校长学校管理案例
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校长学校管理案例
校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来给大家示范几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何处理的。
校长学校管理案例
【案例一】变味的签到王校长在巡视校园时，发现总有个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的推移，这制度好象，慢慢“变味”了。
现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着，教师办公室里已是炸开了锅，这边一句“让我们签到，他们人都没有，他们要不要签到。”，那边又来一句“干脆把名字写在他们的门上。”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔在校长室门上签了起来，没大会儿，门上已满是各式各样的签名。第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了，然而校长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。
现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课，提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校，如果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到，然而每次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影……
现象三：为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在下班的时候就把名字签好了，因为签了名了，就不会算迟到了。如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。
【案例分析】在这个案例中，虽然反映的是管理制度在实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此也就开始了管理矛盾的开端。
管理者的对人不对己，人我不一的态度，只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣。现象二就更能体现管理者在对待自己和被管理者之间的人我不一的不平等现象，然而正是由于这种管理中的不公平现象才会导致出现管理制度流于形式的现象出现，正如现象三中的那位老师把签到当成了签名表，只要上面有名了就算签到了，根本不把管理的制度放在眼中，这样签到又有什么效果呢?管理的有效性的结果就这样定局了。
管理有效性的体现只有让管理者和被管理者同时位于同一平台上，进行统一的管理，才能体现公平，这样也才能让管理真正有效。管理者千万不能以管理者自居，强调自己是管理者的身份，从而凌驾于制度之上，而忽视了自己同时也是制度的管理对象。这样既不利于管理者自身的提高，也不利于学校管理工作的正常开展，同时被管理者是以管理者作为榜样的，管理者的一言一行都时刻影响着被管理者，即使被管理者屈服于管理者的管理威严之下，但管理者不一事同人，对人对己搞两样，而强压被管理者，被管理者一群都会群起而激之，到时学校管理将一塌糊涂，无法正常开展下去而只流于形式的。久而久之，这样流于形式的管理方式，将影响到正常的教育教学工作，更会使教研的管理成为形式。
【案例二】上课成了另类的“合并单元” 这是发生在校园里的所谓“合并单元”，走过A校的一些班级，可以发现教室里人特别的多，超出了一个班级的人数，黑压压的一片，教师则成了镇压暴动的警察，而另一个班空无一人，细看两个班的课程表，好象不是同样的一种课，怎么会在一起上呢?据知情老师透露，这是一些副课老师想出来的办法，是为了减轻教师负担而进行的合并上课，这个老师下午有两节课，另一老师下午也有两节课，那么第一节课我去把两个班的学生集中在一起，你就可以在办公室里休息，下节课你去把两个班的学生集中在一起，我就可以休息一下了。
【案例分析】：教学管理工作中，认真执行课程表，教师按找自己的课表上课，这是走进教师之门第一天就必须知道的，即使有特殊情况也不能让两个班的学生进行合并啊，这是对学生的极大不负责，老师是轻松了一节课，但学生就要受累两节课，甚至是一辈子。对于合并出来的课，我不敢苟同它的质量，可以是毫无效果。如果教师这样上课可以的话，那么到街头随便找个人来就能上出这样的课。对于教师师德的规范要求是势在必行了，加强教师的师德师风建设，对于青少年的成长是不可缺少的一项重要环节。管理中出现这样的问题，决不是某个人的错，而应该是整个学校教学管理的失误。为什么会出现这样的情况呢，管理者应该认真反思自己的管理工作，从这样的例子中也能体会到管理工作的无效，由于长期的管理工作的流于形式，浮于表面的管理，造成了教师习以为常的应对心理，在上课时也是只做撞钟和尚，过着混的日子，让教学工作真正走上无效之路。
【案例三】学校“病态月查”面面观自从学校抓教学工作以来，每月都得开展一次月查，或检查备课、或检查作业、或检查听课和教育随笔，甚至还进行相应的听课，本应觉得这样的形式不错，能够促进教学工作，但最近这项工作却好像“生病”了，而且还挺厉害的。
病态如下：病态一：“病历乱写病”。检查者A对检查者说，“你们检查的东西呢?拿出来给我检查。”然而被检查者却反驳道：“拿什么呀，你随便写点就行了，反正只要优秀就行了。”无奈，于是检查者A开始了海阔天空的编写，所有被检查者的等第都为“优秀”。
病态二：“检查人情病”。检查者B拿着检查表问被检查者，“你作业做了多少次了随笔写了多少篇了”当被检查者报出数目之后，检查者B填写完检查表相应栏目，这时被检查者说，“还是给你看一下吧”“不用看，我和你是谁跟谁啊还用看吗，我相信你!”于是两人哈哈大笑……
病态三：“检查盲目病”。检查者C对被检查者们说：“你们准备好作业和随笔，我过来看。”于是被检查者都把作业和随笔准备好放在桌上等待检查。检查者C来了之后，对每个被检查的对象认真的翻阅，并作了详细的记录。这本应该是很认真的检查者了，但后面发生的事情却让人深省，在检查随笔时，一教师是自己写的随笔，字数达到了2万多字，且篇篇都充满了真情实感;另一教师随笔是下载网上的，字数也达到七八千了，的确每篇也不错。对于这两个检查对象的随笔，不用看也可以肯定他们的等第了，然检查者C打出的等第是前一位教师是“良好”，后一位教师的等第是“优秀”，并且检查者C还对后一位教师说，“你写的这么好为什么不把这些发到网上再投稿呢”
而那位教师只是淡笑着……
病态四：“病历自填病”检查者D的检查方法似乎有些离谱，把所有被检查者叫到跟前，每人发了一张表，说：“你们自己去把表填好，自己酌情处理吧!”于是被检查的几位老师拿着表，刷，刷，刷……填好了表，个个都是“优秀”。然这其中有我们比较熟知的老师，平时根本没有时间去写什么随笔，自己填了，当然都是一样“优秀”。
【案例分析】月查是教研管理中的一项必要工作，是对教师一个月以来的各方面的工作情况检查，使教师通过检查得出得与失并总结反思，这样才能对教师的教育教学工作有个促进作用，也才能使教研工作得以扎实开展。
学校教研工作需得实实在在的进行，而不是沿袭管理工作中的形式主义，只做表面文章，搞花架子。从上述的四种病态月查中可以发现教研工作在某些学校中一直采用的是浮、花、燥、空的形式进行的，这也难怪学校的教研管理工作怎么能有效呢?
