校长学校管理案例
校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来
给大家示范几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何
处理的。
校长学校管理案例
【案例一】变味的签到王校长在巡视校园时，发现总有
个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。
制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的
推移，这制度好象，慢慢“变味”了。
现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着，教师办公室里已是炸开了锅，这边一句“让我们签到，他们人
都没有，他们要不要签到。”，那边又来一句“干脆把名字写
在他们的门上。”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔
在校长室门上签了起来，没大会儿，门上已满是各式各样的签
名。第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了，然而校
长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。
现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课，
提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校，如
果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到，然而每
次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影??现象三：为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，
然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在
下班的时候就把名字签好了，因为签了名了，就不会算迟到了。
如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。
【案例分析】在这个案例中，虽然反映的是管理制度在
实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属
的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能
够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中
所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过
激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，
这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此
也就开始了管理矛盾的开端。
管理者的对人不对己，人我不一的态度，只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣。现象二就更能体现
管理者在对待自己和被管理者之间的人我不一的不平等现象，
然而正是由于这种管理中的不公平现象才会导致出现管理制度
流于形式的现象出现，正如现象三中的那位老师把签到当成了
签名表，只要上面有名了就算签到了，根本不把管理的制度放
在眼中，这样签到又有什么效果呢?管理的有效性的结果就这样定局了。
管理有效性的体现只有让管理者和被管理者同时位于同一平台上，进行统一的管理，才能体现公平，这样也才能让管理
真正有效。管理者千万不能以管理者自居，强调自己是管理者
的身份，从而凌驾于制度之上，而忽视了自己同时也是制度的
管理对象。这样既不利于管理者自身的提高，也不利于学校管
理工作的正常开展，同时被管理者是以管理者作为榜样的，管
理者的一言一行都时刻影响着被管理者，即使被管理者屈服于
管理者的管理威严之下，但管理者不一事同人，对人对己搞两样，而强压被管理者，被管理者一群都会群起而激之，到时学
校管理将一塌糊涂，无法正常开展下去而只流于形式的。久而
久之，这样流于形式的管理方式，将影响到正常的教育教学工作，更会使教研的管理成为形式。
【案例二】上课成了另类的“合并单元”这是发生在校
园里的所谓“合并单元”，走过 A 校的一些班级，可以发现教室里人特别的多，超出了一个班级的人数，黑压压的一片，教
师则成了镇压暴动的警察，而另一个班空无一人，细看两个班
的课程表，好象不是同样的一种课，怎么会在一起上呢?据知情老师透露，这是一些副课老师想出来的办法，是为了减轻教
师负担而进行的合并上课，这个老师下午有两节课，另一老师
下午也有两节课，那么第一节课我去把两个班的学生集中在一
起，你就可以在办公室里休息，下节课你去把两个班的学生集
中在一起，我就可以休息一下了。
【案例分析】：教学管理工作中，认真执行课程表，教师
按找自己的课表上课，这是走进教师之门第一天就必须知道的，
即使有特殊情况也不能让两个班的学生进行合并啊，这是对学
生的极大不负责，老师是轻松了一节课，但学生就要受累两节
课，甚至是一辈子。对于合并出来的课，我不敢苟同它的质量，
可以是毫无效果。如果教师这样上课可以的话，那么到街头随
便找个人来就能上出这样的课。对于教师师德的规范要求是势
在必行了，加强教师的师德师风建设，对于青少年的成长是不
可缺少的一项重要环节。管理中出现这样的问题，决不是某个
人的错，而应该是整个学校教学管理的失误。为什么会出现这
样的情况呢，管理者应该认真反思自己的管理工作，从这样的
例子中也能体会到管理工作的无效，由于长期的管理工作的流
于形式，浮于表面的管理，造成了教师习以为常的应对心理，
在上课时也是只做撞钟和尚，过着混的日子，让教学工作真正
走上无效之路。
【案例三】学校“病态月查”面面观自从学校抓教学工作以来，每月都得开展一次月查，或检查备课、或检查作业、
或检查听课和教育随笔，甚至还进行相应的听课，本应觉得
这 样的形式不错，能够促进教学工作，但最近这项工作却好像
“生病”了，而且还挺厉害的。
病态如下： 病态一：“病历乱写病”。检查者
A 对检查 者说，“你们检查的东西呢 ?拿出来给我检查。”然而被检查
者却反驳道：“拿什么呀，你随便写点就行了，反正只要优秀 就行了。”无奈，于是检查者 A 开始了海阔天空的编写，所有
被检查者的等第都为“优秀”。 病态二：“检查人情病”。检查者
B 拿着检查表问被检查 者，“你作业做了多少次了
?随笔写了多少篇了 ?”当被检查者 报出数目之后，检查者 B 填写完检查表相应栏目，这时被检查
者说，“还是给你看一下吧?”“不用看，我和你是谁跟谁啊?
还用看吗，我相信你 ! ”于是两人哈哈大笑? ?
病态三：“检查盲目病”。检查者 C 对被检查者们说：
“你们准备好作业和随笔，我过来看。”于是被检查者都把作 业和随笔准备好放在桌上等待检查。检查者
C 来了之后，对每 个被检查的对象认真的翻阅，并作了详细的记录。这本应该是
很认真的检查者了，但后面发生的事情却让人深省，在检查随
笔时，一教师是自己写的随笔，字数达到了 2 万多字，且篇篇 都充满了真情实感; 另一教师随笔是下载网上的，字数也达到
七八千了，的确每篇也不错。对于这两个检查对象的随笔，不
用看也可以肯定他们的等第了，然检查者 C 打出的等第是前一 位教师是“良好”，后一位教师的等第是“优秀”，并且检查
者 C 还对后一位教师说，“你写的这么好为什么不把这些发到
网上再投稿呢 ?”而那位教师只是淡笑着? ?
