主题探究：领导力模型的构建
一．什么是胜任力：相关概念的释义
在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点：
?它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工
工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上；
?胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不
同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同；
?胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部
分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等；
?胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。
那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：
图2：不同胜任能力的构建方法
全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
不同胜任力模型构建的方法也不一样。如上图2所示，不同的颜色箭头表示不同胜任力模型的构建方法。以全员胜任力模型为例，它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模型研究”的方法。
作为企业中的特殊岗位，研究管理岗位人员应具备的胜任力要求的模型，就是领导力模型。领导力模型是特殊岗位胜任模型的一部分。那么为什么我们要把领导力单独出来研究呢？
二．聚焦领导力：企业管理者的特殊性
正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模型。作为一个特殊的岗位，管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面：非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备的专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀赋，也即是“冰面”下方要素的作用。因此在实际运用中，前者一般采用的是任职资格界定或者全员胜任力的方法，而对于管理者，则一般采用建领导力模型的方法。
除此之外，管理不像其他岗位，它是一种“软性”作用的过程。管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观的相互作用密切相关。因此，管理者素质模型的构建，还必须考虑到企业战略、文化的因素，而不能就事论事，仅仅关注于优秀员工的行为要素和动机。这是我们在构建领导力模型过程中应当注意的。
领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别，职业管理，工作晋升，培训等方面。领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工的有效方法。那么，企业领导力模型应当怎样构建呢？
三．如何构建企业领导力模型？
提起素质/胜任力模型的构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（BEI）。作为一项经典的，挖掘员工行为背后深层动机的心理学方法，BEI在领导力模型开发过程中起到重要作用。但正如前文所言，管理者能否取得高绩效，除他的潜质外，还与企业的战略和文化的匹配有关。同时，BEI挖掘的是员工过去的成功因素，而没有指明企业未来发展对员工提出的素质能力要求，现在的绩优未必将来也能取得优秀绩效。同时因此在实际工作中不能仅对绩优员工进行BEI访谈，提取相关素质了事，而应当综合考虑多方面的因素。在构建领导力模型时，我们应当遵循两个原则——现实性与牵引性结合，定性与定量结合（见图3）:
图3：领导力模型构建原则
围绕这这两个原则，我们在实践中一般采用四步构建：优秀管理者的半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部资料分析、标杆企业管理者素质模型研究。领导力模型的构建流程是（如图4）：
图4：领导力模型的构建流程
领导力模型是从企业优秀管理者身上发掘出导致高绩效的素质要项的组合。这就要求企业首先能够区分出优秀管理者和一般管理者。假如企业的绩效评价体系不能很好地区分两类员工，那么我们最后构建的模型也就不能反映优秀员工的
行为和动机，这样的素质模型对企业也没有太大的参考使用价值。在准确区分优秀管理者与一般管理者的基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来的：1．优秀管理者的半结构化访谈
半结构化访谈是通过设置一系列的问题，让被访谈者自由地发散地回答，从中挑选和归纳出对优秀管理者的能力水平，态度，动机以及个性等要素。由于工作量比较大，我们选取的被访谈对象的数目半结构化访谈一般不多于10个。它主要包括三个内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
（1）管理者自身的工作职责和管理经历
管理者自身的工作职责和管理经历有助于访谈者了解他的工作流程，工作职责等的相关信息。同时过去的管理经历也可以为访谈者提供一个全景式的职业发展经历。这种经历也可以提供一些稳定的素质要项。
（2）行为事件访谈
对优秀管理者的半结构化访谈的中心是行为事件访谈法（BEI）。行为事件访谈是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。BEI方法可以有效地挖掘员工作出某种行为背后的动机，进而能够形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合起来，就形成了素质模型，或者胜任力模型。
在行为事件访谈过程中需要获取事例的全部信息，这主要包括四个方面的信息：事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动(Action)，最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型：
Situation Task Action Result
周围的情形怎么样？
你为何要这样做？出于什么样的背景？
这个任务具
体内容是什
么？
这个任务需
要你做什么准
备？
你采取的了
什么措施？
当遇到困难
时，你是怎么
想的？
最后任务达
到了结果吗？
为什么没有
达到最终的目
的？
在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录。访谈结束后，所有的访谈记录将会集中起来，再一字不差地整理出来——整理过程中不应当加入自己的判断，而应当保持原貌。做完这项工作，就应当由有经验的访谈人员进行素质编码提取和出现频率统计：
从被访谈者的访谈记录中提取和编码出素质要素，有赖于分析者的经验和能力。一般来讲，分析者会使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含在这些资料中的素质元素，并对其进行命名和编码。同时利用软件（如Nvivo等）进行频率分析（如下图5）：
图5：素质的编码与提取
在完成素质的提取和编码，以及频率统计后，我们就能够按照素质所属的类别，依照素质提及的频率进行排序，得到若干张素质编码排序表。注意，由于不同层级的管理者素质要项和提及频率不同，我们也应当把它们分开列表如下表1：
表1：素质编码排序表
