华为导师制
一、什么是导师制
二、导师制的目的
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系
五、导师制管理办法
——管理组织与责任
——导师的任职资格
——导师的主要责任
——对导师的考核
——导师制的培养对象
——对培养对象的考核
——导师和培养对象的申报
——导师制工作流程
——导师的调整
一、什么是导师制员工培养
导师制员工培养是：
华为公司特有的育才机制；
员工在职培训的一种方式；
螺旋上升的一项长期工作；
将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的
配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色
1）教师、教练和辅导员
2）榜样
3）能力与潜质的开发者
4）值得员工信赖的保护人
5）技术带头人、提携者
6）提供机会和纠正错误者
7）思想引导者
概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法
1、管理组织与责任：
华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：
1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象
进行业务方面的指导；
2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；
3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；
3、导师的主要责任：
帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。
（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任
职资格的要求或预计的目标。
（3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。
（4）、维护培养手册。
4、对导师的考核:
对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。以下为导师等级评定标准：
考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。
①优秀
培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化
和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
②合格
培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
③不合格
培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
5、导师制的培养对象
导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。为了便于操作，导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下：
一个员工”，虽然是部分员工接受培养，但我们的宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。
培养对象有责任配合导师制定培养计划，虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。
公司干部部和各部门干部处将定期追踪培养对象接受培养的情况。
新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理。
6、对培养对象的考核
对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。
新员工转正答辩：3个月培养期结束后，新员工必须接受转正考核答辩，具体方式和考核细则由各系统自行设计。
后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。对于达到培养目标的被培养人，根据部门实际情况，可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况，具体部门将上交原因分析报告和处理建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。
7、导师和培养对象的申报
新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情况，力争做到“1+1”，使每个新员工都有导师。导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，重新申报工作在上一轮培养答辩结束后，由系统干部处组织开展。
8、导师制的工作流程：
新员工导师工作流程：
（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。导师任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担一定的连带责任。
（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查，。
（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。
（4）、在3个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。
（5）、3个月培养期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。
新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培养期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一。
根据上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册。
后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程（培养手册见附件三）：（1）、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求SMART化，计划表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培养对象、系统干部处。
（2）、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。（3）、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经双方签名后，交干部处备案。
（4）、在六个月培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。
（5）、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评价”项，经导师上级领导签字后反馈给培养对象。（6）、导师与培养对象在确定培养关系后要签定《培养承诺书》，承诺履行承诺书上规定的责任和义务。
9、导师的调整
为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：
1）若导师调离或出差超过一个月
新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工
作日内为被培养人确定新导师，并监督调离导师与新任命导师做好工作交接，调整结果报干部处备案；
后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请，接受申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师保持联系，保证培养的连续性。
2）若被培养人调离
新员工调离：试用期内新员工不能调动。
除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中。
3）导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。
公司干部部将对全公司的导师及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理，结束培养期的培养档案最终上交公司干部部，存入员工个人档案.