病态四：“病历自填病”检查者 D 的检查方法似乎有些离
谱，把所有被检查者叫到跟前，每人发了一张表，说：“你们
老师
自己去把表填好，自己酌情处理吧!”于是被检查的几位
拿着表，刷，刷，刷??填好了表，个个都是“优秀”。然这
什么随笔，
其中有我们比较熟知的老师，平时根本没有时间去写
自己填了，当然都是一样“优秀”。
【案例分析】月查是教研管理中的一项必要工作，是对教师一个月以来的各方面的工作情况检查，使教师通过检查得出
得与失并总结反思，这样才能对教师的教育教学工作有个促进
作用，也才能使教研工作得以扎实开展。
学校教研工作需得实实在在的进行，而不是沿袭管理工作中的形式主义，只做表面文章，搞花架子。从上述的四种病态
月查中可以发现教研工作在某些学校中一直采用的是浮、花、燥、空的形式进行的，这也难怪学校的教研管理工作怎么能有
效呢?
学校工作是需要认认真真地去开展的，管理工作更需要扎扎实实地去实施，缺少了认真、扎实的管理，如何能保证学校
管理的有效性呢?不管是管理者与被管理者之间的微妙关系，还是教学工作与教研工作的相辅相成，任何环节都不能随心随
保它的
意地进行，而应该公平、公正、认真扎实地开展，并确
现。
实效性，只有这样，学校管理工作的有效性才能真正体
？
【案例四】这份考核细则该如何修
改
又快临近年终了，随着教师待遇的逐年提高，教育局发放
关
的年终奖也一年比一年多，对于学校奖金分配问题也越来越
平
发
饭
均
锅
按
注。教育局向学校提出年终奖发放原则：不许
大
服，学校放。于是，为了能让大多数教师的年终奖拿得心服口
先
必须制定出的一份与年终奖发放挂钩的考核细则，学校领
导
，再
酝酿
参考了很多学校的考核方案，结合学校实际情况个别
，分
组织学校中层干部及教研组长讨论，然后召开教职工大会
教研组讨论并由教研组长将组员的意见、建议进行汇总整合
(讨论后意见、建议少得出乎意料)，最后校长再次组织学校中
层干部及教研组长针对所有教研组的意见、建议进行分析讨论，
纳入了一些可行性的意见、建议。就这样折腾了近一个月，
《某某学校年度考核细则》终于尘埃落定。绝大多数教师对这
顺
份考核细则无异议。学校领导对考核细则整个制
定过程如此
利感到十分满意。
很快，教育局的年终奖拨到了学校的帐户上，就等着学校
考核发钱了。考核流程严格按《某某学校年度考核细则》中规
定的“个人自评”——“教研组互评”——“学校考核组终评”
操作。
最终，根据分数的高低，按比例，将年终奖分成了四等进
行公示。没想到考核等第一公示在教师中引起轩然大波，似乎
每位教师都有话要说。有的找校长，有的找书记，有的找工会
主席，更多的是走门窜岗地挤在一起“说三道四”(时下，期
)。一时真可
末考试已结束，学生不在校，老师们有的是时间
谓是“虾有虾路，蟹有蟹路”，都活动开了。老教师认为自己
比青年教师更敬业，可考核等第却不如年轻人，面子上下不去;
;
数学教师觉得数学的合格率比语文难抓，而考核时却没考虑
低段教师反映高段学生参加各项比赛多，师生成果得分就高，
机会不均等;语数教师则认定对综合学科的教师考核太宽
了
松??议论来反映去的，不管考核得了几等的教师都不高兴
——青年教师说：敬业不等于贡献，考核得看所得的成绩，又的;语文教师说：同样的学生为什么到数学老师
辈
不是论资排
手里就不合格了呢?高段教师说：难道指导学生参加比赛不用
花心血的?哪有这等坐享其成的好事儿?综合学科的老师说：我
之“当
们平时课时量就比语数老师多??听听都有道理
，等问
么不提?”一句话“当初没想到呀!”