学校工作是需要认认真真地去开展的，管理工作更需要扎扎实实地去实施，缺少了认真、扎实的管理，如何能保证学校管理的有效性呢?不管是管理者与被管理者之间的微妙关系，还是教学工作与教研工作的相辅相成，任何环节都不能随心随意地进行，而应该公平、公正、认真扎实地开展，并确保它的实效性，只有这样，学校管理工作的有效性才能真正体现。
【案例四】这份考核细则该如何修改？
又快临近年终了，随着教师待遇的逐年提高，教育局发放的年终奖也一年比一年多，对于学校奖金分配问题也越来越关注。教育局向学校提出年终奖发放原则：不许按大锅饭平均发放。于是，为了能让大多数教师的年终奖拿得心服口服，学校必须制定出的一份与年终奖发放挂钩的考核细则，学校领导先参考了很多学校的考核方案，结合学校实际情况个别酝酿，再组织学
校中层干部及教研组长讨论，然后召开教职工大会，分教研组讨论并由教研组长将组员的意见、建议进行汇总整合(讨论后意见、建议少得出乎意料)，最后校长再次组织学校中层干部及教研组长针对所有教研组的意见、建议进行分析讨论，纳入了一些可行性的意见、建议。就这样折腾了近一个月，《某某学校年度考核细则》终于尘埃落定。绝大多数教师对这份考核细则无异议。学校领导对考核细则整个制定过程如此顺利感到十分满意。
很快，教育局的年终奖拨到了学校的帐户上，就等着学校考核发钱了。考核流程严格按《某某学校年度考核细则》中规定的“个人自评”——“教研组互评”——“学校考核组终评”操作。
最终，根据分数的高低，按比例，将年终奖分成了四等进行公示。没想到考核等第一公示在教师中引起轩然大波，似乎每位教师都有话要说。有的找校长，有的找书记，有的找工会主席，更多的是走门窜岗地挤在一起“说三道四”(时下，期末考试已结束，学生不在校，老师们有的是时间)。一时真可谓是“虾有虾路，蟹有蟹路”，都活动开了。老教师认为自己比青年教师更敬业，可考核等第却不如年轻人，面子上下不去;数学教师觉得数学的合格率比语文难抓，而考核时却没考虑;低段教师反映高段学生参加各项比赛多，师生成果得分就高，机会不均等;语数教师则认定对综合学科的教师考核太宽松……议论来反映去的，不管考核得了几等的教师都不高兴了——青年教师说：敬业不等于贡献，考核得看所得的成绩，又不是论资排辈的;语文教师说：同样的学生为什么到数学老师手里就不合格了呢高段教师说：难道指导学生参加比赛不用花心血的哪有这等坐享其成的好事儿综合学科的老师说：我们平时课时量就比语数老师多……听听都有道理，等问之“当初讨论时为什么不提”一句话“当初没想到呀!”
等大家该反映的反映了，该讲的道理也讲了，该做的思想工作也做了，校长开口了：“这份考核细则是经过教工大会审议通过，虽然到了真正实施时，还有很多老师有意见，但，本年度的考核还得按这份考核细则实施。等下学期开学再对考核细则进行修改。”教师毕竟是知识分子有素质，大家听了这一席话，也就接受了。随之，年终奖也打进了教师的工资卡。
学校领导可把修改考核细则的事放在了心上，放寒假的前一天，给学校中层干部及教研组长布置了一个任务：再好好研究研究《某某学校年度考核细则》，想想该如何修改，下学期一开学就组织全体教师讨论修改。
很快，新年过去，新学期来临，等学校开学工作落实好，在工会委员的张罗下，再次分教研组讨论修改《某某学校年度考核细则》。分组讨论伊始，就有老师说了：“考核都过了，还讨论、修改什么”
有的老师摆出一副“事不关己，高高挂起”的样子。“现在让大家讨论，大家就充分发表自己的意见、建议，这可都是我们自己的事，到定稿后再说也就没多大意义了。”工会主席的一番话才使得各个教研组动了起来。会后，各教研组长再次将组内的意见、建议整理好交上来。每个教研组的意见、建
议相当集中，集中在上一次考核得分拉开差距的“师生成果考核”这一块。本来，意见、建议集中是件好事，可细看每个教研组送上来的东西：数学组——学生想在“华杯赛”、“奥赛”中得奖很不容易，不能与语文的书法比赛、演讲比赛、征文等相比，数学类得奖的分值应比语文的高;语文组——学生的作文五星级小能手不能与美术、音乐、体育类的五星级小能手相提并论……说白了，每个组都提了一些只利于自己组的意见、建议。按理，这也是情理之中，无可厚非的事，可是很明显，每个组还以贬低别的组来提高自己的考核分数。
制定考核细则的本意是打破大锅饭，能者多酬，使奖金发放更公平、合理，提高教师的积极性。同时，为了提高教师的主人翁意识，真正落实民主管理，考核教师的细则教师自己参与讨论制定。可是，根据这些意见、建议该如何修改这份考核细则?学校领导犯难了。时间一天天过去了，很快又临近年终了。
【案例分析】
对于案例中提到的教师对年终奖分配不满意的情况，很多学校领导都遇到过。年终奖发放一向来是很头痛的事，涉及到切身利益的奖金，更何况是一年中最大一笔奖金，教师当然特别较真，稍一不慎就会造成很多教师闹情绪。本案例中出现的两种在教师队伍中较普遍存在的现象值得我们深思。二，教师的主人翁意识，民主参与意识弱。
这种现象主要表现在两次讨论考核细则都极其冷清。从考核结果公布后的情况看，不是没有意见、建议，而是：
第一，教师“明则保身”意识强。“又不是只考核我一个，我不提，总有人会提的”一碰上“请提意见、建议”之类会议，首先做到的是事不关己，高高挂起(明则保身)，不做出头鸟，“自我保护意识”可谓强矣。当然，这也不能完全怪罪于老师，因为有相当部分领导就喜欢“绵羊式”的人。
第二，过多的“表面民主”使教师失去了信心。当社会上刮起“强权”主义、“独裁”主义风时，学校这块净土也受到涤荡，再加上有些校长有意歪曲“校长负责制”，民主管理形同虚设，教师的合理化意见、建议如同过往云烟。久而久之，“说了也白说”的想法慢慢沉淀在心里，一切“看开了”。
