蒙牛的蓝海战略
导读：《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所...
热的发烫的《蓝海战略》一书给企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需要有所完善的。实践的缺失是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。
另外，中国市场是一个13亿人口的生机勃勃的庞大市场，这在世界经济史上是史无前例的。那么，“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头?对中国企业的实践指导作用如何?有没有具备充分说服力的本土化实践案例呢?
现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世，那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“蓝海”，正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。
《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业策划团队亲手操作的蓝海案例，中国企业中还有一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出的一片片生生不息的“蓝海”，是我们汲取管理、营销智慧的宝库。在这里我把这些案例做一个剖析，以补偿《蓝海战略本土化实践》一书的遗珠之憾。
蒙牛，中国一个成功的蓝海企业
6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。
蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。
我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然?蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在?“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。
蒙牛已经15年历史?
蒙牛成立于1999年，何来15年历史?其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。
现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划……
这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。
中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在;他们洞悉主要竞争对手(伊利)的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”;他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法
之害，明白规避风险，不走弯路的方法;他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城;他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金;他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。有了这样一只队伍，加上牛根生的领导，不成功才是奇怪的。
事实也证实了“人”的重要性。譬如成立之初，也是一个企业发展的第一个“坎”，如果没有他们的行业知识和资源，如何“先建市场”?而他们生产的起始阶段，也是盘活哈尔滨等地的濒临破产企业，用人才、管理、技术、市场与人合作，说白了就是利用自己强大的软件进入了乳业市场，开始了蒙牛之路。
在后来蒙牛大厦的构建中，这几颗“乳品行业最硬的脑袋”所迸发出的创意和智慧开创了一片片蓝海，显示出了决定性价值。
蒙牛的反向思维
“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”：市场的拓展创新，生产的设计创新，营销的通路创新，管理的理念创新……蒙牛在草创伊始，在一无奶源、二无工厂、三无市场的状况下，反向思维，用富于想象力的创新方式，开始了蒙牛版的“贴牌生产”。
“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了，中国的好多企业，起步之时都是做OEM，通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金。
初生牛犊时期的蒙牛，起步战略也是“贴牌生产”。不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产，“贴”别人的牌子，目的是利用别人的牌子快速打开市场。而蒙牛则刚好相反，是让别人生产，“贴”自己的牌子。也就是蒙牛的“先建市场，后建工厂”。蒙牛通过租用别人的工厂，为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，贴牌生产蒙牛的产品，也就是“借鸡下蛋”。
台湾宏基公司董事长施振荣先生有个著名的“微笑曲线”，在现代企业竞争中有普遍的指导意义。
蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指的产业链的两个高端：品牌与市场，攥取最高的附加价值。我们可以得出这样的结论，如果没有反向的贴牌思路，就不可能有蒙牛的今天。试想，如果蒙牛只是伊利、三元等企业的贴牌工厂而没有蒙牛品牌，牛根生纵然有登天本事，也绝难超越对手。
蒙牛、伊利的PK扩大了乳业的蓝海
市场上，竞争是常态。相同行业、相同产品、相同目标消费群的企业之间更是如此。不过“蓝海战略”对于竞争给出了新的定义，“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把竞争变得无关紧要”。这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，可以开启无人与之竞争的市场空间，轻易获利。