初讨论时为什
想等大家该反映的反映了，该讲的道理也讲了，该做的思
工作也做了，校长开口了：“这份考核细则是经过教工大会审
议通过，虽然到了真正实施时，还有很多老师有意见，但，本
年度的考核还得按这份考核细则实施。等下学期开学再对考核
了这一
细则进行修改。”教师毕竟是知识分子有素质，大家听
席话，也就接受了。随之，年终奖也打进了教师的工资卡。
假的前学校领导可把修改考核细则的事放在了心上，放寒
一天，给学校中层干部及教研组长布置了一个任务：再好好研究研究《某某学校年度考核细则》，想想该如何修改，下学期一开学就组织全体教师讨论修改。
很快，新年过去，新学期来临，等学校开学工作落实好，在工会委员的张罗下，再次分教研组讨论修改《某某学校年度考核细则》。分组讨论伊始，就有老师说了：“考核都过了，
么?”有的老师摆出一副“事不关己，高高挂
还讨论、修改什
自己的意见、起”的样子。“现在让大家讨论，大家就充分发表
建议，这可都是我们自己的事，到定稿后再说也就没多大意义了。”工会主席的一番话才使得各个教研组动了起来。会后，
各教研组长再次将组内的意见、建议整理好交上来。每个教研
的
组的意见、建议相当集中，集中在上一次考核得分拉开差
距
“师生成果考核”这一块。本来，意见、建议集中是件好事，
可细看每个教研组送上来的东西：数学组——学生想在“华杯
法比赛、演
赛”、“奥赛”中得奖很不容易，不能与语文的书
应比语文的高;语文讲比赛、征文等相比，数学类得奖的分值
组——学生的作文五星级小能手不能与美术、音乐、体育类的
只利于
五星级小能手相提并论??说白了，每个组都提了一些
的事，自己组的意见、建议。按理，这也是情理之中，无可厚非
可是很明显，每个组还以贬低别的组来提高自己的考核分数。
制定考核细则的本意是打破大锅饭，能者多酬，使奖金发
放更公平、合理，提高教师的积极性。同时，为了提高教师的
主人翁意识，真正落实民主管理，考核教师的细则教师自己参
与讨论制定。可是，根据这些意见、建议该如何修改这份考核
细则?学校领导犯难了。时间一天天过去了，很快又临近年终
了。
【案例分析】
对于案例中提到的教师对年终奖分配不满意的情况，很多
学校领导都遇到过。年终奖发放一向来是很头痛的事，涉及到
切身利益的奖金，更何况是一年中最大一笔奖金，教师当然特
别较真，稍一不慎就会造成很多教师闹情绪。本案例中出现的
两种在教师队伍中较普遍存在的现象值得我们深思。二，教师的主人翁意识，民主参与意识弱。
这种现象主要表现在两次讨论考核细则都极其冷清。从考
核结果公布后的情况看，不是没有意见、建议，而是：
第一，教师“明则保身”意识强。“又不是只考核我一个，
我不提，总有人会提的”一碰上“请提意见、建议”之类会议，
首先做到的是事不关己，高高挂起(明则保身)，不做出头鸟，“自我保护意识”可谓强矣。当然，这也不能完全怪罪于老师，
因为有相当部分领导就喜欢“绵羊式”的人。
第二，过多的“表面民主”使教师失去了信心。当社会上
刮起“强权”主义、“独裁”主义风时，学校这块净土也受到
涤荡，再加上有些校长有意歪曲“校长负责制”，民主管理形
同虚设，教师的合理化意见、建议如同过往云烟。久而久之，
“说了也白说”的想法慢慢沉淀在心里，一切“看开了”。
据了解，这些现象在许多中小学校存在。教师是促使学校
发展的第一要素，学校领导应在积极引导教师参与学校管理方面下下工夫，教师也要在主动融入到学校管理方面花花时间，这样更有利于学校的发展，教师的成长。
《学校管理的50个典型案例》读书报告 11级小学教育010王琦琦 一、书名：学校管理的50个典型案例 二、著者：程凤春 三、出版社：华东师范大学出版社 2001-09 四、页数：211 五、内容简介： 这本书精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中每一部分都遵循先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案这样一个体例。虽然每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，但都只是引玉之砖，其意图并不是给出标准答案，而是希望引起读者深入思考。 六、读后心得： 起初选择这本书来阅读仅仅是因为相对于枯燥的教育管理书籍，案例分析类的书籍可能会比较容易消化吸收，也会相对有趣一点。但真真正正接触到它时，却发现这本书远没有我想象的那样简单——每个案例都生动、有趣、富于挑战性，都是发生在我们身边的普通事、常发生的事或是头疼的事、难办的事,然后作者又会根据案例给出设定的“命题”，把我带入到一个相应的角色：校长、副校长、中层干部、教师、局外人等等。需要我自己设身处地的从自己“扮演”的角色出发，分析问题、解决问题。让我在很短的学习时间内，了解到了学校管理常见的问题、困境，无论是成功案例中的经验、失败案例中教训都提供给了我很大的学习空间，教会了我从困难案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。 其中在李校长的“无为而治”这一章中讲到一所重点中学的校长，因身兼数职经常参加校外社交活动，虽然不是每天都在学校，但学校工作却井然有序。在遇到问题时，他一般都会说：“好了，这个问题我知道了，这个方面因该是xxx 负责。我去跟反映一下……”在大多数人眼里该做决定的校长，却把这些问题分散交给了其他人。这就引发了关于校长负责制的争论。学校里一部分人就开始质疑李校长说这是“无为而治”。对于这个案例，作者给出的思考题是： 1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式，说出你的理由？ 2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事上有所作为？在那些事情上有不 为？ 3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体 问题，你会采取何种措施使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力 量？
