欢迎发表评论02011年11月24日16:03 来源：牛津管理评论作者：于学友
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【牛津管理评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，“取经寻宝”，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。
分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。
其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程：
Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型
Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估
Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划
Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施
Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境
我们可以通过一些具体的例子来看看组织基于CAPIS模型的领导力发展体系是如何一步步地搭建起来的。
构建领导力发展模型
领导力发展首先要构建发展模型，模型是领导力发展的依据与标准。企业要针对自己企业的具体情况进行分析，结合企业发展愿景、战略规划与当前实际，构建自己的领导力发展模型。企业类型的不同、发展阶段的不同、所处环境的不同等等，都会导致企业领导力发展模型的不同。企业要紧密结合发展战略对人才发展的要求，深入剖析自身所需领导力的核心要素，也可以借助外部第三方的力量，对领导力发展进行高度抽象、概括，形成自身的领导力发展模型，并对模型的要素进行详细的阐述与解释，这其中包括对各维度(包括子维度)的解释、典型行为指标的描述、发展建议的提出等。著名的GE公司就是这方面的典范，其领导力模型是4E+1P，如下图所示。
根据模型进行科学评估
整合多种高效度的评价手段和诊断工具，形成领导力发展中心。目前国外如微软、诺基亚，国内如中粮、宝钢等大企业都建立了自己的领导力发展中心。在我们为多家大型企业提供领导力发展中心建设咨询过程中，越来越感到一个好的领导力发展中心体系的建设，是一个持续投入、一点马虎眼都不能打的过程。这个过程的产出是立足于未来的，往往一个企业愿意更多地“投资于人”，在未来凸现的收益就越大。GE通过“克劳顿村”，历经50年从上万名管理者中选出杰夫·伊梅尔特带领GE成功转型，并规避了导致国际企业纷纷落马的金融危机大潮。这样的例子无疑是“竞争优势源自投资于人”的最好注解。因此企业要建立一个能够基于未来战略、环境变化和实际工作情景的领导力发展中心，并大量地使用评价和反馈相结合的形式，运用多种有效的策略对参与者进行评估、反馈与指导，使参与者也分享资料、信息与想法，才能真正实现领导力的提升与发展。
在为多家企业提供领导力发展咨询过程中，我们根据企业不同层级领导力发展的不同需求分别建立领导力发展模型，形成基于领导力发展的评价工具维度矩阵(如图3所示)，有针对性地选取不同的评价工具进行科学评估。
图3：智鼎咨询为某商业银行发展中心提供的评价工具维度矩阵
制定具体发展规划
企业的领导力发展规划往往包括领导力发展手册编制、人才梯队培养、后备人才库建设、领导力培训计划等不同的方面。个人的领导力提升计划是针对个人量身定制的，根据个人的优势与短板明确个人需要提升的具体能力、能力提升的途径与需求等。
在制定企业的领导力发展规划时，要特别注意把领导力发展规划与实际工作结合起来，在实际工作中实现领导力的发展，并将领导力发展成果运用到实际工作中，避免出现把二者割裂开来的“两张皮”现象。因为领导力的发展是为了更好地促进实际工作，如果领导力的发展是为了发展而发展，没有促进甚至阻碍了企业的发展，那么这样的领导力发展规划也就毫无裨益。
国外那些基业长青的企业为我们提供了良好的范例，他们都根据自身战略发展需要制定了企业领导力发展计划，以此提升管理者的领导力。
在为国内企业提供领导力发展咨询过程中，我们也结合企业实际需要为其量身定做领导力发展计划，以帮助企业实现各级管理者的领导力发展。下面是我们为某国有商业银行二级分行中层管理者开发的领导力提升规划(节选)：
进行专门定做的高效沟通、激励他人、自我认知等模块的培训
开展行动学习，将培训内容与实际工作结合，解决实际工作中的问题
定期组织内部的交流与研讨，轮流发言，切磋行动学习中的收获，也可以利用网络，建立网上交流的平台。
通过轮岗、挂职锻炼等方式接受新岗位的历练
建立与上级的沟通机制，定期与上级交流思想
配备个人发展的导师，制定个人行动计划，针对性地实行一对一指导
请第三方定期进行评估，对参与者进行反馈，并及时修正提升方案
……
付诸实践并及时进行反馈
实现领导力的发展，需要真正与实际工作结合起来，最终目的是实现企业业绩的提升与利润的增长。在实施过程中，可能会遇到一些之前没有估计到的问题，那么就需要充分考虑这些意料之外的情况，根据情况的变化及时进行调整，修正之前的规划、计划中的不妥之处，以保证规划、计划能够结合实际顺利实施下去。
根据实际需要的不同，实施的具体方法与策略也各不相同。比较有效的领导力提升策略包括团队培训、一对一指导、挂职锻炼、行动学习、考察体验等。
在运用不同的策略提升领导力过程中，可能会受到一些外部因素的影响，或者由于外围环境的变化与企业战略的调整，出现制定的计划不太符合实际的情况。这就需要根据具体情况进行具体分析，及时调整以“与时俱进”。比如在金融危机后，有的企业调整了自身的领导力发展计划，将危机处理与应对作为领导力发展的一个重要维度，加强这个模块的培训，提升管理者危机管理的水平，考察管理者在面对危机的情况下能否重塑发展的信心，带领企业走出困境，这样领导力发展也就能够真正契合企业实际的发展情况。
塑造支持发展的组织情境
研究表明，80%的领导力体系建设或组织变革失败都是由于决策层缺少足够的组织氛围和舆论营造，缺乏必要的组织情境的支持。因此，要真正实现领导力的发展，重中之重是需要塑造支持领导力发展的组织情境。这种组织情境贯穿领导力发展的各个环节，不论是构建模型、科学评估，还是制定规划、实施反馈，都需要在一种支持的组织情境中进行，这样每个环节的工作才能真正落到实处。具体而言，这种组织情境应该包括如下方面：决策层明确领导力发展的目标，清楚领导力发展的各个环节
在企业内部宣讲领导力发展规划与目标，做好发动与动员工作
决策层对发展规划的实施进行充分的授权，并对过程给予鼎力支持与全程关注
建立与完善必要的各项规章制度，以确保规划有章可依，有规可循
让员工明白领导力发展计划的意义，在日常工作中配合做好辅助工作
定期对领导力发展规划实施进行反馈与激励，形成良性透明的机制
把领导力发展置于宏观的框架范围内，可以发现领导力发展是一个系统工程，不是“上
好一堂培训课”、“选出两个好干部”那么简单。企业要决胜未来，从现在起，决策层应该学会用系统工程的观点来看待领导力发展。当然，在咨询的过程中，我们也看到越来越多的企业认识到领导力发展的重要性，纷纷推出了自己的领导力发展规划、计划、方案等等，但如何能够克服吃到“热粥”之前的“心急”，做到科学规划、平心而为并持之以恒，是我们每一位在当前浮躁社会环境下都需要修炼的心态。
作者为智鼎领导力中心于学友【牛津管理评论https://www.doczj.com/doc/9110813362.html,】
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
如何构建不out的领导力模型 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。 针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路：
在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研 素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会 模型编写阶段：撰写及修订完善 高管访谈：战略文化细分析 战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。 高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。 通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾： 一致性和适应性之间的矛盾： ?全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题 ?过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境 自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾： ?过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解 ?员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向 进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手，分析两者之间的匹配性；然后梳理出战略落地的实现路径，继而推导出相应素质。结果如下：