素质类别素质名称提及频率素质名称提及频率
个人基本素
质
有效沟通26 有效沟通22 成就导向18 专业知识16 对未来的洞察14 执行能力13 执行能力9 客户导向 6 适应性 4
人际理解能
力
4
决策能力 2 责任心 2
推动变革 1 团队合作 2
如上表所示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。其中素质名称和提及频率一目了然。按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。对于那些提及频率比较高的素质要素，我们可以直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高的要素，我们还要综合后面其他素质要项提取方法，判断它们是纳入还是剔除出素质库。
（3）相关职位员工应具备的素质
相关职位包括该管理者的上级，工作流程中的同级以及下级。通过对这些信息的了解，我们对该职位可以得到一个更加完整的认识。这种270度的信息搜集方式在研究管理岗位的素质要项过程中有重要的参考作用。
2．公司战略与文化演绎
公司战略文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。这种分析和演绎，既是基于公司现在，也是瞄准未来，即分析未来要达成战略目标，管理者需要具备的素质要项（见图6）：
图6：公司战略与文化演绎
基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出在未来，一个管理者若想成功，所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标的演绎），也可以提取出反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状的演绎）。将这两者提取出的素质要项，可以补充进上表，进而更加全面地提取管理者的素质要项。3．内外部资料分析
内部资料主要是指公司内现有的管理制度，其中最主要的是企业的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系生动地说明了企业期望的结果。通过分析这些内部
资料，我们也能够分析公司对管理者所应具备的素质特点的要求。比如，公司的考核体系中有专业知识/技能和客户满意度，那么专业知识和客户导向就可以提取出来做素质要项。
外部资料主要是指企业对外宣传和企业外部的研究资料。通过分析企业对外宣传的口号，企业形象等因素，我们不难提取和演绎出素质要项。除此之外，一些公共机构，如大学，研究所的现有研究结果，也可以作为一种参照，从中提取管理者普遍拥有的通用的管理素质要项。
4．标杆企业管理者素质模型研究
根据同行知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，总结管理者素质要求的普遍规律，并提取和完善相关的素质要素。
同行业企业具有一定的可比性，事实上，同一个行业甚至会产生一种行业文化和行业要求，影响着整个行业内企业内管理者的行为。借鉴这些优秀标杆企业现有的管理者素质模型，我们可以从中吸取有用的元素。例如IT型企业就可以参照IBM，朗讯等企业的管理者素质模型。
通过对内外行业标杆企业管理者素质模型的研究，我们也可以得到素质要素名称与他们的提及率。这样，连同前面3种方法，我们最终可以确定企业内管理者的素质模型，也就是企业管理者领导力模型。他是由一系列的素质要项构成，表明了要成为一名优秀的管理者所需要的素质。这些素质一般分为若干个类别，各个类别分别对应若干素质要素（见表2）：
表2：IBM管理者素质模型（领导力模型）
四．不同层级的领导力模型的建立
按照上面的流程，我们已经建立了企业管理者的领导力模型。但问题又随之而来：只有这4个方面，十几个素质要素，并不能指导我们的工作。而且，由于管理者所处的层级差异，素质要素的重要性和对任职者的具体行为要求都不一样，我们需要为不同层级的管理者建立具体的素质能力要求。这就涉及到对每一项素质要素的定义与分级。
素质要素的定义，就是要用简短的话，说明该素质要素的内容，做到让人明白这项素质要素包括哪些内容，并解释该项素质要素包含的核心问题，以及缺乏这项要素时员工可能的行为表现。
素质要素的分级，就是要用形象的行为化语言，描述不同等级的要素表现。素质要素分级主要有两种表达方式：
等级描述式：等级描述式以职位为单位，对每个岗位素质要求情况进行行为描述。一般由低到高分为5级。等级描述式和岗位匹配，适用于管理职位层级复杂的组织；
层级描述式：层级描述式以层级为单位，描述不同层级岗位具备的素质行为等级。层级描述式样适用于管理层级清晰的组织，例如大型集团性企业各省市管理者的素质等级；
实际工作中我们常见是等级描述式样，这种方式可以就每一类甚至单个的管理岗位确定其素质要项的等级。如下表3，是某企业管理管理岗位“领导能力”素质要项的等级描述，由于篇幅的原因，我们将核心问题以及缺乏时的表现部分省略：
表3：领导能力素质要项的等级描述
将领导力模型中的各项素质要素都按照上面的步骤进行分级分等，我们就得到一整套分好等级的素质要项集合，然后我们按照每个管理岗位的工作职责、工作流程以及战略贡献等要素，确定该岗位任职者需要的素质要素项目以及等级。这样，我们就可以得到管理职位序列的领导力模型了（见表4）：
表4：某企业业务管理职位与素质要项匹配
素质初级业务经理中级业务经理高级业务经理
团队合作中级高级专家
追求结果初级中级高级
客户导向中级高级专家
创新初级中级高级
组织与计划初级中级高级
领导力模型建立后，还要与相关的人员确认信息，进行沟通，最后定稿。在定稿之后，还要选取代表性的职位试行，并及时做修改和补充。当然，这是属于胜任力模型应用方面的内容，我们也将在随后几期华夏案例中为您逐一讲解。自此，我们已经成功地建立了企业管理者的领导力模型。在建立该模型的时候，有一些问题是我们尤其要注意的。
五．构建领导力模型时的注意要点
第一．行为事件访谈法（BEI）是构建素质模型的重要方法之一，但要注意其缺陷和局限性。一方面，BEI实行起来工作量非常大，难以大规模铺开，同时还需要专业人员的指导；其次，BEI只反映过去优秀工作的素质，并不能指引未来的优秀绩效；最后，BEI过于重视个体层面因素，而忽视了企业战略和文化层面的要求；
第二．克服BEI缺陷的方法，是引入其他修正方法，增加相关信息的搜集渠道，力求得到一个完整的素质要项提取系统。这些修正方法包括引入战略和文化演绎、对标杆企业的研究分析、基于工作职责和流程的信息分析等等；
第三．在对素质要素分级时，我们需要对不同等级的素质赋予行为描述。这种行为描述能够让不同等级的素质要求形象化，有利于员工能力的管理和开发。
随着人力资源管理逐渐从以职位为核心向以能力为核心过渡，胜任力模型或者说素质模型必将成为整个人力资源管理的基础。作为胜任力模型中一类的领导力模型，不论是在人力资源管理的哪个方面，也必将得到越来越多的应用。而构建好企业领导力模型则是其中关键的一步，也希望本期华夏案例能够对您的工作有所帮助。
卓越案例：IBM如何打造领导力？
作为世界最受推崇的IBM公司，通过紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持，帮助启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
1993—2019年担任IBM总裁的郭士纳，最早使用素质模型对企业领导力进行变革。IBM通过11项能力的运用，进行了有针对性的培训和评估活动，在IBM 中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。这11项素质能力是：
然
而要想真正在
IBM 管理岗位
上运用这些素
质要项，还
需要对这些素质能力进行重新整合我归类。在实践过程中，