学校管理案例分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】
这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。 第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持
学校管理的50个案例 学校管理的50个案例 目录 第一辑学校发展 1.学校店面该不该出售 2.新任校长抓什么 3.如何应对中考改革 4.办公楼设计方案的选择 5.老校长遇到了新问题 6.学校食堂如何进行改革 7.校长抓教学还是抓建设 8.学校门口的饮食摊 9.可以用管理企业的方式管理学校吗 第二辑用权与用干部 10.学校的大小事务都由校长说了算吗 11.校长经常插手教学工作合适吗 12.新任校长改革校纪校规引发的困惑 13.胡校长为什么没有做出业绩 14.李校长的“无为而治” 15.两所中学的“内部管理体制改革”会议 16.正副主任之间的矛盾 17.校长的越级指挥 18.教导主任谁来当 19.对语文组组长的惩罚 20.校长的用人艺术 第三辑人事管理 21.林老师能否被评为优秀教师 22.青年教师的早操 23.“刺儿头”老师 24.黄老师的沮丧 25.一场没有结束的争论 26.“全勤”之争 27.下午的签到该不该取消 28.评职称引起的风波 29.刘老师为什么不走了 30.一项人事聘用工作的处理 31.坚决不做文科班的班主任 32.该不该补发奖金 第四辑德育管理 33.如此处理考试作弊行吗 34.该不该管校门口的交通安全问题 35.如何关爱离异家庭的学生 36.学校应不应该实行封闭式管理
37.剪发风波 38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术 40.农村学校德育工作的探索 41.学生在校的安全由谁负责 42.偷糖风波 第五辑教学管理 43.办学条件不足，如何提高教学质量 44.调班风波 45.迟到的处分 46.缺勤问题的处理 47.教案展览还能办吗 48.可以用简案代替教案吗 49.“涂卡评分”带来的尴尬 50.升学奖风波 编者的话 作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。 在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。 案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是什么?”第三，信息寻求问题。如：“学校的规模多大?”第四，挑战（检验）性问题。如：“你何以作这样的判断?”“说出你这样处理的理由。”第五，实施性问题。如：”如果你是该校校长，你如何处理这个问题?”第六，轻重缓急问题。如：“你将按照什么顺序来
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
“学生”碰上“手机” [案例] 手机作为现代人必不可少的通讯工具，其优点是不用多说的。但是就是同一样事物，在学校中却引起了极大的争议。手机禁或不禁成为各学校的一桩烦心事。 某职业中学的班中有一学生的手机在上课时铃声大作，满堂哗然。老师事后将其叫到办公室。因为该生此举影响了课堂秩序，按照惯例，老师准备将手机暂时保管起来，希望和家长取得联系后再处理此事。不料这位学生“语出惊人”：“因为手机是贵重物品，请老师写张收条给我”。周围的老师听了哭笑不得。 一些学校对于手机得原则是：不提倡，不限制，但要加强管理。校方制定了一系列的条例，如：教学期间，教学楼、试验楼、视听楼以及会议场所等一切教学场所内不应使用移动通讯工具；不应携带移动通讯工具进入课堂；考试期间不应携带手机进入考场，一经发现，一律视为作弊；学生宿舍22时以后不得使用手机，避免影响他人休息。要求使用手机的学生要在家长签名同意后，向班主任提出申请。班主任有权根据学校和学生的具体情况，决定是否允许学生携带手机上学等。 而在网站上大家各抒己见，赞同声、反对者此起彼伏。 有些人认为：信息时代，应该去利用信息。比如出去玩或活动的时候，可以在第一时间通过手机，从网络上了解很多信息。比如可以了解到一些旅游景点、科技设施，可以作为搞活动的参考依据。还有，平时各校学生会干部之间联系，用手机很方便。对于住校的学生更是微利与父母联系更方便。 而另一些则认为是多此一举。他们认为学生带手机主要还是赶时髦、炫耀的心理在作祟。学生用手机一般都是干些无关紧要的事：给另一个教室里的同学发短信息，中午呼外出的同学顺便买点东西进来，还有就是打游戏什么的。学生纯粹是为了一种追求时尚的感觉，到底能有多少用处，他们心里其实很清楚。除了读书考试，学生不应把精力过多地放在那些暂时还属于成年人的“消费品”上，毕竟学习是第一位的事。更可怕的是，手机往往会接到许多不良信息，各种带色笑话、无聊谩骂充斥其中，至于用中奖等圈套行骗的更是比比皆是，防不胜防。心智尚不成熟的学生能有把握不被诱惑，不为所动吗？
学校管理的50 个案例学校管理的50 个案例目录第一辑学校发展1.学校店面该不该出售2.新任校长抓什么3.如何应对中考改革4.办公楼设计方案的选择5.老校长遇到了新问题6.学校食堂如何进行改革7.校长抓教学还是抓建设8.学校门口的饮食摊9.可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10.学校的大小事务都由校长说了算吗11.校长经常插手教学工作合适吗12.新任校长改革校纪校规引发的困惑13.胡校长为什么没有做出业绩14.李校长的“无为而治”15.两所中学的“内部管理体制改革”会议16.正副主任之间的矛盾17.校长的越级指挥18.教导主任谁来当19.对语文组组长的惩罚20.校长的用人艺术第三辑人事管理21.林老师能否被评为优秀教师22.青年教师的早操23.“刺儿头”老师24.黄老师的沮丧25.一场没有结束的争论26.“全勤”之争27.下午的签到该不该取消28.评职称引起的风波29.刘老师为什么不走了30.一项人事聘用工作的处理31.坚决不做文科班的班主任32.该不该补发奖金第四辑德育管理33.如此处理考试作弊行吗34.该不该管校门口的交通安全问题35.如何关爱离异家庭的学生36.学校应不应该实行封闭式管理