华为技术有限公司 管理工程部文件 新员工培养及管理办法（修订） 一、目的 为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法；并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。 二、适用范围 本办法适用于所有新员工。对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月，最长不超过六个月；后三个月为跟踪期。具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。 三、指导思想及宗旨 为了使新员工尽快熟悉工作环境，尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。 四、新员工考核 新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主。对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核；而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC，并进行相应考核。具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。 五、思想导师制 思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。 1、导师任职要求 （1）部门业务骨干或主管，业务联系紧密，工作接触多，有能力对新员工进行业务方面的指导。 （2）认同华为文化，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人，有能力对新员工进行思想引导。 （3）有较强的计划、组织、管理、沟通能力，善于引导与激励。有能力为新员工制订合理的计划、安排相应的工作任务。 2、导师职责 （1）在思想上给予引导和帮助，引导新员工认同并尽快融入华为文化，严格遵守公司制定的各项规章制度。主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。 （2）通过制订培养计划（内容包括为新员工安排学习和工作的内容），对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作技能。应注意安排新员工边干边学，工作量要饱满。 （3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。 3、导师制实施过程与方法 （1）确定导师：新员工进部门第一天，由其所在部门主管从思想导师资源池挑选并指定思想导师，同时反馈给干部部备案。为保证效果，原则上一位导师同时所带新员工不应超过两名。 （2）制订新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，根据本部门需要和新员工实际情况，与部门主管协商共同为其制定详细计划。三天内以月度PBC的形式明确出新员工培养目标；在第一个月内应使新员工明晰其工作定位及职责。培养计划一式三份，思想导师、新员工和干部部各一份。 （3）进行辅导和沟通：导师在辅导期内对新员工进行指导，一般每周至少应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，指出其优点和需改进的地方，帮助其进步。对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。 （4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总结，
华为导师制指南（内容介绍） 一、什么是导师制二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法 ——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整 一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是： 华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样 3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系 任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求：1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步； 3、导师的主要责任： 帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。（1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。（2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标。（3）、创造和提
ISST华为BG新员工导师制度 发文编号：<华为BG人事> 字（2014年）第<007>号 第1章总则 一、目的 为帮助ISST华为BG新员工（以下简称新员工）尽快的适应新岗位，尽快的提高业务水平和胜任能力，更好的提高员工的胜任能力，同时增强公司凝聚力，为创建学习型组织，促进公司后备干部培养，特制定本办法。 二、意义 1、迅速提升新员工技能。老员工将自己的技能和多年工作的经验,通过在实际工作中指导传授给新员工, 针对性强、理论联系实际,使新员工能够在较短的时间内掌握并运用到工作中,提高其岗位胜任能力。 2、传承企业文化。企业文化在传播和发展中受人的因素影响很大。在导师指导新员工的过程中,直接或间 接地传递了组织的价值观和文化,增强了其对企业文化的认知、感受和融合。 3、为被指导者提供职业生涯指导和支持,促进其职业生涯的发展。通常情况下,导师既具有职业生涯功能, 又具有心理功能。 4、有利于企业培养和选拔领导人。通过建立导师制,导师在指导被指导者时,也是在将自身的知识技能巩 固和系统化，使自己的领导力得到提升。同时,也能提高导师的责任感、使命感,降低核心员工的流失率。 5、导师制的建立还有利于建构组织学习的机制。形成坦率开放、互助学习的团体氛围。 三、范围 本办法适用于公司所有任职的新员工导师，由人力资源部负责解释与修订。 第2章导师的指定原则与聘任资格 一、导师的指定原则 1、普通新员工入职进入项目组之后，必须指定导师。特殊返聘员工、行业资深员工等情况允许在人力资源 部备案后不指定导师。 2、一个导师建议同一时间段只带一个新员工，最多不得超过3个。 3、新员工导师优先安排同项目的骨干员工承担，如果是新成立的项目，可以选择同产品线其他项目中的骨 干员工承担。
华为导师制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
华为导师制 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师 制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整