据了解，这些现象在许多中小学校存在。教师是促使学校发展的第一要素，学校领导应在积极引导教师参与学校管理方面下下工夫，教师也要在主动融入到学校管理方面花花时间，这样更有利于学校的发展，教师的成长。
《学校管理的50个典型案例》读书报告 11级小学教育010王琦琦 一、书名：学校管理的50个典型案例 二、著者：程凤春 三、出版社：华东师范大学出版社 2001-09 四、页数：211 五、内容简介： 这本书精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中每一部分都遵循先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案这样一个体例。虽然每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，但都只是引玉之砖，其意图并不是给出标准答案，而是希望引起读者深入思考。 六、读后心得： 起初选择这本书来阅读仅仅是因为相对于枯燥的教育管理书籍，案例分析类的书籍可能会比较容易消化吸收，也会相对有趣一点。但真真正正接触到它时，却发现这本书远没有我想象的那样简单——每个案例都生动、有趣、富于挑战性，都是发生在我们身边的普通事、常发生的事或是头疼的事、难办的事,然后作者又会根据案例给出设定的“命题”，把我带入到一个相应的角色：校长、副校长、中层干部、教师、局外人等等。需要我自己设身处地的从自己“扮演”的角色出发，分析问题、解决问题。让我在很短的学习时间内，了解到了学校管理常见的问题、困境，无论是成功案例中的经验、失败案例中教训都提供给了我很大的学习空间，教会了我从困难案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。 其中在李校长的“无为而治”这一章中讲到一所重点中学的校长，因身兼数职经常参加校外社交活动，虽然不是每天都在学校，但学校工作却井然有序。在遇到问题时，他一般都会说：“好了，这个问题我知道了，这个方面因该是xxx 负责。我去跟反映一下……”在大多数人眼里该做决定的校长，却把这些问题分散交给了其他人。这就引发了关于校长负责制的争论。学校里一部分人就开始质疑李校长说这是“无为而治”。对于这个案例，作者给出的思考题是： 1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式，说出你的理由？ 2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事上有所作为？在那些事情上有不 为？ 3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体 问题，你会采取何种措施使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力 量？
校长开展家庭协同育人案例 浦北县安石镇中心小学 我是中心小学的校长。在我的教育生涯中，我深刻认识到：家庭、学校是孩子成长的两个重要“摇篮”，家庭教育是教育的基础细胞，一所名校的成长史一定是家校共育的合作史，学校从创建走向发展，学生从懵懂走向成熟，不仅有一批高素质的教师队伍，而且也有赖于一支既有工作热情，又有一定家教理论功底和实践经验的家长队伍。只有学校、家庭、社会形成整体的育人网络，发挥家庭教育和家长学校的特殊作用，实现优势互补，形成教育合力，为学生、教师、学校提供更广阔的发展平台。为了进一步加强学校与家庭、教师与家长之间的密切联系，增进每一位家长对学校工作的了解，我们学校开展了学校、老师、家庭协同育人的一系列的活动，也取得了相应的成果。 活动一：成立家长委员会 为了促进班级与家庭教育整体水平的提高，现制定家长委员会职责如下： 一、关心一中教育事业发展，支持班级教育教学工作。 二、每学期召开一次全校性的家长会。家委会议，听取班主任班级的工作总结，积极参与班级管理，为班集体的建设出谋划策。 三、组织家长对班级工作进行监督，初步设定用书面民意测验的方法广泛收集学生家长意见，并通过健康有效渠道提出合理化建议。 四、协助班级做好个别家长对班级工作有误会的学生家长的疏导工作。挖掘和利用家长资源，促进学校与社区、家庭建立更加密切的联系。 五、收集家教方面的成功经验和案例，进行交流,做好家教工作，在全体家长当中起到表率作用。
六、积极参加班级、学校以及教育系统组织的各项活动（亲子活动、教育教学活动、家校开放日活动、综合实践活动，每学期至少一至两次），关注孩子的校园活动。 活动二：进行多种形式的家校联系 （1）电话、书面联系等要做到经常性，学生有进步向家长报喜，学生有问题要采用适当的方式向家长反映，多沟通，少告状。 （2）建立家班微信群，这是家长与教师联系了解学生在校、在家情况的最方便、最及时的一种方法。每周班主任有针对性地选择几位学生，在他的家班微信上用简短的话，写上该生最近在校的情况，让家长及时地采取一致的教育方法。 （3）每学期末填写成绩报告单，班主任对全班每位学生一学期的情况作全面的评价，写好谈心式评语。 在这一系列的活动中，学生发生了很大的变化，同时促进了学校的发展。我们学校就有这么一个案例，充分体现了家校协同育人的重要性。 案例 一天，六年级的张博文的妈妈火急火燎地找到了我，“ 校长，怎么办呀我实在没办法了！” 一见面这几句没头没脑的话把我给问晕了。要知道张博文可是我们学校里为数不多的机灵鬼。他见识多，思维敏捷，善于观察，能言会道，各方面发展都比较突出。不过俗话说：聪明的孩子调皮，一点儿没错。聪敏的张博文常常是让我喜忧参半，常有恨铁不成钢的想法。据学校老师反应，课堂上只要他集中精力那一准有精彩的发言、声情并茂的朗读、意想不到的提问，可一旦兴奋点一过、激情一过那他准又是走神一族，做小动作、开小差。课间他也会想出许多点子和他那些志同道合的伙伴疯玩，什么追逐、对撞……花样百出，危险不断。他还有一个老也不改的毛病，就是写作业速度极快、书写时好时坏。可是我特别喜欢他，觉得孩子的天性在他那里充分的体现出来了，我想培养他，让他做学校