37.剪发风波38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术40.农村学校德育工作的探索41.学生在校的安全由谁负责42.偷糖风波第五辑教学管理43.办学条件不足，如何提高教学质量44.调班风波45.迟到的处分46.缺勤问题的处理47.教案展览还能办吗48.可以用简案代替教案吗49.“涂卡评分”带来的尴尬50.升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921 年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60 年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90 年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10 种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是
学校管理学案例分析 杨梦露112012007022 【案例名称】究竟是谁的责任 【案例出处】《学校管理学》教材P171 【案例关键词】学校教导处总务处责任 【案例分析】 在此案例中，通过教导处主任与总务处主任争论所反映出来的，是学校各部门的职责不明确，责任没有落实，在学校运行中有的工作“无人做”，部门间对于工作没有达成共识；对于特殊的情况，学校也没有对于工作分配的特殊方案；学校没有对各部门的工作职责形成书面的文件，造成“无章可循”的局面等主要问题。 下面针对以上问题逐一进行分析。 开学之后，学校教导处和总务处各自忙于新一年的工作，而教导处接到书店的取书通知后将原来由教导处主要负责的工作交给了总务处，总务处由于接到了从没有负责过的工作和教导处进行争论。总务处认为取书是与教学有关的事，所以应该由教导处负责，但教导处认为此事与教学无关，因此产生了分歧。在这里，双方在关于“教学事物”的定义上没有达成共识，而校方也没有对“教学事物”进行明确的规定；同时，双方对于自己的与
对方的职责都不肯定，各执一词，由此产生了推脱工作的现象。再而，在案例中，总务处主任认为自己没有将工作推给教导处，而是做了“一大摊子事”，部门间没有划分明确的工作职责，却认为包揽了多项工作任务就是工作负责的表现，这也是工作责任不明确带来的负面影响。 取书工作是每年都需要做的，前几年的情况是由教导处通知各班自己去取，也就是说教导处和总务处都没有负责这项工作。教导处认为这本应该是总务处的责任，但因为原来总务处人手少，学校没有车，也就免除了责任。而今年的情况有所改变：学校购入了可使用的新车，总务处人手也增加了，因此这项工作理应由总务处接手。学校本来就没有对各部门的责任进行合理的分配明晰，而且在新的情况出现后也没有另行规定，或者说在特殊情况的时期没有制定特殊的应对方案。 在整个案例中，教导主任与总务主任的争论都是没有依据的，或者依据是“历来如此”，也就是说学校没有对各个部门的职责形成书面的文件，告知学校各个人员，以达到遵循、监督等的效果，致使在遇到特殊工作与场合时工作人员无章可循，逃脱、推卸责任。 【案例思考】 学校管理的基本原则是民主化、科学化、责任制与有效性原则。
学校管理案例分析 案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。 学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。 静态分析：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。 动态分析：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质 四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。
学校管理案例分析 案例： 我校赵老师是一个非常让领导头疼的教师。他总是找领导的“麻烦”和“不是”，给学校工作的正常开展带来了极大的负面影响。有时他会做出一些意想不到的事儿而让领导很是为难。曾经在排课中因为不顺他意而把教导主任发给他的课表给撕了，并且不去课堂上课。领导对他感觉真是没法。赵老师是师范毕业分配的正式教师，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，工作不务实，在学校里是个得过且过的人。学校给他安排的工作他只能算勉强是完成，没有什么成绩，几乎没有让领导满意的地方，工作中很少和同事交往。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，也不会参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，更谈不上什么爱岗尽力和奉献精神了。在这样的情况下，学校校务会经过反复研究，决定用制度加上人性管理来改变他。经过两个学期之后，赵老师开始转变观念，工作状态也有了较大的起涉。 案例反思： 一、坚持依法治校、治教，以严格的制度进行管理 “没有规矩，不成方圆”，学校不稳定、不和谐的现象，有相当一部分问题出在没有严格地依法办事，没有依规矩办事。因此，为了规范教师的行为，学校依椐相关的法律法规和上级教育行政主管部门的精神制定了学校的管理制度。