一、什么是导师制员工培养 导师制员工培养是： 华为公司特有的育才机制； 员工在职培训的一种方式； 螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 1）教师、教练和辅导员 2）榜样 3）能力与潜质的开发者 4）值得员工信赖的保护人 5）技术带头人、提携者 6）提供机会和纠正错误者 7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三 者在导师制员工
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务； 4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方 法，引导培养对象进步； 3、导师的主要责任：
华为导师制 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师 制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整 一、什么是导师制员工培养 导师制员工培养是： 华为公司特有的育才机制； 员工在职培训的一种方式；
螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 1）教师、教练和辅导员 2）榜样 3）能力与潜质的开发者 4）值得员工信赖的保护人 5）技术带头人、提携者 6）提供机会和纠正错误者 7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系 任职 资格认证是导师制员工培养的牵引绳， 它指明了员工职业发展的方向，明确了 每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的 目标导师制员工培养 任职资格认证知能培训知能培训绩效考核绩效 考 核
差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和 存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者 是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对 象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为 他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象 制定合理的学习计划，安排相应的任务； 4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步； 3、导师的主要责任： 帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。 （1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。 （2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目
实验学校初一全员导师制实施方案 一、指导思想 让所有教师积极参与全面育人工作，使德育与智育有机结合，切实做到“全员育人、全程育人、全方位育人”，体现“为每一个学生创造主动发展的无限空间”的教育理念，实现师生之间积极平等的充分互动、教书育人的和谐统一，做到教师人人是导师，学生个个受关爱，促进每一位学生的全面健康成长。 二、导师制工作领导小组： 组长： 副组长： 成员： 三、导师制目标：尊重个性，引导个性；共同进步，共同发展。 四、导师制方式：用心沟通、以情动情；用身垂范，以行导行；用理疏通，以理服人；用史鞭策，以志励志。 五、导师制原则： 1．选择性原则。导师、学生自主选择。 2．个性化原则。承认个性差异，尊重学生个性，引导学生个性。 3．亲情化原则。发展理想的学导关系，建立亲情般的师生关系。 4．保密性原则：尊重施导学生的个人隐私，不随意泄露、评价受导学生的思想、学习、生活等方面的问题。 六、导师职责： 1．关注受导学生的品行细节，帮助、指导学生形成良好的思想道德品质，帮助学生树立正确的荣辱观、人生观和价值观。 2．关注受导学生的学习生活，保持与家长有效的联系，培养学生的健康生活习惯，帮助学生解决生活中出现的问题，学会“理智做人、勇敢面对、快乐生活”（特别是对予特殊家庭的同学，导师更应有父母般的关爱）。 3．关注受导学生的成长历程，定期与学生进行心与心的交流，创造和谐的学导关系，建立相互尊重、相互信任的伙伴关系； 4．关注受导学生的心理健康，对学生进行心理疏导和健康指导，及时发现学生的心理问题，辅导学生解决各种心理困惑。 七、人员选定办法 每位语文、数学、外语教师在任课的每个班级选10名学生作为受导对象，政治、历史、地理、生物教师在任课的每个班级选4名学生作为受导对象。 每个小组每组任命一名优秀生和后进生二人为小组长。由各班班主任协调设置安排小组，多余学生由班主任帮扶。争取本班每位学生都有自己的导师进行督导，各位教师在育人的时，侧重于每班成绩较差的同学，让小组成员合作共同提高成绩，每位教师监督小组长对组员进行管理。 建立了“学生成长档案”。学生成长档案内容包括：导师和受导学生结对名单，导师工作记录和心灵彩虹桥（即家校联系卡），受导学生的优秀作业、成绩表现，优秀作品，即绘画、手法、手工制作等。
岳家庄乡全员育人导师制实施方案 一、指导思想 以《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的意见》为指导，按照对学生“思想引导、心理疏导、生活指导、学习辅导”的总体要求，坚持“人本关爱，因材施教”，为每个学生的成长发展提供有利条件，做到思想教育与知识传授相结合，课堂教育与课外教育相结合，共性教育与个性教育相结合，严格管理与言传身教相结合，培养“博学多思，健身强体，全面发展，自强不息”的学生。 二、工作目标 1、发挥教师对学生的亲和力，深入学生心灵深处，发现每个学生的优点和闪光点，对学生实施自信教育、成功教育。 2、以教学为中心，以学生的个性发展为主线，充分挖掘学生的潜能，使学生在学业、道德、心理等方面得到更深入、更充分、更全面的发展。 3、提升教师的教育理念，提高教师教书育人的艺术水平，促进教师的全面发展。 4、调动全体教师教书育人的积极性，创新一种个性化、亲情化的“全员育人，全面育人，全程育人，全方位育人”德育工作模式。 三、工作原则 1、全员性原则。一是学校所有管理者都是育人者，要做到“教书育人，管理育人，服务育人”。二是指教育要面向全体学生，使每一个学生都得到发展。创造良好的条件和环境，培养具有特殊才能的拔尖学生，使他们的才能得以充分发挥；重视边缘学生，使他们的潜能得到充分挖掘；更要关注后三分之一学生，使他们的个性得到充分发展。 2、全面性原则。每一位导师既是学生学习的辅导者，也是学生生活的引导者，思想心理的疏导者，使每个学生的身心都得到全面健康和谐的发展。 3、发展性原则。导师必须以促进学生的可持续发展为指向，在全面了解学生实际的基础上，师生共同讨论协商确定符合学生最近发展区的长远目标、阶段目标。 4、对应性原则。每一个学生都要有自己的导师，每一位导师都要有关爱的学生。导师要遵循学生的身心发展特点、道德水平及认知基础，循序渐进，跟踪管理。 5、个性化原则。人才多样化，个个能成功，承认学生的个别差异，通过个别化的教育，因人施导，促进学生的个性发展。 6、人本化原则。民主平等的师生关系是实施导师制的前提和基础。导师要尊重学生的人格，不随意泄露学生的个人隐私，通过建立和谐的师生关系，给学生以亲情般的关爱，成为学生的良师益友。 四、实施步骤 学校要建立工作机制，加强过程管理，注重工作实效。 1、组织领导。学校要成立全员育人导师制实施领导小组，全面负责全员导师制工作的领导、实施、评估工作。政教处具体负责导师制实施的日常工作，做到领导到位，分工负责，目标明确，责任到人。教育办公室成立了专门领导小组：组长：陈爱胜