学校管理工作实施 方案
富旺学区中心学校常规管理工作实施方案 一、指导思想 以“进一步深化教育教学改革,加快学校发展步伐，强化学校管理，规范办学行为，健全和完善各项规章制度，以规范化观念管理学校，全面提高教育教学质量，全面提升学校管理水平，努力办好让人民满意的教育”为指导思想，为实现“确保师德、确保规范、确保发展，努力把学校办得让家长满意、学生喜欢、教师留恋、同行尊重”的总体目标，特制订本校学校管理工作实施方案。 二、工作目标 校园无小事，事事育人；教师无小节，处处楷模。让所有教师认识到实施管理，有利于学校依法治教的工作推进，同时在广大教师中形成严谨、和谐、健康、人文的校园新风，感受到学校管理中既有严谨的制度、严格的要求、又有亲情关爱、俨然如家的人文关怀，激发广大师生积极主动配合学校管理，支持学校工作，关心学校发展。 三、具体内容
结合我校实际情况，我校决定在以下七个方面着重抓好管理。 1、校务管理 学校要从办学方向、办学宗旨、办学目标、管理举措等方面提出严格、细致、具体可行的要求。学校制定的各项具体工作计划、方案、管理制度等都要全面贯彻国家的教育方针，认真实施素质教育。树立正确的教育观和质量观，面向全体学生，促进学生全面发展。坚持依法治校，遵守教育法律法规，不乱办学，不乱收费。进一步建立健全学校各项规章制度。教育教师遵章守纪，爱岗敬业，教书育人，为人师表；尊重学生人格，不歧视、侮辱、体罚和变相体罚学生，维护学生的合法权益；不搞有偿家教。实行校长负责制，校长在教师中要发挥模范带头作用，多关心教职工的生活，体现管理的人文情感化。完善全员聘用制、岗位责任制。坚持民主管理学校，推行校务公开。每学期召开教师大会，每周召开行政例会，全体教师会，部署本周工作，组织政治学习和教师业务学习，以此激发全体教职工爱岗敬业的工作热情，增强开拓进取、乐于奉献的主人翁意识，发扬勤学善思、一丝不苟的工作作风，以高度的社会责任感和历史使命感推动学校新课程改革和教育教学工作，当人民满意的教师，办人民满意的学校。 2、队伍管理
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
支持少先队工作好校长事迹材料 周庄小学： ××，1982年出生，中共党员，本科学历，小学高级教师，2000年参加教育教学工作，2008担任副校长。我默默地在教坛上耕耘着，做好校长的助手，认认真真地为教师、学生奉献着，踏踏实实地管理好学校，积极创新地发展着学校。把创品牌特色学校作为学校发展的目标，把发展教师作为学校发展的动力，把培养具有中国优良品质及具有创新精神的接班人作为人才培养为出发点。我还曾有过两年的少先队大队辅导员工作经历，对少先队大队辅导员工作了然于胸。自担任副校长以来一贯关心、重视、支持、参与少先队工作，主要负责学校德育工作。积极为辅导员和少先队组织开展教育活动创造有利条件，解决实际问题，把建造具有活力的学校少先队组织作为师生发展的途径。为促进学校少先队工作的全面发展，提高素质教育水平付出了辛勤耕耘的心血和汗水。 我始终坚持把德育工作放在学校各项工作之首，对少先队工作在思想上高度重视，在制度上坚决保证，经常和辅导员一起研究德育工作，并能深入到学生中间了解学生对学校德育工作现状的反映，了解学校德育工作的效果，总结经验，吸取教训，弥补不足，使学校的少先队工作不断得到进步。历年来，我校德育工作从一点一滴扎扎实实做起，切实提高了学校德育工作的针对性和实效性，我们将更新德育观念，坚持以人为本的原则，确立"为了每一个学生的发展"的德育目标，夯实工作基础，把学校德育工作推向新的台阶。每学期，我校德育工作均被中心校评为先进单位。
作为主抓学校教育教学工作，，我还积极倡导坚持发挥各科教学的渗透作用，品德课的传授作用。要求严格按课程计划上足上好品德课。每周落实好40分钟的班队会课，要求辅导员必须备课并写教案。除了规定的内容外，各班还根据班级实际情况适时充实内容，对学生进行法律、安全常识等教育，使学生从小树立法律意识，教给学生一定的劳动技能，增强学生的劳动意识。 我善于发挥少先队组织在推进素质教育中的作用，积极支持少先队组织加强自身和阵地建设，依照少先队事业建设标准，尽力建设好大队部、活动室、板报栏、“红领巾”广播站等活动场所和宣教阵地。并按照少先队活动规范化、制度化的要求，使少先队能有计划、有组织地开展丰富多彩的教育活动。在我的关心指导下，大队辅导员的配合下逐步完善了周庄小学少先队的制度文化。我校大队、中队、小队一致落实队干部选举制度。大队、中队、小队干部均由队员们选举产生，队干部也受队员们监督。队员们民主参与、民主管理制度。队员们民主选举产生小小督察员，监督队员们在学校的常规行为，帮助队员们形成良好的学习和生活习惯。坚持队日、队会等活动制度，做好了大队有学校活动、节庆日活动，中队有每周队会，小队活动丰富多彩。我注重辅导员的选拔工作，充分发挥辅导员的才能，让他们展开手脚，大胆工作，求实创新，使少先队工作开展的丰富多彩、生机勃勃，激发了学生兴趣，培养了学生的创新精神、实践能力。我组织制定了大队辅导员岗位职责、工作要求，年级辅导员和中队辅导员规范等。我与大队辅导员制定了辅导员培训方案，定期组织班主任学习。从身边优秀的教育案例入手，针对培养