IBM 提出了自
己的领导力素质模型（见图6）：
图6：IBM 的领导力素质模型示意图
IBM 的领导力素质模型是由一个中心以及围绕着它运行的三环组成的。这个模型的中心是“对事情的热情”，三个围绕着它运行的环分别是：致力于成功、动员执行以及持续动力。
环心：对事业的热情
IBM 认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM 的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。这种热情会鼓舞他们专注事业，专注市场的赢得，并对IBM 改造世界的技术和业务能力深信不疑。
IBM 为“对事业热情”素质类别赋予了相关的素质指标，包括：
充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM 解决方案的兴奋感。
环1：致力于成功
IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM 的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深 客户角度 突破性思考 结果导向
团队领导
坦诚沟通
团队协作 坚定性 建立组织能力 教练制 个人贡献
对组织的热情
刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
环2：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
环3：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
如何构建不out的领导力模型 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。 针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路：
在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研 素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会 模型编写阶段：撰写及修订完善 高管访谈：战略文化细分析 战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。 高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。 通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾： 一致性和适应性之间的矛盾： ?全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题 ?过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境 自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾： ?过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解 ?员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向 进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手，分析两者之间的匹配性；然后梳理出战略落地的实现路径，继而推导出相应素质。结果如下：
领导力的模型 1.领导力模型中的指标数量应该是： 正确 B .5—9个 2.考察管理者沟通能力的最有效方法是： ? B .角色扮演 3.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： ? B .公文筐测验法 4.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： ? D .公开访谈内容的承诺声明 5.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： ? C .素质剖面定义 单选题 正确 1.领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。
1. C 管理人员 正确 2.下列选项中，属于领导力模型理念源泉的是： 1. D 胜任力理论 正确 3.下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：1. C 管理者的素质模型 正确 4.保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是： 1. A 构建领导力模型 正确 5.下列选项中，属于领导力模型开发关键步骤的是：1. C 领导力模型操作化 正确 6.领导力模型中的指标数量应该是： 1. B 5—9个 正确 7.考察管理者沟通能力的最有效方法是： 1. B 角色扮演
正确 8.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是： 1. B 公文筐测验法 正确 9.下列选项中，不属于行为事件访谈注意事项的是： 1. D 公开访谈内容的承诺声明 正确 10.下列选项中，不属于素质指标定义类型的是： 1. C 素质剖面定义 判断题 11.胜任力模型分为基准性模型、鉴别性模型和研究性模型三种。此种说法： B 错误 12.用领导力模型选拔管理人员，是领导力模型组织价值的体现。此种说法： 1. B 错误 13.企业在开发领导力、胜任力模型时，应重点从样本和岗位方面考虑问题。此种说法：1. B 错误 14.领导力模型不是某个单一的指标，而是一系列素质指标组合。此种说法： A 正确 15.胜任力模型必须更多地反映企业对未来的设计。此种说法：
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么？ 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合，代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑，代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现，对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处于不同的发展阶段，素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来？ 第一，构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一； ●企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层，公司理念难以得到 认可； ●企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人； 因此，构建领导力素质模型，可以帮助企业 ●有效统一高层思想，提高企业凝聚力； ●不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； ●为建立优秀的企业文化奠定基础； 第二，构建领导力需要把握几个关键点，也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求，也对领导者和管理者的行为方式