华为导师制的发展历程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
华为导师制指南 （内容介绍） 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师 制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整 一、什么是导师制员工培养 导师制员工培养是：
华为公司特有的育才机制； 员工在职培训的一种方式； 螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 1）教师、教练和辅导员 2）榜样 3）能力与潜质的开发者 4）值得员工信赖的保护人 5）技术带头人、提携者 6）提供机会和纠正错误者 7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
华为全员导师制 ? ?华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。 一、华为“全员导师制”的基本做法和特点 华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。 在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。 华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。 华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。 华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。 为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。 更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。 华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用； 二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。 二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因 大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。 限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。
华为导师制指南 （内容介绍） 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师 制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整 一、什么是导师制员工培养 导师制员工培养是： 华为公司特有的育才机制； 员工在职培训的一种方式； 螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 1）教师、教练和辅导员 2）榜样 3）能力与潜质的开发者 4）值得员工信赖的保护人 5）技术带头人、提携者 6）提供机会和纠正错误者 7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务； 4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步； 3、导师的主要责任： 帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。 （1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。 （2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任 职资格的要求或预计的目标。 （3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。 （4）、维护培养手册。 4、对导师的考核: 对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩
课程设计报告 院系：管理信息系专业：人力资源管理 班级： B100502 日期： 2013年6月27日指导教师：王丽芳
华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计 一、课程设计的目的........................................... 错误!未定义书签。 二、课程设计题目描述和要求................................... 错误!未定义书签。 1、课程设计题目描述...................................... 错误!未定义书签。 2、课程设计的要求........................................ 错误!未定义书签。 三、课程设计报告内容......................................... 错误!未定义书签。 1、企业背景情况分析...................................... 错误!未定义书签。 2、培训目标.............................................. 错误!未定义书签。 3、培训分类.............................................. 错误!未定义书签。 4、培训理念.............................................. 错误!未定义书签。 5、培训方法.............................................. 错误!未定义书签。 6、培训特点（“三陪”培训）............................... 错误!未定义书签。 7、培训原则.............................................. 错误!未定义书签。 