学校管理工作中需要的四种精神与四种能力 【摘要】“村看村、户看户，群众看干部”，管理干部要做好管理工作，除要以身作则，时时、处处起到榜样作用外还必须要具有一定的能力和富有几种精神，这样才能把工作做得更好。 【关键词】管理工作；四种精神；四种能力 孔子曾说：“其身异正，不令而行；其身不正，虽令不从。” 俗话也有“村看村、户看户，群众看干部”之说，这些都是说明干部以身作则的重要性。一个领导干部无论职位高低，不但要自己动脑筋，想办法去领导属下创造性地、全力以赴地做好部门工作，而且还要在各方面时时处处为部门人员做出榜样，起到表率作用。由于有不少下属喜欢模仿上级的言行举止，处处仿效领导的言行，因此，一个领导者或负责人的一言一行对下属的思想、行为和品质都具有潜移默化的影响，对年轻人来说也可能是一辈子的影响。所以，各个岗位的领导干部必须要严格要求自己，在各方面真正起到带头作用。只有严于律已，以身作则的领导才能让下属心服口服，才能让下属把你当成良师益友，对你尊敬，对你爱戴。 可是，管理干部，特别是学校的管理干部要做好相关管理工作，光有榜样作用，能够吃苦耐劳，埋头苦干还是很不够的，他们还必须要具有一定的岗位工作能力和适当的工作方法以及较高的思想素质和专业水平。 在几十年的教育、教学工作实践中我深深地体会到，要把学校的管理工作做好除了要各方面起到带头作用外，一个管理干部还必须富有下面的几种精神和具备以下几种能力，才能真正赢得下属的信任，才能在工作中得到大家的支持。 一、五种精神 （一）全心全意为单位和同仁服务的精神。作为一个学校的管理干部，无论管理的部门大、小都必须任劳任怨地为学校、部门和同事服务，为上级领导和部门下属排忧解难，不藏私心，顾全大局，才能赢得大家的信任。 （二）多奉献少索取的精神。一个学校的管理干部，无论在何种岗位都要在各方面起到带头作用，要多为教职工谋利益，多想如何提高部门人员的思想素质和部门的业迹，多想如何把部门工作做出特色；多为学校和属下干实事，干好事；而不能总是躺在别人的功劳薄上偷机取巧，索取荣誉。 （三）要具有勇于吃亏的精神。郑板桥说得好“吃亏是福”。一个好的学校管理干部要善于吃亏。虽然在各个方面管理者总是要比下属付出更多，常常没有节假日，没有休息时间，甚至废寝忘食，但是在评先、评优时还是要发扬风格，主动谦让，把方便、荣誉让给别人，而千万不能和下属争荣誉、争功劳。 （四）自强不息，不断学习的精神。社会在不断地进步，知识在不断地更新。
学校管理的50个案例 学校管理的50个案例 目录 第一辑学校发展 1.学校店面该不该出售 2.新任校长抓什么 3.如何应对中考改革 4.办公楼设计方案的选择 5.老校长遇到了新问题 6.学校食堂如何进行改革 7.校长抓教学还是抓建设 8.学校门口的饮食摊 9.可以用管理企业的方式管理学校吗 第二辑用权与用干部 10.学校的大小事务都由校长说了算吗 11.校长经常插手教学工作合适吗 12.新任校长改革校纪校规引发的困惑 13.胡校长为什么没有做出业绩 14.李校长的“无为而治” 15.两所中学的“内部管理体制改革”会议 16.正副主任之间的矛盾 17.校长的越级指挥 18.教导主任谁来当 19.对语文组组长的惩罚 20.校长的用人艺术 第三辑人事管理 21.林老师能否被评为优秀教师 22.青年教师的早操 23.“刺儿头”老师 24.黄老师的沮丧 25.一场没有结束的争论 26.“全勤”之争 27.下午的签到该不该取消 28.评职称引起的风波 29.刘老师为什么不走了 30.一项人事聘用工作的处理 31.坚决不做文科班的班主任 32.该不该补发奖金 第四辑德育管理 33.如此处理考试作弊行吗 34.该不该管校门口的交通安全问题 35.如何关爱离异家庭的学生 36.学校应不应该实行封闭式管理
37.剪发风波 38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术 40.农村学校德育工作的探索 41.学生在校的安全由谁负责 42.偷糖风波 第五辑教学管理 43.办学条件不足，如何提高教学质量 44.调班风波 45.迟到的处分 46.缺勤问题的处理 47.教案展览还能办吗 48.可以用简案代替教案吗 49.“涂卡评分”带来的尴尬 50.升学奖风波 编者的话 作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。 在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。 案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是什么?”第三，信息寻求问题。如：“学校的规模多大?”第四，挑战（检验）性问题。如：“你何以作这样的判断?”“说出你这样处理的理由。”第五，实施性问题。如：”如果你是该校校长，你如何处理这个问题?”第六，轻重缓急问题。如：“你将按照什么顺序来
学校管理学案例分析 杨梦露112012007022 【案例名称】究竟是谁的责任 【案例出处】《学校管理学》教材P171 【案例关键词】学校教导处总务处责任 【案例分析】 在此案例中，通过教导处主任与总务处主任争论所反映出来的，是学校各部门的职责不明确，责任没有落实，在学校运行中有的工作“无人做”，部门间对于工作没有达成共识；对于特殊的情况，学校也没有对于工作分配的特殊方案；学校没有对各部门的工作职责形成书面的文件，造成“无章可循”的局面等主要问题。 下面针对以上问题逐一进行分析。 开学之后，学校教导处和总务处各自忙于新一年的工作，而教导处接到书店的取书通知后将原来由教导处主要负责的工作交给了总务处，总务处由于接到了从没有负责过的工作和教导处进行争论。总务处认为取书是与教学有关的事，所以应该由教导处负责，但教导处认为此事与教学无关，因此产生了分歧。在这里，双方在关于“教学事物”的定义上没有达成共识，而校方也没有对“教学事物”进行明确的规定；同时，双方对于自己的与