二、少责怪，多关心，用自己的真情实感去感动每一位教 师 领导和教师之间由于看问题的角度不同，难免在工作中产生一些分歧，这是很正常的现象，作为领导如果不从问题产生的根源去分析问题，而只是一味地拿条条框框去责怪老师的行为，就会适得其反，这样不但使老师不满还容易把矛盾激化。这时的领导应该站在教师的角度，学会换位思考，少一份责怪，多一份关心，用自己的真情和行为去感动教师，融洽学校领导和老师的关系，从而让老师更有激情、无负担地投入到他自己工作中去。 三、尊重每一位教师的人格 每一个人都希望得到别人的尊重，尤其是教师更需要得到学校领导的尊重。教师常把受到社会尊重作为一种精神支柱，学校领导尊重教师是调动教师积极性和主动性的根本。教师工作十分繁重、生活也比较清贫，在这种新情况下，他们更需求得到领导的信任和理解。因此，作为学校领导，要尽力尊重教师的劳动和主人公地位，政治上对他们关心，工作上对他们支持，业务上对他们培训，生活上对他们照顾。使他们的合法地位、权利、利益不受侵犯，人格不受侮辱，感情不受蹂躏。让他们心情舒畅、奋发向上地投入到教书育人中来。 四、关爱教师的生活细节，激励教师的奉献精神 一般说来，教师的奉献多于索取，大都崇尚“捧着一颗心来，不带半根草去”，对物质生活条件没有什么特殊要求，但学校管
小学班主任管理案例分析第1篇(一) 班主任工作是学校管理工作中的重要组成部分，是班级管理的组织和引导者，对学生的思德修养、学习生活和健康成长起着非常重要的作用。班主任工作头绪多，事情杂，做好班主任工作如果没有爱心、信心和耐心是绝对不行的。因此，一个优秀的班主任必须具备高尚的品德、强烈的责任心和事业心，要善于发现和挖掘学生身上的闪光点。 这学期，我们班转来一个名叫孙水兵的男同学，经过两个周的观察，我发现他是一个好动、散漫、脾气倔强的孩子，这位看似貌不惊人的学生，现在却是我班主任管理工作中的一个大难题。该生学生成绩较差，由于基础欠缺，所以不管什么文化课他都不肯学、不愿学，上课时无精打采，要么搞小动作，要么影响别人学习，对学习没有丝毫的兴趣;下课和同学追逐打闹，喜欢动手动脚;课后不能认真完成老 师布置的作业，即使做了，也是胡乱应付一下，几乎每天都有学生向我告状。不理他的那几天，他便变本加厉地闹起来!此时，我觉得无法逃避，只有正视现实，解 决好这个问题!于是，我找他多次谈话，希望他能遵守学校的各项规章制度，以学 习为重，按时完成作业，知错就改，争取做一个遵守校纪校规，认真学习的好学生。每次谈话，他表态很好，但在行动上却没有一点儿进步，我几乎对他失去了信心。此时我的心都快冷了，算了吧，或许他真是“不可雕的朽木”。但是通过这一段时间的班主任培训，我觉得作为班主任，不能因一点困难就退缩，不把他管好还会影响整个班集体。我心想：非把你转化过来不可。 作为六年级的学生，绝大部分不喜欢老师过于直率，尤其是批评他们的时候太严肃而接受不了。有一次我上课，他却旁若无人地趴在桌子上睡觉，这成何体统，当时我心里非常气愤，但怕影响其他同学上课，所以我就没在班上批评他，直到下课后我让他到办公室里来，虽然心中充满怒火，但我还是没有严厉批评他，因为我了解到像他这一类的学生脾气比较倔强，说得过重反而适得其反。我问他今天是否身体不舒服还是其他原因要这样做，并谈了一些做人的道理及人与人应互相尊重……他可能也认识到自己的错误，所以态度不是很强硬。 谈心、聊天，这是做学生工作一些基本的方法，也是班级管理过程中必不可少的环节。经过观察，我发现他的一些爱好特点，例如喜欢画画、喜欢打羽毛球等。于是我积极走进他的生活，了解他的心理世界，从全方位对他关心，并积极引导他遵守纪律，尊敬师长，团结同学，努力学习，做一名好学生。在路上遇到他，我会有意识地先向他问好;只要他的学习有一点进步时我就及时给予表扬、激励。他生 病时我主动关心他。久而久之，他也逐渐感受到了老师对他的“好”，明白了许多做 人的道理，明确了学习的目的，端正了学习态度，学习成绩有了质的变化。 通过半学期的努力，他能遵守学校的各项规章制度，上课开始认真起来，作业不仅工整也能按时上交，各科测试成绩都有明显的进步，与同学之间的关系也改善了，各科任老师都夸奖起他。 案例分析：
学校管理案例及分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】
这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。
学校管理案例分析 学校校长究竟该怎样用人 潼南区古溪镇飞跃小学副校长：莫银全 【案例描述】 校长作为学校的主要负责人，主持着学校的各项工作。但一个学校，光有校长是不可能唱好一台戏的，在校长身边，必须要有一群志同道合的合作伙伴，协助校长全面管理好学校，所以怎样用人对校长来说至关重要。我工作25年来，先后在三个学校工作过，经历了9届校长的领导。我总结过，有部分校长在用人上面首先看重的不是能力，而是看和校长走得近不，是不是对校长言听计从，能力却放在了次要位置，所以导致学校工作完成很吃力，校长自己也很累，学校的发展很是缓慢。 【案例分析】 这个案例反映了校长的用人的标准得改变，用人决不能只看其听话不听话，任用能人方显示校长的领导水平。因此我认为，校长用人，要注重以下几个原则： 一、德才兼备。 人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡?别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。学校管理者的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。