华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是 华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理 人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型？ 1、什么是素养？ 在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识，把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作，或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人出现给社会的形象。例如，是一个制定战略者依旧执行战略者，是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
领导力的模型 1.领导力模型中的指标数量应该是： 正确 B .5—9个 2.考察管理者沟通能力的最有效方法是： ? B .角色扮演 3.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： ? B .公文筐测验法 4.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： ? D .公开访谈内容的承诺声明 5.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： ? C .素质剖面定义 单选题 正确 1.领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。
1. C 管理人员 正确 2.下列选项中，属于领导力模型理念源泉的是： 1. D 胜任力理论 正确 3.下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：1. C 管理者的素质模型 正确 4.保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是： 1. A 构建领导力模型 正确 5.下列选项中，属于领导力模型开发关键步骤的是：1. C 领导力模型操作化 正确 6.领导力模型中的指标数量应该是： 1. B 5—9个 正确 7.考察管理者沟通能力的最有效方法是： 1. B 角色扮演
正确 8.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： 1. B 公文筐测验法 正确 9.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： 1. D 公开访谈内容的承诺声明 正确 10.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： 1. C 素质剖面定义 判断题 11.胜任力模型分为基准性模型、鉴别性模型和研究性模型三种。此种说法： B 错误 12.用领导力模型选拔管理人员，是领导力模型组织价值的体现。此种说法： 1. B 错误 13.企业在开发领导力、胜任力模型时，应重点从样本和岗位方面考虑问题。此种说法：1. B 错误 14.领导力模型不是某个单一的指标，而是一系列素质指标组合。此种说法： A 正确 15.胜任力模型必须更多地反映企业对未来的设计。此种说法：
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么？ 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合，代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑，代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现，对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处于不同的发展阶段，素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来？ 第一，构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一； ●企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层，公司理念难以得到 认可； ●企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人； 因此，构建领导力素质模型，可以帮助企业 ●有效统一高层思想，提高企业凝聚力； ●不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； ●为建立优秀的企业文化奠定基础； 第二，构建领导力需要把握几个关键点，也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求，也对领导者和管理者的行为方式
和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现，从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望，在某个特定的组织中，一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的，而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此，代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性，否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标，打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的领导者和管理者？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括：招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求，而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如，后备干部培养计划的流程：1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接，而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三，事实表明，不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
领导力模型 美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。 我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色 凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题； 理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方； 清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出 对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激 励人们共同行动。 发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断 学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯 定。 经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升 企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术 发展态势，洞察竞争对手动向。 管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效 克服变革阻力，执行变革；优化使用资源 凝聚人心 领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正