对方的职责都不肯定，各执一词，由此产生了推脱工作的现象。再而，在案例中，总务处主任认为自己没有将工作推给教导处，而是做了“一大摊子事”，部门间没有划分明确的工作职责，却认为包揽了多项工作任务就是工作负责的表现，这也是工作责任不明确带来的负面影响。 取书工作是每年都需要做的，前几年的情况是由教导处通知各班自己去取，也就是说教导处和总务处都没有负责这项工作。教导处认为这本应该是总务处的责任，但因为原来总务处人手少，学校没有车，也就免除了责任。而今年的情况有所改变：学校购入了可使用的新车，总务处人手也增加了，因此这项工作理应由总务处接手。学校本来就没有对各部门的责任进行合理的分配明晰，而且在新的情况出现后也没有另行规定，或者说在特殊情况的时期没有制定特殊的应对方案。 在整个案例中，教导主任与总务主任的争论都是没有依据的，或者依据是“历来如此”，也就是说学校没有对各个部门的职责形成书面的文件，告知学校各个人员，以达到遵循、监督等的效果，致使在遇到特殊工作与场合时工作人员无章可循，逃脱、推卸责任。 【案例思考】 学校管理的基本原则是民主化、科学化、责任制与有效性原则。
校长管理案例 2014-2015年上学期 包山完小 沈朝全 2014年12月30日 校长管理案例 包山完小沈朝全 案例: 一所学校领导强调每周搞卫生评比竞争，并且给予卫生评比优胜的班级10元的奖金，表示激励。领导还说没有竞争就没有活力，学校就不能前进。于是在管理卫生中开展各项评比竞争。一开始，学校各个年级学生人心振奋，但时间一长，问题也就出来了。许多年级为了搞好卫生，占用自习时间和上课时间；有些班级因几周都没有拿到卫生优胜而热情减退；甚至还有少部分学生为争优胜，扯皮揭短。以上的问题让学校领导陷入了思考：该不该搞激励竞争呢？ 案例分析: 现代社会是一个充满竞争的社会，竞争是个人、集体、社会前进的动力。竞争有积极作用：激励能广泛调动学生的积极性；有利于学生养成习惯和素质的提高。如果竞争不当，也会产生消极影响，导致勾心斗角，人际关系紧张，校园不能和谐发展，矛盾加剧。学校领导强调竞争的做法，适应社会发
展的需要，适应教育改革的方向。但是竞争必然会带来压力，由于学校领导“在卫生管理中开展各项的竞争”，这样过分强调竞争已经给学生过大的压力，而且这种一步到位式的做法导致了恶性竞争，产生了种种矛盾。 建议： 1、倡导良性的、公平合理的竞争 学校出现的“少部分学生为争先进，扯皮揭短”现象属于恶性竞争，作为学校的管理者要坚决反对，要反对这种以互相拆台，尔虞我诈的不正当的手段来达到目的的行为，对有这些行为的学生要进行批评教育，在学校里树立正气，倡导良性的、公平合理的竞争。 2、提倡学生间的团结合作，共同进步 竞争是进步的动力，但是孤单的竞争、没有合作的竞争却是无力量的，只有竞争意识和与合作精神相统一，竞争中有合作，合作中有竞争，才能推动学校的发展与进步。要适当交替采取合作与竞争的方式，努力创设一个良好的学校人文环境，提倡学生间的团结合作，共同进步。 3、根据各个年级状况确定班级工作的目标 学校各项工作需要竞争，但是如果不考虑班级的个体差异，特别是低年级学生，搞一刀切式的竞争，其结果必然是产生种种矛盾，导致学生热情降低，甚至学生之间人际关系紧张，致使学生出现自卑、嫉妒、焦虑等心理问题，这些都不利于学校的发展。所以学校领导要关注班级的差异，根据班级状况确定目标，提出适当的要求，而不要过分强调竞争。 2014年12月30日
学校管理工作调研报告 4学校管理工作调研报告 、基本情况 XX县XX中心小学是一所农村完全小学。学校现有教学班27个，学生1266人。现有教师72人，其中女职工8人。学校现有校长一名, 副校长一名，教导主任、政教主任、总务主任各一名，各类组织机构齐全，职责明确，五名班子成员分工协作，有序推进学校整体工作。 学校成立了由教导处主管的教育教学工作小组，下设语、数学、英语、综合四个教研组，主抓学校教学工作；成立了由政教处主管的德育工作小组，下设党小组、团小组和少先大队，主抓学校精神明及校园化建设，师生政治思想工作，学生家校联系工作；成立了由总务处主管的总务后勤工作小组，下设法制安全、财务卫生、后勤服务、营养餐管理组，主抓学校安全、财务、后勤、卫生、维修、采购、营养餐供应等工作的管理及实施。 二、学校管理现状
1修订完善各类制度，推进制度化管理。学校制定了校长、班子成员、教研组长、年级组长、班主任、科任教师及其他专兼职人员工作职责, 做到职责明确，分工清楚，衔接紧密，不留空挡，体现科学性、规范性、公平性、人性和激励性；建立健全教职工学习、工作、生活制度, 师生请销假、教学常规管理、校本培训、校本教研、集体备、学生管 理、财务管理、门卫管理等42项制度，完善学生思想品德评价、和谐五星”创评、教职工综合考核评价办法等教育教学考核评价办法, 建立健全教代会、女工组等群团组织机构，充分发挥民主监督和参政议政职能，坚持校务、政务、财务公开制度，实行民主管理，定期召开教职工代表大会，妥善解决学校工作中的热点、焦点问题，充分调动广大教师的工作积极性。 2实施精细化管理，促进三风”转变。学校以建办人民满意的教育为目标，不断规范办学行为，积极实施精细管理，全力推动教育改革, 全面构建和谐校园。紧紧围绕教育教学质量这一中心；突出素质教育和校园化两个重点；实施集体备、堂教学、师生评价三项改革；加强 制度建设、队伍建设、质量建设、校园化和学生教育管理体系五项建 设；深入开展改实验、校本研训、师德师风教育、五星”创评、六园”创建、阳光体育六项活动。通过各项活动的开展，实现了教职工思想观念、教育理念、工作作风、教学方式和学生行为习惯、校园三风的根本转变。