才，就是精通业务，具有相关的知识和技能，懂得和掌握教育规律，具有现代教育技术，能创造性地完成教育任务。 二、公正合理 要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，择优才有利于发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 三、知人善任 知人是为了善任，反之，校长只有善任，才能做到真正知人。知人，就是校长必须熟悉，了解每个干部和教师的基本情况及个性特长，根据他们的个人素质特点安排、分配工作，使他们在工作中各得其职，扬长避短，人尽其才；善任，就是只要看准了干部、教师的特长，不拖延时间，不左右摇摆，抓紧时间任用，安排适合的工作，并大胆信任，给职给权，让其在工作实践中锻炼，提高才能。 四、不存私心 有些校长用人以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的、公正的领导、教师,爱提点不同的意见，敢于坚持原则，校长就不重用；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。
读《学校管理的50个典型案例》之读书笔记2 善于授权敢于放权 第二辑用权与用干部 10.学校的大小事务都由校长说了算吗 11.校长经常插手教学工作合适吗 12.新任校长改革校纪校规引发的困惑 13.胡校长为什么没有做出业绩 14.李校长的“无为而治” 15.两所中学的“内部管理体制改革”会议 16.正副主任之间的矛盾 17.校长的越级指挥 18.教导主任谁来当 19.对语文组组长的惩罚 20.校长的用人艺术 读《学校管理的50个典型案例》的第二辑，感受颇多，如： “学校的大小事务都由校长说了算吗”案例中的王校长有很多优点：对自己要求严格，能以身作则；有强烈的事业心和积极向上的进取精神，一心一意想把学校搞好；精力充沛，能力强；兢兢业业，雷厉风行，真抓实干。应该说，王校长是一位懂教育、敬业的校长。但是其管理知识和能力却严重不足，造成管理失误。 “校长的越级指挥”案例中存在的主要问题是校长与教学副校长之间的矛盾。校长没有按照组织机构设计的管理层次来进行管理，而是错误地把工作联系混同于日常生活中的人际联系。实际上，这两者有着明确的不同。前者遵循自上而下的金字塔等级模式，层层分工明确；后者则较为随意，没有严格规定。在工作中如果不明确职责分工，就会造成混乱的局面，而且使原本和睦的人际关系遭到破坏。作为校长，不能使组织拥有强大的凝聚力，也就不能有效地领导众多教职员工朝向同一个目标努力。 “新任校长改革校纪校规引发的困惑”案例中的陈校长到任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起
震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。终于他选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，但让教师觉得不公、不服、气不顺，就会影响到工作积极性。于是他正式宣布，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由……教师们对这一举措都鼓掌欢迎。可随后增加的新校规，老师门对之却反应冷淡。这样的改革到最后让陈校长“皱起了眉头”，不知下一步该怎么办。作为一名新上任的校长，没能新官上任三把火，反而使老师们产生抵触心理，不能不说这第一步路没有走好。 “校长经常插手教学工作合适吗？”案例中，讲到一位对教学管理比较内行的张校长在履新不久后，决定通过发挥自己在教学管理上的优势来树立威信。然而，分管教学的李副校长曾做过多年教务主任，同样经验丰富、管理有方。于是，他们俩在工作中难免会出现争执与误解。 …… 这一辑中谈到的案例，在现实学校中用权与用干部管理方面都具有一定的普遍性。这些案例中都涉及到了校长与中层干部之间的人际关系、权限关系等。通过品读这些案例，我收获了一些感受： 1、一个学校的管理水平如何，主要取决于这个学校领导、领导人员的水平和管理队伍的质量。真正的领导者不一定自己的能力要比别人强，重要的是善于出思路、会用人，因为领导艺术就是用人的艺术。。学校领导的过程就是一种用人的艺术创造过程。 作为一校之长，校长的管理观念和立场很重要，校长要有全局观念，要站在学校的立场实施管理，要围绕学校发展的全局做事，校长要有所为有所不为，校长不可能也没有必要去事必躬亲。任何一个领导者都不可能做到事事亲力亲为，而是要遵循清晰的职、责。权层次，根据一定的原则将任务逐级布置下去由下属完成。如果领导无论大小事情都直接过问，则会分散个人精力，导致管理不力，最终会妨碍组织的发展。 2、树立校长权威的重要方法是树立领导集体的权威，学会授权、学会放权才是破解管理冲突的重要法宝。在制订了大的方案之后应当适当授权、放权，由下属去完成相应的工作。比如，案例中学校打算成立教育委员会一事，校长决定
立德润物圆成材梦 惠民县辛店镇胡营学区小学王金堂 一、案例背景： 后进生问题一直是同行们热议的话题。后进生的转化问题是师德和学生品德升华的一个集中体现。后进生是指那些思想品德和学习成绩都有比较严重的缺点，表现比较落后的学生。后进生的形成，固然与家庭、社会和学生等因素有关，但与教师的教育思想、教育态度和方法更有直接的关系。正如苏霍姆林斯基所说：“教育才能的基础在于深信有可能成功地教育每个儿童，我不相信有不可救药的儿童、少年或男女青年。”事实上，后进生也有其长处和闪光点，教师不应该舍弃，更应满怀热情去做好每一个后进生的转化工作。 二、案例叙述： 小学六年级的男生张锐，是班里的一名后进生。在五年级时就听班主任讲过有关他的故事。接手了这个班以后确实领教了。他整天闹的同学讨厌，老师也烦心。上课时不是和周围的同学大声讲话，就是下位去把这个同学拉一下，那个扯一下，老师发现了马上回座位，老师刚转身他又闹起来，要不然就是趴在桌上打磕睡，作业时，别人都能认真完成，他就是空作业本交来,要不就是胡乱应付一下。总之，就是不爱学习，调皮捣蛋。 有一次我在上数学课《稍复杂分数乘法应用题》一课辅导过程中，我发现他又