四、培训需求发分析........................................... 错误!未定义书签。 1、组织分析.............................................. 错误!未定义书签。 2、任务分析.............................................. 错误!未定义书签。 3、人员分析.............................................. 错误!未定义书签。 五、培训项目开发设计......................................... 错误!未定义书签。 1、员工培训的内容设计................................... 错误!未定义书签。 （1） Why，即培训的目标：............................ 错误!未定义书签。 （2） What，即培训的内容：........................... 错误!未定义书签。 （3）培训制度....................................... 错误!未定义书签。 （4） Whom，培训的对象............................... 错误!未定义书签。 （5） Who，培训者.................................... 错误!未定义书签。 （6） When，培训的时间............................... 错误!未定义书签。 （7） Where，培训的地点和设施........................ 错误!未定义书签。 （8） How，培训的方式方法和费用...................... 错误!未定义书签。 六、培训实施................................................. 错误!未定义书签。 七、培训评估反馈............................................. 错误!未定义书签。 1、培训评估反馈的重要性.................................. 错误!未定义书签。 2、评估反馈分析.......................................... 错误!未定义书签。 （1）反应层面分析.................................... 错误!未定义书签。 （2）知识、技能层面分析.............................. 错误!未定义书签。 （3）行为层面分析.................................... 错误!未定义书签。 八、总结..................................................... 错误!未定义书签。 附录1 培训需求调查问卷............................. 错误!未定义书签。 附录2、培训需求分析结果............................. 错误!未定义书签。 附件3 培训评估测试卷（新入职员工）................. 错误!未定义书签。 附录4 培训评估测试卷（中层管理人员）............... 错误!未定义书签。 附录5 小组成员评分表 28 附录6 小组成员任务分工............................. 错误!未定义书签。
华为导师制指南 （容介绍） 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师 制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整 一、什么是导师制员工培养 导师制员工培养是： 华为公司特有的育才机制； 员工在职培训的一种方式； 螺旋上升的一项长期工作； 将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。 二、导师制员工培养的目的 配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。 三、导师在员工培养中扮演的是什么角色 1）教师、教练和辅导员 2）榜样 3）能力与潜质的开发者 4）值得员工信赖的保护人 5）技术带头人、提携者 6）提供机会和纠正错误者 7）思想引导者 概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系
任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任： 华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。 各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求： 1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导； 2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题； 3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务； 4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步； 3、导师的主要责任： 帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。 （1）、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。 （2）、根据资格认证标准，针对培养对象的弱点，不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任 职资格的要求或预计的目标。 （3）、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。 （4）、维护培养手册。 4、对导师的考核: 对导师工作的考核在辅导期结束后，由各系统干部部组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价，部门干部处针对答辩
华为的“全员导师制” 华为的“全员导师制” 有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。这反映了封建时代师徒关系与同行关系的一个侧面。直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。这种观念使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资源素质。 比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。作为一个以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的技术进步。 假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的