学校管理的50 个案例学校管理的50 个案例目录第一辑学校发展1.学校店面该不该出售2.新任校长抓什么3.如何应对中考改革4.办公楼设计方案的选择5.老校长遇到了新问题6.学校食堂如何进行改革7.校长抓教学还是抓建设8.学校门口的饮食摊9.可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10.学校的大小事务都由校长说了算吗11.校长经常插手教学工作合适吗12.新任校长改革校纪校规引发的困惑13.胡校长为什么没有做出业绩14.李校长的“无为而治”15.两所中学的“内部管理体制改革”会议16.正副主任之间的矛盾17.校长的越级指挥18.教导主任谁来当19.对语文组组长的惩罚20.校长的用人艺术第三辑人事管理21.林老师能否被评为优秀教师22.青年教师的早操23.“刺儿头”老师24.黄老师的沮丧25.一场没有结束的争论26.“全勤”之争27.下午的签到该不该取消28.评职称引起的风波29.刘老师为什么不走了30.一项人事聘用工作的处理31.坚决不做文科班的班主任32.该不该补发奖金第四辑德育管理33.如此处理考试作弊行吗34.该不该管校门口的交通安全问题35.如何关爱离异家庭的学生36.学校应不应该实行封闭式管理
37.剪发风波38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术40.农村学校德育工作的探索41.学生在校的安全由谁负责42.偷糖风波第五辑教学管理43.办学条件不足，如何提高教学质量44.调班风波45.迟到的处分46.缺勤问题的处理47.教案展览还能办吗48.可以用简案代替教案吗49.“涂卡评分”带来的尴尬50.升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921 年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60 年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90 年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10 种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是
学校管理案例分析 案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。 学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。 静态分析：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。 动态分析：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质 四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。
中学管理案例 单位:南宋村中学 姓名：翟寿长
学校管理中的“三管” 南宋村中学翟寿长 我担任中学校长十余年，作为学校管理者，在管理之中遭遇许多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考、困惑、痛苦……这些，我不是面对教育的一个个问题的束手无策，而是一种求索，是一种攀越。 一、管什么 学校的日常管理中会存在多余的“困惑”。不客气地说，我们有的学校管理者庸人自拢。我认为：学校管理，让不该困惑的“困惑”走开。 记得我刚上任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但我觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。我终于选中了一条——原来学校里规定，本学校干部和教师，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元……我觉得这规定貌似公平，其实不然。斟酌再三，这条一定得改，因为l0元钱虽少，教师觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。教育的根本不是出工而是出力，于是我宣布废除此条，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由——管教师的上下班，我认为是最低级的学校管理。教师的工作不是计时计件的工作，在时间上管束教师不是教育管理的重心。因此，我们是不主张在
上下班上“管死”教师的。作为学校管理者，在一些边皮小事上对教师大做文章，再为这些文章做得不好而“困惑”，实属不必。 学校管理管什么？一句老话，应该抓牛鼻子。比如我们在教学管理这一块就着力抓集体备课基础教案和课堂作业。抓集体备课基础教案，从集体备课时间上的提前，主备人与全学科组所有教师的初备课，集体研讨反对形式主义、提倡“顶真较劲”，主备人试教与对基础教案的个性化修改，执行主备教案定稿的严肃性，到集体备课电子档案的建立……我们一着不让，管出实效。抓课堂作业，从选题到布置，从作业无抄到导师式辅导，我们着力于精化、美化、优化……这些方面，值得我们学校管理者困惑的内容是很多很多的。而这些困惑才真正是值得困惑的事情。 二、“怎么管” 高度的管理应该是刚性与弹性的和谐统一。退一万步来说，即使如对教师上下班迟到、早退进行考勤管理，也应该分析原因，区别对待。这一方面其实早就有过经典的案例。两位老师同样都迟到了半个小时，一位教师到校后立即主动找校长，早已经满脸羞得通红，解释自己家里有事而耽搁了；另一位教师到校后却若无其事，等校长找到他，他才毫不当回事甚至振振有辞地表明自己是家里有事而耽搁了……如此情况，如果你作为管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢！ 关于人文化管理，或者人性化管理，也不是你管理者一厢情愿的事情。