和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现，从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望，在某个特定的组织中，一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的，而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此，代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性，否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标，打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的领导者和管理者？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括：招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求，而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如，后备干部培养计划的流程：1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接，而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三，事实表明，不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
构建基于企业战略的领导力模型 华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。 为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。 领导力模型理论概述 “领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。 领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。 构建基于企业战略的领导力模型的背景 华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。 企业战略发展对人力资源管理提出更高要求 华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实
主题探究：领导力模型的构建 一．什么是胜任力：相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点： ?它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工 工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上； ?胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不 同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同； ?胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部 分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等； ?胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。 那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。 冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。 通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
主题探究：胜任力模型与管理者领导力模型的构建 一．什么是胜任力：相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义 那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。 冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。 目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2： 图2：不同胜任能力的构建方法 全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职
知名公司的领导力模型 作者：不详来源：网络 一．领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。 二．知名公司的领导力模型 下面分别是GE，IBM，宝洁，摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？ 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s＋1E”，并提出了相应的指标。Ethics（职业操守）处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize （激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。
Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为：领导人应该具备的关键素质可以用“4E＋P”来概括，也即是“GE领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energize——鼓动力 激励力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为，这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。 Edge——决断力 决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张，也即对问题做出决定的勇气。
欢迎发表评论02011年11月24日16:03 来源：牛津管理评论作者：于学友 纠错|收藏|我要推荐将本文转发至：转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 【牛津管理评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，“取经寻宝”，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。 分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。 其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程： Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型 Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估 Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划 Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施 Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境