趴在桌上睡觉,我走过去,轻轻地推醒他，我问他：“你为什么不做作业？”“不会”，他看也不看我，回答道。“那你为什么？”“什么也不会”，他摇摇头，“数学跟我没缘！”听到这里我当时真的火冒三丈，但是一种理性又让我平静了下来。我忽然做了一个决定，“你来当我们班的数学课代表吧！”当我做出这个决定后，全班同学都愕然了，他也痴呆呆的愣了很长时间，最终怀疑的答应了。从此以后他再也没有不交作业，成绩逐步提高，最后也圆了自己的大学梦。并且每到过节时还总是问候一下他的这位启蒙老师。我的心里美极了。 三、案例分析： 1、这样的学生并不是只他一个，学校有这类问题的学生也不少，这是一种长期养成地惰性习惯。 2、来自家庭的关爱过剩，成为他们的保护伞，我们叫做溺爱，早期不会发觉有什么，一段时间以后父母再怎么严厉也已经晚了。 3 、家长、学校的老师，学生从没有夸奖过他，有的就是批评，久了，让他自己都以为自已无药可救了，对自己完全丧失了上进的信心。 4 、越玩学习成绩也就越差，也就越不想学。 转化后进生可从以下几个方面着手： 1、首先培养后进生的自信心。后进生丧失了自信心，成绩长期跟不上，得不到老师和同学的爱与帮助，自暴自弃，对学习产生逆反心理。自信心是后进生转化的
学校管理案例分析 案例描述： 根据我们十三五规划要求，进一步提升教师的专业素养能力。以课题研究为载体，促进课堂教学和教师专业能力提高为核心。因此，我校制定每一位老师，每一个月撰写教育教学随笔2篇，每月评出十大优秀随笔，在月考中考核中给予奖励。2019年我刚接手教科研工作，在每月随笔这项工作中，遇到一些困惑。1、每月随笔25日以教研组上交，总是有些人不能按时上交，一致影响教研组、影响到学校月考。 2、随笔的质量总体不高，质量高的文章，总是有些骨干教师、科研能力强的老师。有些老师是简单描述一些文章，文章缺少一定的深度，缺少与自己学科想结合的东西。甚至有些是网络上面下载，不是原创，仅仅是为了应付上交作业，完成任务。 3、语文老师和数学随笔，获得优秀随笔的比例较高，影响到综合学科老师的撰写的积极性。 4、特别是青年教师，到了时间节点，常常问我如何写随笔，应该从哪些方面去写？以上这些问题，是我遇到过的困惑，我总在思考，随笔是有利于我们教师的成长的，有利于帮助课堂教学的提升。关键是我们如何发掘教师的潜力，提供多元的路径，这是我们管理者要思考的问题。 案例分析：
我根据上面存在的困惑，进行的调查问题、研究分析。问题1，每个月上交的时间节点，我一般在月初、中旬、一周前分别进行提醒，让老师做好准备。加强教研组团队合作意识，对团队进行绑定评价，积极引导团队意识。问题2，随笔质量不高，由于教师不知道写哪些方向的文章，学校可以进行顶层设计，提高一些主题性的方向，提供一些撰写随笔的纲要，以便老师进行参考，积极引导老师进行原创随笔。可以结合日常的班级管理、课堂教学、学生德育教育、教育活动、教学反思等等方面入手。让老师有东西可以写，有素材可以挖掘。问题3，对于评比问题，要加强考核制度规范，通过制度的引领，鞭策和鼓励老师进行撰写。 对每月随笔的评比，进行内部优化，对质量优秀的文章，可以增大获奖评比，不仅纳入月考考核，还可以在一些方面给予奖励。尝试对语数学课、综合学科进行分开评比，对于原创的随笔给予奖励与鼓励。问题4，我校应该加强青年教师培训，成立青年教师问学社，定期进行教师培训活动，将如何撰写随笔纳入培训内容之中，引领青年教师积极撰写教学反思、学校活动的新闻稿等，提高练笔的机会，在学校网站、微信平台上面进行展示，让青年教师找到自己的方向。 建议与反思：
如何化解教师不愿承担某些课程教学任务的困境 一青年教师承担了某系小学教育方面的课程两年后，觉得该课程难教，与教学法和班队活动之类的课程内容重复，学生学习兴趣不大，认为这门课学生毕业后在小学教学中用处不大，所以提出不再担任该课程的教学任务，并建议系里对教学计划进行调整，取消这门课程。系领导在听取任课老师的意见后，没有马上做出决定，而是到实习基地的小学进行实地调研，请教专家。得出的结论与该教师的结论完全相反：该课程在小学教学中很重要，从小学三年级直到初三，每周至少有两节，是提高学生动手能力和学校创品牌、显特色的重要课程，市区的多所小学去年招聘能承担该课程的教师还招不到。了解情况后，系领导决定开展“校校合作”，邀请一位在该领域颇有研究心得的小学教师作为该系的兼职教师，让具有实践经验的专家来主讲该门课程，将其出版的教研成果专著作为该课程的教材，并将该课程作为学院精品建设课程立项。同时安排原来承担该课程的本系青年教师作为校外专家的助教，跟着校外专家听课，辅导学生，并协助专家进行精品课程建设。 点评： 1、对于教师提出的要求和反映的问题，系领导没有急于下结论，也没有以不 服从安排的帽子强压任务给教师，而是首先想到调查研究，深入小学教学 一线，了解实际情况，请教专家。 2、及时调整思路，变不利因素为有利因素。聘请具有一线教学经历、有丰富 实践经验的校外专家来上该门课程，既保证教学工作的良性运转，又在开 展校校合作方面做出了有益的尝试。 3、对原任课教师的工作做出相应调整，既让其知道自己的不足，又给其学习 和提高的机会。通过听校外专家的课和协助校外专家进行网络课程建设， 使其对该课程的知识有更系统完整的认识和学习，为其今后再从事该课程 教学作好准备。 附件 二级学院院长的改革为什么失败 某大学一个二级学院领导班子不团结，工作在全校排名靠后，师生意见较大。该大学对这个学院的领导班子进行了调整。来自另一个学院的年轻教授周锋脱颖而出，提拔到该二级学院担任院长兼分党委书记。 到任后，周院长首先进行了调查研究，并在两周后召开全院大会，找出前任领导班子的十大不足，提出了他要进行改革的十大举措。上任后第20天，他首先将宣布将行政人员减少一半，富余出的人员从事创收工作。其次，周院长狠抓劳动纪律，每个行政人员和任课教师必须签到，对迟到早退者扣除一定数量的奖金。同时，他给行政人员和教师办相关学习班，学习结束后进行考试，考试不合格的补考，再不合格的除扣除奖金外，行政人员重新安排工作，教师暂时停课。