中江县玉兴镇初级中学校 学校管理工作存在的问题及整改方案 一、基本情况介绍：中江县玉兴镇初级中学校现有20个教学班，教职工73人，在校学生1350余人。近年来，学校狠抓内部管理，不断提高教育质量，努力创办人民满意学校，在2009年、2010年全市中考工作中取得了非常优异的成绩。 二、管理主要做法 1、狠抓德育工作，认真落实德育常规。 2、精细教学常规管理，紧抓教学质量不放松。一是全面落实教学常规工作各细节，并加大督促检查力度。二是通过检测等手段引导老师重视教学质量。三是实施奖惩措施，奖优罚劣，促使整体水平的提高。 3、扎实开展了安全工作。学校抓安全管理的队伍配套完善，安全应急预案、方案、制度齐全，安全管理措施到位，学校安全工作已形成齐抓共管的局面； 4、后勤工作不断创新，努力为广大师生服务。 5、建立健全各项管理制度，特别是师德考核方案、绩效考核方案和岗位设置方案，使全体教职工在正确荣誉感、责任感，正确的成绩观的引领下不断前进。 三、存在问题： 1、谋划学校发展规划、创建特色学校的工作流于形式。 2、师资力量薄弱，学生整体素质有所下降。 3、工作检查与指导力度不够，落实有待进一步加强。
4、教师的学习自觉性有待进一步提高。 5、交心谈心不够、各种工会活动开展较少。 四、整改措施 1、明确责任，狠抓落实。 为了让学校不断进步和发展，学校将各项工作统筹安排，分解任务，层层落实责任，人人职责明确，时时规范管理。校长室主抓校务管理、安全管理，教导处主抓教学管理、教师管理、档案管理，政教处主抓学生管理、校园管理，教科室主抓科研管理，总务处主抓后勤管理。各部门突出重点，落实工作职责，切实把各项工作落到实处。 2、强化督查，力求实效。 积极开展学校管理工作自查活动。进一步明确考核要求，强化检查。学校行政具体分工，加大督导检查的力度，采取综合检查与专项检查、全面检查与重点检查、定期检查与不定期检查、明查与暗访相结合的方法，开展督导检查，全面了解和掌握真实情况，及时改进和推动教育管理工作，以取得实实在在的成效。 3、建章立制，长效管理。 进一步完善师德考核方案、绩效考核方案和岗位设置方案。全面、客观地分析学校管理的现状，找准问题、差距与不足，认真开展自查自纠，坚持用创新的精神研究修订完善本校的各项管理制度，形成了配套完善的长效管理机制，学校逐步走上依法管理、自主管理和创新管理的轨道。建立起完善的激励机制，形成正确的导向，推动学校各项工作的前进。
学校管理案例及分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】
这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。
校长是特殊参与者 案例：督导室对某中学督导以后，对学校的教学管理提出了改进意见。针对督导意见，学校经过分析研究，决定以课堂教学为突破口，落实教学常规管理要求，提高教学管理效能，进一步优化课堂教学。学校提出了一些具体要求，教研组要每周听课、评课，学校班子成员每周自行听一节课，周五例会前集中听一节课，然后进行评议，在教师例会上对课堂教学情况进行反馈，并提出课堂教学意见。第一节课听下来，校长先从整体上评价了这位教师的教学态度和课堂教学水平，然后从教材处理、教学设计、教师活动、学生活动以及教育教学目标的实现上侃侃而谈，有许多细节问题也都想到了。其他成员也就附和着校长的评价谈了自己的对这节课的想法，进行得还算顺利，无论是上课教师，还是其他教师从这节课都有了很多收获，有许多教师也从学校的建议方面着手，不断改进自己的教学。可是，后来的几节课就有了问题，校长评议之后，班子其他成员的评价始终难以超越校长的框架，都是从一些具体问题上提出想法，慢慢地每次评课几乎都成了校长的“一言堂”，其他人的发言就更少了，评课的价值逐渐丧失了。 分析：校长作为学校管理者，对于管理中的问题及时研究改进，尤其是从课堂教学出发，落实教学常规要求，提高教学管理效益，可以说是抓住了关键环节，开展全校性的听课评课活动，是解决课堂教学问题的有效手段，特别是从学校领导班子开始，以身作则，坚持听课评课，对
教师就更加具有引导性。通过听课，可以发现教学过程中存在的问题，对于学校整体工作的推进是大有好处的。 为什么后来评课逐渐失去了功效呢？这是因为校长在评课过程中的角色定位出了问题。听课之后的评课，校长是一个组织者，也是一个参与者。作为组织者，要引导班子其他成员发表意见，谈出自己的真实感想，对一节课的评价毕竟还是带有主观性的，仁者见仁，智者见智，每人发表自己的看法，然后争论、讨论，就更能体现出评课的意义。作为参与者，校长也要积极发言，要有自己的想法和意见，从上面的案例中可以看出校长就是一个教学管理的行家里手，评价也是中肯和符合实际的。但是，我们要注意到校长又是一个特殊的参与者，校长的身份决定了校长发言的权威性，一言既出，其他成员是不会反对的，更不会去争论，可是评课过程和工作过程有所不同，应该是一个发扬民主的过程，每个人的意见都是有价值的，校长第一个发言，就会压制其他人的意见，就可能听不到更多的想法，这对于评课又是有害的。 不管自己有没有意识，校长的身份在学校里是一个特殊符号，无论正式场合还是非正式场合都体现出这种特殊性。比如，教师常常把校长对自己的态度当作对自己的工作评价，见面的一个普通问候，就会被教师看作尊重，而不打招呼，就会伤害一个教师的工作积极性，自己可能不会觉察，但是其他教师还是会有感受的。很多时候，校长的表扬就会被看作学校的肯定，校长的批评就会被看作学校的不满，校长的发言就会被看作学校的态度，作为校长一定要注意这种特殊性。