“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手的所作所为转向为消费者提供价值的飞跃，使自己不再在既有的产业中与其它企业缠斗，而是开创出一个新的利基、新的市场区隔、新的局面。
同是来自草原的蒙牛、伊利恩怨渊源之深，主营业务之相似，在中国企业中也是数得着的。蒙牛、伊利针锋相对的战略PK由来已久，但是这种竞争并没有形成惨烈的“红海”局面，而是双双快速发展，2005年营收都超过百亿，引领乳业市场。
这是否与“蓝海战略”的理论背道而驰呢?答案是否定的，这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”。
因为蒙牛与伊利的竞争不是着眼于对已有市场的争夺，而是体现在对市场增量的创造和瓜分上。
“大战略看市场，小战略看对手”。对竞争对手，少一些钩心斗角的绞杀，少一些“杀敌一千，自损八百”的红海竞争，而是着眼于每年30%速度快速增长的乳品市场，着眼于开拓行业边界，着眼于对非客户的开发，着眼于开拓新的生生不息的“蓝海”。
过分的把精力放到对手上，等于舍本逐末。成功的的路径是满足消费者的需求。这与“蓝海战略”的主张不谋而合。
其实，纵观世界企业竞争，不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对的竞争，其结果往往是两家都快速成长。譬如深圳的华为、中兴，青岛的海尔、海信，国外的可口可乐、百事可乐……
蒙牛、伊利也是如此。他们在相互竞争中快速完善，降低成本，提升品质，甚至互相培育市场，借对方的力量成长自己。“草原奶”概念的传播，“中国乳都”的打造，以及利乐包装奶市场的开发培育，等等，其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”，扩大了中国乳业的“蓝海”其结果自然是共同来自大草原的蒙牛、伊利的双赢。
蒙牛、伊利的战略PK最近也是精彩不断。伊利在经历了前几年的徘徊，特别是2004
年的“高管事件”之后，不仅没有一蹶不振，反而在新任董事长潘刚的排兵布阵中很快重新露出逼人气势。2005年，在潘刚主持下，伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目的大手笔。
2005年11月16日，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约，伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格，成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运的品牌。
2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标中，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别以2.25亿元和8000万元列第二、三位。
2005年9月，伊利控制了福建长富现有的34个优质牧场和3.5万头良种奶牛，奶源优势进一步延展，并借长富之利，占据战略要塞，大幅降低物流成本，大大提高了在长三角与珠三角核心区域的市场反应能力;蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山，建立了总投资2.5亿元的奶牛牧场，剑指华东。并于近日与武汉友芝友乳业合作，开启了“沿江战略”，进一步完善了战略布局。
……
李奇微接替麦克阿瑟之后，彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正的对手。70年代出生的潘刚出手不凡，中国乳业的竞争出现了值得期待的精彩。但愿他们都保持着清醒的认识，共着眼于“蓝海”的开拓。毕竟中国乳业的市场空间还十分辽阔，而在世界乳业竞争格局中，无论蒙牛还是伊利，都还是小字辈。
蒙牛的“差异化策略”发力高端市场
低海拔处生满了名目繁多的乔木、灌木还有杂草，高海拔处便只有高贵的雪莲了。
高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛，意味着其它企业无法模仿的独创价值，意味着“蓝海”。
这里讲的蒙牛的“高端”，有两层意思：一是早期“一线插旗，二线飘红”的中心城市战略，二是去年高端产品的推出。
蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港
这些高端市场，“一线插旗，二线飘红”，这是蒙牛颇为灵活，也颇具气势的经典市场策略之一。
这意味着高昂的分销和推广费用，但也意味着品牌的主流化。市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化的命运。
事实也证明了蒙牛战略的正确：娃哈哈也有100亿业绩，做的也都是快速消费品，但因为娃哈哈采取“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品总是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。
另一方面，乳品市场竞争日趋激烈，一些产品——尤其液态奶——产品属性几近同质化，整个行业面临着原料上涨，利润空间越来越小的压力。
蒙牛嗅到了“红海”的血腥气息。于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”。从各个生产环节，保证产品的高端化，以产品差异化避开低水平价格战。并建立“乳业联合国”，用奶源品质与国内乳品企业拉开差距，构建差异化的乳制品。
蒙牛高端奶的推出，使蒙牛找到了一片新的“蓝海”，也点燃了整个乳业市场新的高端品牌争夺战。
蒙牛“借势”开创蓝海
营销策略创新也是创造突破性增长业务、开创“蓝海”的一条重要途径。
蒙牛借助大胆、出奇制胜的营销策略，6年之内营销200亿，让传统战略、营销专家大跌眼镜。我研究蒙牛的营销战略，总结出以下几点：集中优势兵力，毕其功于一役;巧借对方之力，胜敌而益强;重视媒体，借重传播力;强调公关，事件营销第一。
首先，蒙牛是那种喜欢毕其功于一役的企业。
在创业初期，就表现出了高于普通企业的气概。媒体，它成功地和央视组成了联盟;工厂，它建成了全球样板工厂，还有国际示范工厂;市场，也是从最难打的中心城市开始进攻。
“毕其功于一役”是一句易说却难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱。牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下有几人能有?