2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号：4912000279 姓名：张淼 学院：行政管理 2010年12月26日
目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)
摘要：领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字：领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；
构建基于企业战略的领导力模型 华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。 为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。 领导力模型理论概述 “领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。 领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。 构建基于企业战略的领导力模型的背景 华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。 企业战略发展对人力资源管理提出更高要求 华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实
领导力模型（leadership model）研究进展 在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 顾问对企业进行咨询的过程中，发现许多企业没有系统的领导力评价体系，经常出现将不胜任的员工提拔到领导岗位，其结果往往是灾难性的，无论对企业而言还是对个人而言，对企业来说，将不胜任的员工放在领导岗位上，结果往往是导致士气低落，经营业绩大幅下降，对领导者个人而言，被提拔到领导岗位上，意味着一种彻底的职业转变，据国际知名的领导力测评及训练DDI公司的研究报告，无论是基层领导者（first-line or mid-level team leaders focus on day-to-day tactical accomplishments）或是中层领导者（functional or business unit heads, in charge of a department or geographical area）还是高层领导者（senior executives,these leaders drive execution and carry a great deal of both responsibility and visibility）有59%的领导者认为被提拔到领导岗位给他们的生活带来了极度的挑战，这种挑战的失败，对个人的性格、职业发展以及社交带来的将是不可弥补的永久性创伤。 企业对领导力的培养与训练是科学与艺术想结合的过程，没有科学的指导，企业对领导力的管理必然就会陷入经验主义，从理论上看，国外对领导力模型（leadership model）进行了很多研究，从工业化时代到后工业化时代，形成了很多学说，给西方企业在领导培养、选拔任用实践提供了有力的支撑。最有名的领导力模型包括，特质理论，认为领导力取决与个人的性格特质，是天生的；情景理论，认为领导力取决于特定的情景，只有适合的没有最好的；事务性与变革性领导风格模型（Transactional versus transformational leadership styles），认为领导的风格可以概括为，事务性的领导与变革性的领导，两者的最大差距在于，变革性的领导能够提出愿景，并能够鼓动其他人紧紧跟随，成为其忠实的跟随者。 在进入知识经济时代后，由于知识经济时代的特点强调知识的共享与转播，西方学者(Pedler and Burgoyne)在2006年提出共享领导力（distributed or shared leadership）的概念，认为领导力不仅存在于个体，而应当存在于整个组织中，该领导力模型更加适合需要集体努力才能实现目标的组织类型，其中包括现代服务型组织，如咨询服务及理财服务等类型的组织。国外领导力研究学者Spillane认为，共享领导力是领导力训练的中心任务，其结果是形成领导们之间的互动以及与情景之间的互动。共享领导力模型强调领导实践行为，超越了传统的领导理论，更加注重了领导行为互动关系中发生的职责、角色及职能行为。Spillane更加形象的为共享领导力模型进行了比喻，他认为共享领导力更像一对舞者，其中的任何一方的行为对整个表演都是至关重要的，因为舞伴之间的互动决定整个表演的成绩。在英国其他学者也对共享领导力模型进行了深入研究，Ross,Rix等认为共享领导力实际上是，个人的行为只有在其作为集体行为模式的一部分才有意义，这样的共享领导力组织，领导的角色与职责是共享的，因此与传统组织是完全不一样的，模型可以概括为下图：
“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年1２月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Haｙ（合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能:个人运用他／她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 ２、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2０08年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
主题探究：领导力模型的构建 一．什么是胜任力：相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点： ?它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工 工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上； ?胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不 同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同； ?胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部 分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等； ?胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。 那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。 冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。 通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
华润公司领导力素质模 型 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
主题探究：胜任力模型与管理者领导力模型的构建 一．什么是胜任力：相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义 那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。 冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。 目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2： 图2：不同胜任能力的构建方法 全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职