好结果。遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不愿意做与人分享的“傻子”。单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无法让员工们转变态度。只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。华为的“全员导师制”就是在这种背景下诞生的。 华为的“全员导师制”有以下几大特征： 第一，华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会担任导师。 第二，导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。 第三，每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。这是为了确保他们有充足的时间和精力来提高教学质量。 第四，导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。
全员导师制辅导计划 桃村中学牟志勇 一指导思想 素质教育的特点在于全体性,它要求所有学生在原有基础上得到应有的发展。在教学中,如果教师忽视了“待优生”这一特殊群体，就谈不上素质教育。从这个意义上说，转化“待优生”，与培养“潜力生”、“优等生”同样重要，尤其是在当前学校全面推进素质教育的今天，重视对“待优生”的关爱和帮助，不让一个“待优生”掉队就更有其重要意义。在班上他们虽然人数不多，但却是班上的消极因素，如果没有做好他们的转化工作，就会影响到整个班级的班风。这些“待优生”也常常是家庭的主要负担。若他们纠集在一起，还会给整个社会风气带来不良的影响。采取相应的对策对“待优生”进行认真系统的教育转化，充分挖掘他们的潜力，使他们在知识、能力、方法等方面取得进步，让他们增强学习的信心，智力得到正常开发，养成良好的学习习惯和学习方法，为他们今后的终身学习打下良好的基础。 二具体做法 针对“待优生”的实际情况和存在的主要问题，本学期我想通过以下几个方面帮助他们提高学习成绩，使他们在原有的基础上有所进步： （一）向课堂要质量。 课堂是教学的重要途径，我将以课堂为主阵地，对他们进行全面训练，多提问、多询问即减少他们溜号的次数和偷懒的机会。慢慢地培养他们养成认真参与学习的好习惯。树立“我能行”的自信心。 （二）注重个别辅导与作业重点检查 根据这些同学的特点，我将利用课间操中午放学等时间单独对他们进行一对一或为他们单独讲题的方式，让他们对新知识能够较好的掌握、对学过的知识全面巩固。 作业书写质量低、甚至不完成也是致使他们成绩低下的原因，为此我将重点检查他们的作业情况，及时反馈，发现问题、解决问题。针对学习内容的难易情况、在需要的情况下为他们个别布置作业，以达到较好的效果。 （三）家校互通、家校共教。 为了能与家长真诚的沟通与交流，提高学生们的成绩，我认真听取他们的想法、建议，做到目标一致，齐抓共管。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8d11465444.html, 建立全员导师制 作者：孟春梅 来源：《人力资源管理》2012年第07期 企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。企业希望核心员工和后备干部能够迅速成长、新员工能迅速进入工作角色，而员工则希望获得成长的空间。导师制恰恰顺应了这种要求，它提倡分享知识与智慧，提倡通过沟通与交流提升企业信任感与忠诚度，也有利于培养后备干部和核心员工的责任感和管理水平，实现了企业与员工的共赢。目前更多的企业从新员工导师计划中受益，而结合核心员工培养计划的全员导师制也逐渐被越来越多的企业所熟悉和运用。 一、如何实施全员导师制 1.选拔“导师” 企业需要从系统中选择具备良好素质和技能、认同企业文化者担任导师。核心员工承担着辅导新员工的责任，中高层管理者则成为了核心员工的导师，逐渐形成了全员导师机制，保证辅导者提升管理能力而被辅导者迅速成长，从而保证绩效的不断提升。对于调入新岗位的老员工，也需要有导师指导。导师的选拔不分年龄和资历，符合对应岗位导师的任职要求并通过选拔的，就有机会担任导师。 另外，公司需要倡导导师制的文化，引导员工之间的沟通与交流，减少沟通摩擦和成本，缓和员工之间或者上下级之间的紧张气氛，建立高绩效的团队，高调地宣传分享、共赢的理念。导师在辅导他们的同时被辅导着，有利于其认识到自身劣势并不断改进，用榜样的力量带动他人，有力地推动了公司的骨干员工培养计划和梯队建设。 2.导师辅导计划 在选拔机制下产生的导师更能言传身教，但由于导师本身也担任着繁重的工作任务，往往比较难以平衡自身工作和培养他人之间的关系。这时，企业应该为导师提供多种指导的便利条件，通过制定《辅导规程》、《导师指导手册》等形式以指导导师更规范化、职业化，同时培养导师的沟通、分析与总结等技能，让导师在辅导中获得成就感和超越自我的自豪感，让导师更主动地将知识与经验进行分享，并带动团队的分享和进步；另外，可以组织导师一起分享辅导中的经验教训，拓宽思路，激发导师在思考和总结中提高管理水平。 3.导师激励计划 从被辅导者的角度来评价导师；并明确只有担任过导师且被辅导者认可的导师才可以获得在管理通道上晋升。对被辅导者考评的结果作为导师日常考评的重要参考依据，公司将不定期地对员工进行访谈、抽查导师辅导记录，从而保障导师制的效果。对不合格的导师将严格限制
华为:做让新员工快速融入的培训 崇尚“狼性”文化的华为，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工快速融入？ 众所周知，华为的团队精神崇尚“狼性”文化，因为再强大的动物，也难以招架狼群的攻击。因此，华为团队精神的核心就是团结、互助。 那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经验。 新员工培养的三流程 钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。 三年前，华为对培训体系就进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于真正的学习。那么，如何不让准新员工流失或尽少流失？ 华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门去，同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前，就定期和他做电话沟通，一个月给他打一次电话，你现在什么状态，毕业论文到什么状态，什么时候毕业，时刻了解他的动态，这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。 而接下来的入职培训，就相对简化。2003年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》，是任正非在华为创业之初写的文章，