管理好自己的时间，以下利用时间的行为中哪一项是不适宜的( ) A．定好目标，把想做或需要做的事情写下来． B．尽量控制外来干扰，把重要工作安排在安静、有效的时间段里去做 C. 每天把工作安排得超出工作时间，给自己压力 D．对每一项工作作出安排，定好最后期限 5．以下接打电话的行为中，哪一项是不适宜的( ) A．电话机旁随时放着电话记录单或便笺和笔，一有留言就能立即记录 B．文员离开办公室时，要安排别人替你接电话 C. 应随时使用手机在飞机上、饭店里、大剧院等进行联系 D：如果已经回电，但没打通，切记要再联系 6．以下关于确认上司日程安排计划的行为中，哪一项是不适宜的( ) A．以电话方式决定面谈或开会的重要预定计划，不用再以书面形式确认 B．上司和文员必须在周末核对下周的行动计划，每天早上核对当天的行动计划 C. 如果会议的主办者是上司，就要确认(至少在举办日的二、三天前)会议室 D．会议、面谈所必须的文件及资料，要在前一天就准备好 7．文员应该为上司的商务旅行作许多准备工作，以下哪一项是不适宜的( ) A．准备旅行计划和旅馆信息 B．代替上司制定约会计划 C. 为商务洽谈收集资料 D．把上司商务旅行时需要带的行李列出清单 8．以下关于交际礼仪的举止行为，哪一项是比较适宜的( ) A．用后跟着地走路 B．正式场合，女性文员的双腿可交叠翘成二郎腿 C. 男性在任何场合都可戴着手套握手
中国管理咨询业发展现状分析 一、管理咨询的性质 咨询业最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就是Mckinsy，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。现代社会专业化分工的结果使得企业认识到企业不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识的服务来保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、等国际知识管理顾问公司就说明了这一点。 其实，咨询—“consuting”在国外的理解就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样的一个过程，有管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力性的行业特点。 管理咨询业属于第三产业，目前在中国，它属于典型的高新技术行业。管理咨询业是典型的知识型企业，管理咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性的解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的“生产”企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。咨询企业与一般生产企业的不同点： 1)咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩就越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大； 2)咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成； 3)商店和顾客之间是一种纯粹的交易关系，我卖你买，交易完成后双方不再保持往来，而咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和
企业管理咨询师
《企业管理咨询实务》考试大纲 考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改进方案，处理管理咨询业务的实际能力。 考试内容：共分十个部分。 第一部分管理咨询与职业道德规范 一、管理咨询的特点及分类 二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价 三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素 1．宏观环境因素 2．行业竞争因素 3．咨询机构因素 4．客户自身因素 四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点 五、管理咨询的程序与应用
1．业务洽谈 （1）预备调查与常见方法应用 （2）编写项目建议书 （3）咨询合同的合理性与合法性分析2．诊断 （1）综合调研和专题调研分析 （2）编写诊断报告书 3．改进方案设计 （1）改进方案的有效性和可行性分析（2）编写咨询报告书 六、咨询项目管理 1．制定咨询项目计划 2．咨询项目风险与质量的评估 第二部分战略咨询 一、战略综合调查
1．内部信息的收集与分析2．外部信息的收集与分析二、企业外部环境分析 1．总体经营环境分析 2．行业环境分析 3．市场和竞争环境分析 三、企业内部资源与能力分析1．现有和潜在资源分析 2．内部能力分析 四、编写战略诊断报告 五、战略制定 1．战略综合分析 2．战略构想 3．战略规划方案的制定与筛选4．战略保障措施的制定与选择
六、战略实施指导 1．战略目标分解 2．设计战略实施计划 3．战略调整 第三部分组织咨询 一、组织运行现状分析1．管理体制分析 2．组织结构分析 3．流程与制度分析 4．人员结构分析 二、组织方案设计 1．法人治理结构设计 （1）法人治理结构分析（2）设计法人治理结构方案2．组织结构设计
《办公室管理》期末复习综合练习题 一、设计题 1．小李是刚到公司的文员，公司办公室内有各种文件柜、储物架、书报架，办公室主任给她配置了带锁的办公桌、电脑、电话机，还给了她新的文件架、文具用品盒、各种笔、胶水、剪刀、参考书、需要翻译的资料、公司印章、印盒、墨水、复印纸(2刀)，要求小李整理好办公桌，把东西分门别类放置在适当的位置。小李应该怎么做5E2 电话放在办公桌左边,便于左手摘机,右手做记录;电脑放在右边；新文件夹放需要翻译的资料,在文件夹上贴上相应的标识条；各种笔,胶水,剪刀,印盒等文具分门别类放在文具用品盒内；参考书应该放在桌子上面或伸手可以拿得到的抽屉里；公司印章放入办公桌带锁的抽屉内；墨水放置在储物架底层,复印纸放在下面几层。p1 2．安徽某企业欲与上海某企业合作，上海以品牌、技术入股，利用安徽比较便宜的原材料和人工，共同生产国内紧缺的产品。上海代表团一行10人将于8月下旬来访，商议合作的具体事宜，办公室主任请小李作好准备。假如你是小李，你怎样设计这个接待方案？9E (1)接受任务；(2)了解来宾；(3)制订计划；<4)预订食宿； <5)迎接来宾；<6)商议日程；<7)安排会谈；<8)陪同参观；(9)送别客人；(10)接待小结。 3．康桥宾馆位于本市南京西路45号，是个中型宾馆，有会议室、餐饮、停车场等，某企业准备在11月15日上午9:00到
12：00召开全厂中层干部大会，讨论第二年产品发展和销售计划，地点就在康桥宾馆的12楼会议室。这次会议由总经理办公室负责安排。办公室主任让小付拟一个会议通知。他应该考虑哪些问题？57H (1)会议的名称；(2)出席会议者的姓名或组织,部门的名称； (3)日期,时间(开始到结束的预定时刻)；(4)地点:(具体在几楼几号会议室)；（5)议题(或者议事日程)；(6)主办者的联络处,电话号码等；(7)开会所在地,建筑物名称,几楼,电话号码(必要时可附上地图)；(8)注意事项,是否备有餐点,有否停车场,或当天应备的资料等。 4．文秘人员如何主持会议？应注意哪些细节？ 5．麦格公司为了解新产品的科技含量和市场竞争力，以制定合适的价格打入市场，决定召开专家座谈会，对新产品进行评估，办公室人员应该如何准备和开好这次座谈会？74J (1)座谈会邀请对象必须是新产品所在领域的专家和学者, 能独立思考,有主见又敢于发表意见者；(2)座谈会以小型为主,人数以七,八人为宜；<3)座谈会上,文秘人员应与主持人密切配合；<4)主持人负责引导,组织,可不做记录；(5)详细的记录应由文秘人员在不引人注目的座位上去做；<6)座谈会的时间不必严格规定,可长可短；(7)会场应准备些饮料,茶点,边吃边谈,可使气氛轻松。 6．某个下雨天，在利达公司内召开的新产品推介会结束了。公司的大型会议室有很各种会议用品，室外有接待处，公司还租
XX年度管理咨询行业发展报告! 尽管管理咨询在中国的发展历史已超过十年，社会上对管理咨询的认识仍然处于“盲人摸象”、“雾里看花”的状态。在此背景下，我们2002年开始对“上市公司业绩与管理咨询的相关性”开始了探索性的研究，2003年，推出《2003年度中国管理咨询行业市场发展报告》，对中国企业使用管理咨询服务的系列问题发表了独家观点。 之所以将上市公司作为研究样本，是因为上市公司的经营状况公开、有规模、是市场经济的主流、队伍正在发展壮大、对管理咨询的需求相对集中。因此，以上市公司作为研究样本，能够客观地折射出中国企业与管理咨询的关联性。 本项目执行时间为2003年，数据收集采用访问并结合二手资料研究，并分为两个阶段： 第一阶段为普查，研究对象为截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功访谈889家公司，容包括：（1）财务业绩指标（主要为净资产收益率），（2）是否接受过咨询，（3）项目类型和时间。 第二阶段为分层抽样，成功访问了100家接受过管理咨询的上市公
司，容包括：（1）咨询对财务业绩指标的影响，（2）咨询对具体业务的影响程度，（3）企业对管理咨询是否满意，（4）企业是否愿意继续接受咨询服务。 第一部分：咨询的春天 中国管理咨询市场迅速增长 2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%（见图1）。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍（见图2）。 此主题相关图片如下： 此主题相关图片如下：
注： 当年新增客户数量=当年第一次接受咨询服务的新客户数量 市场渗透率=曾经接受过咨询的上市公司数（咨询时间不限）/上市公司总数 客户接受管理咨询的地域差别巨大 、、在市场规模上领先。值得一提的是，的市场渗透率也名列前茅，高达74%，是发育最为成熟的区域市场。从发展速度上看，东部发展快于西部，东部增长速度高达125%，明显高于西部29%的年增长速度（见图3）。 此主题相关图片如下：
管理咨询摘要 第一章管理咨询概述 1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性 3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。 4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。 (一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。 (二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。 (四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。 5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料 6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性 8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。 10、管理咨询的报价方法： 1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法 1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认 1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 1.13 咨询项目的概念和特征： 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。 1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。 1.16 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏， 1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素 1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题： (一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区； (三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式 1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。 1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。 1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力 1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。 1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。 第二章战略咨询 2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念 2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略 2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制 定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导 2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展 期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。 2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握 的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关 的问题，所做的推测或判断。 2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前 提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略 假设水平体现咨询人员的能力。 