领导力模型建立调查问卷 填表说明： 以下问题，○表示为单项选择，□表示为多项选择，下划线表示可以填写其他内容。 1、您认为公司能够快速发展的原因是：（限选3项） □品牌优势□市场需求快速增长 □公司管理水平高□领导人高瞻远瞩 □依托与大客户的合作，比较容易拿到合同 □不断创新的公司文化□战略贴近市场 □只做自己擅长的核心业务部分，其余部分依靠合作伙伴或外包 □员工具有较高的能力和素质□与政府部门的良好合作 □其他（请注明） 2、您认为公司当前的竞争优势、今后的竞争优势和最缺乏的竞争优势分别是：
3 □市场需求趋缓 □行业竞争太激烈 □国家政策控制过严厉，限制发展 □技术更新快，公司没有明显的技术优势，市场开发能力不足 □人力资源政策落后，激励制度不健全，关键员工流失 □领导班子不愿冒风险，态度保守，不思进取 □业务单一，对重点客户的依赖过强 □缺乏足够的人才 □其他（请注明） 4、以下是我们与竞争对手的一些能力对比，请您在您认为合适的选项内打上√ 号。
5、您认为下面对公司战略执行的情况，哪些符合现状？（单选） ○工作上都能严格按照战略要求开展工作 ○工作上大部分能够按战略要求开展工作 ○工作上存在对战略的理解和执行不一致的情况 ○战略说和做两码事，战略成了空中楼阁 ○其他（请注明） 6、当前在战略实施中主要的内部障碍是：（限选5项） □管理能力较弱□员工素质不高□资金保障不足 □业务流程不畅□工作效率低下□技术水平不高 □质量意识淡薄□团队合作不好□市场策略不适应 □对内对外不讲诚信□领导观念陈旧□服务意识差 □规章制度不健全□授权不足□项目运作能力不强 □创新能力不足□执行力度差□其他（请注明） 7公司对市场变化、竞争环境是否了解？（单选） ○对市场非常敏感，对竞争者和市场环境有充分的了解 ○能随机进行市场调研，对当前市场和竞争者的情况比较熟悉 ○大多情况下凭感觉打市场，对当前市场和竞争者情况不够详细 ○缺乏调查意识，固步自封，对当前市场和竞争者情况心中无数 ○其他（请注明） 8、您认为公司对市场变化的应变措施如何？（单选） ○总是能预见到市场的变化，并提前做出应变措施 ○通常在发生变化时及时做出恰当的调整策略 ○能够根据变化调整策略，但策略欠佳，常常达不到效果 ○需要在变化一定周期才能有相应的调整策略 ○对变化反应迟钝，需要很长时间才能应对调整 ○其他（请注明） 9、您认为实施企业战略，领导层应具备的领导能力是：（限选5项） □团队合作□大局观念□果断决策□严格执行□积极 变革 □结果导向□协调整合□前瞻性思维□身先士卒□学习 创新 □人本管理□成本意识□主动进取□服务客户□发动 推动 □指导激励□风险控制□关系营销□其他（请注明）10、您认为实现公司战略，领导层应具备的个人素质是：（限选5项） □团队意识□责任心□进取心□自信心□主动性□ 坚韧性
领导力五力模型 目录[隐藏] 领导力五力模型 领导力的五力模型分析 对领导力五力模型的评价 [编辑本段] 领导力五力模型 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力： (1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)； (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)； (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅
指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 [编辑本段] 领导力的五力模型分析 1、领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想； (2)具有高尚的人格和高度的自信； (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养； (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历； (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。 2、领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势 3、领导影响力 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系； (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果； (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 4、领导决断力 决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具； (2)具备快速和准确评价决策收益的能力；
................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ １、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay （合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲XX 集团领导力素质模型 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
领导力模型答案
领导力模型答案
课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。单选题 1. 领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。√ A 全体人员 B 企业老总 C 管理人员 D 后勤人员 正确答案： C 2. 下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：√ A 岗位素质模型 B 职能素质模型 C 管理者的素质模型 D 领导力素质模型 正确答案： C 3. 考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是：√ A 无领导小组讨论 B 公文筐测验法 C 测评软件 D 直系上司评价 正确答案： B 4. 下列选项中，不属于素质指标定义类型的是：√ A 描述性定义 B 行为定义 C 素质剖面定义
D 企业定义 正确答案： C 判断题 5. 领导力模型不是某个单一的指标，而是一系列素质指标组合。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导力模型代表的是企业对于（）的个性化素质要求。√ A 全体人员 B 企业老总 C 管理人员 D 后勤人员 正确答案： C 2. 下列选项中，属于领导力模型理念源泉的是：√ A 决策力理论 B 执行力理论 C 绩效管理理论 D 胜任力理论
正确答案： D 3. 下列选项中，不属于胜任素质辞典关键内容的是：√ A 岗位素质模型 B 职能素质模型 C 管理者的素质模型 D 领导力素质模型 正确答案： C 4. 保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是：√ A 构建领导力模型 B 建立绩效考核机制 C 进行民意调查 D 定编定岗 正确答案： A 5. 下列选项中，属于领导力模型开发关键步骤的是：√ A 员工认同 B 领导的支持态度 C 领导力模型操作化 D 企业历史经验教训的总结 正确答案： C 6. 领导力模型中的指标数量应该是：√ A 1—5个 B 5—9个 C 10—15个 D 15—20个