2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定 的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程 中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有 可验证性 2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根 据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所 有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要 求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得 漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新 业务时比较适用 2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延 伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设 法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可 很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和 专业技术 3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定 的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽 假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工 作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神 2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利 用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年 度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业 人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查 报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真 实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料 范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者 的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状 况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、 明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产 设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资 源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累 积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及 推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也 是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能 要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能 要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的 应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能 力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和 股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵 活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及 阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与 供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业 生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的 利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日 期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平 及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、 技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助 企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间 建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于 创造产品和服务差别化的机会。 基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括 物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产 活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外 部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动 之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场 营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业 产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、 选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高 或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结 束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品 调整等。 辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共 关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其 他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人 力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等 活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程 中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息 技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用 的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购 包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动， 对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方 法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和 劣势进行全面综合地评价。 2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经 济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业 分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、 行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争 环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、 S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方 法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所 处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别 代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。 2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业 关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替 代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分 析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加 客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定 咨询方向；(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨 询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新 发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要 有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三) 解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。 2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。 2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因 素结合起来所进行的分析。 2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的 结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制 定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1．SWOT分析矩阵法 2．波士顿BCG矩陈 ①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投 机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有 的市场份额很小。 ②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快 速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛 业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 ③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产 生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量 投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有 规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的 业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份 额。 ④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产 生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进 其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗 型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经 营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗 型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。 3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克 服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指 标衡量两个维度。 4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而 来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门 企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元 应采取加强型和一体化 战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被 清算和剥离。 5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略 匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优 势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成 纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。 （1）进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎 地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场 渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威 胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算 一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥 优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗 透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我 设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的 宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种 描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意 义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞 人心的事实；(3)为内部人员提供指导 2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企 业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲 学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1) 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略 目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4) 是企业分配资源的基础。 2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特 点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务 的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战 略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、 经济形势变化。 2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对 稳定的原则；(3)合理性的原则 2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略 2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩 战略；④组合战略 2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方 式、多元化成长方式、联盟方式 2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标 准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环 境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发 展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4) 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战 略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与 管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各 种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承 受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提 出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困 难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风 暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划 矩阵(QSPM)表 2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调 整的内容；(三)组织与战略匹配的原则 2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进； 三是扩大生产规模的技术改造。 2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二)落实每个项目的要求 2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分 解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标； 4．学习和创新目标 2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战 略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习 2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企 业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划 2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、 监督，促进企业战略目标的实现。 2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效 率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结 构 2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执 行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。 2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略 调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整 2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底 的战略调整、企业转向 第三章组织咨询 3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合 作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系 统。 3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速 度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产 品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、 人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是 个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新 的态度与行为固定下来）。 3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强 的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动 态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明 确的目标与计划性。 3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行 动）、辅导实施（再冻结） 3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、 组织结构设计、流程与制度体系设计等。 3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化 扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向 3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心 态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是 推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包 含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等 级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工 具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核 心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业 化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层 面。 3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等 级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员 层两个层面。 4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素 得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维 度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 3.12 战略决定流程、流程决定结构 3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构 （即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三 会的运行规则） 3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人控制； 5. 经理人员 的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛 盾。 3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一 股独大问题；3.关键控制人问题。 3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散； 2.鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，管理无序； 4.流程冗长， 动作低效。 3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为 财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一 般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资 机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资 本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难 以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一 致，不利于发挥总部优势。 2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划 与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般 适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营 行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、 营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种 集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 4.战略操作型、 5.战略财务型 3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务 发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关 联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。 3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业 务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单 位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对 协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。 3.20 职责划分： 1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融 资决策中心。 2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中 心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成 本中心考核。 3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参 会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行 使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决 定、批准、裁决、否决等。 3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决 策（重大事项会议决策） 3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力 - 1 -