在进攻一线市场时，“集中优势兵力”原则也发挥得淋漓尽致。在进入香港市场、上海市场和北京市场时，蒙牛都表现出了强大的信心和气概。在进攻香港市场的时候，打破了“香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”——103个做免费品尝的导购员。在攻坚上海滩时，蒙牛首次大规模使用网络营销工具——“易购365”，持续的大力度的买赠投资甚至让合作的两大后盾——烟糖公司和利乐公司——都顶不住压力而退出，中途“哗变”。蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场，“买二赠一”大力促销，并一炮打响，一个月的时间使日销量增加10倍，一举完成北京的销售网络建设。
蒙牛用自己的行动证明了他们所认为的一个观点：如果你能做到竞争对手做不到的事，那你就是NO.1。
其次，蒙牛善于借力，巧借对方之力，敢借巨人之力，善借强者之力。
在通常情况下，力量在对抗过程中是要大量消耗的。但是，中国战略家们却在思考自己的力量在对抗过程中如何越变越强，即“胜敌而益强”。
借用对方的力量，实现自己的目的，是东方战略的精髓。孙子曾经说过：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”(《孙子兵法·作战》)孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌”的思想。这一思想强调，要学会向敌人“借力”，要把敌人的力量转化为自己的力量。
蒙牛是个善于借力的高手。在一份有影响的营销杂志上，对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：
“借”用工厂，在创业初期实施“虚拟联合”，快速开拓市场;
“借”势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头;
“借”用社会资本，发展自己实力;
“借”势包装巨头利乐公司，在一线城市攻城拔寨;
“借”摩根参股，完善规范蒙牛的企业制度;
“借”央视大旗，唱响蒙牛品牌;
“借”神舟上天，让蒙牛搭上腾飞的速度;
“借”超级女生，让蒙牛品牌无处不在;
甚至非典这样的灾难，都被蒙牛巧妙“借”来成长自己的品牌。
“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现的淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。
再次，蒙牛善于借重媒体，吸引眼球，铸就了全方位立体式的强大传播力。
当今企业的竞争，“传播力”是一个极为关键的要素。品牌竞争的成败极大程度上决定于“传播力”的竞争。然而，目前国内企业普遍对此认识不足，且执行乏力。蒙牛则在这方面下足了力气。
在推广战略上，蒙牛集中投放央视，竞标中央电视台广告标王，在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值。继超女张含韵、李宇春之后，2006年3月，蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签订了一份巨额的广告代言与赞助合同，蒙牛成为小丁第一个真正意义上的赞助商，丁俊晖代言蒙牛的广告将在年内播出。这颗冉冉升起的新星也将给蒙牛带来持续的关注度。
蒙牛的“营销创新”扩大蓝海
蒙牛的成长史就是一部策划史。“运筹帷幄，决策千里，98%的成功在于家中的营销决策!”、“媒体无大小，新闻无小事”、“事件营销是品牌的成长线”、“事事都是营销点”、“定期主动给媒体发送稿件”等等，从这些标语就可见蒙牛对营销策划和公关的重视程度。有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”。
蒙牛历史上就有几个最著名的策划：“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“‘非典’时期的非常营销”、“航天员专用牛奶”、“摩根参股”、“香港上市”，2005年，蒙牛也没有错过任何一个大事件的商机。无论连战宋楚瑜的大陆“和平之旅”、神六发射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超级女声”、《蒙牛内幕》……策划都具有很强的爆炸性。
蒙牛最成功的市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”。
超级女生在一夜之间红遍了大江南北，从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。
超级女生的火爆也许是任何人都始料不及的，但蒙牛的成功绝非偶然，我们看到的是它背后敏锐的市场感觉、对消费者的认知，还有把握时尚制造流行的能力。《酸酸甜甜就是我》和《想唱就唱》这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起。借入主“超级女声”之机，把资本与传媒整合起来，借传媒之势启动更大的资本链条。蒙牛酸酸乳与两个成功的品牌———湖南卫视、“超级女声”建立了合作关系。这三个同样渴望获取更大辉煌的品牌在各自领域各司其职、相互联动，结果使得蒙牛的形象推广取得了“火山爆发”式的惊人效果。
超级女生是蒙牛又一次成功的“营销创新”。从创意到执行都是近年来一个最大的蓝海事件，而蒙牛乳业也凭借着差异化竞争策略以及执行上的灵活性，创造了营销的一个宽广的蓝色海域——在同业竞争者都将眼睛盯着传统的广告战，都在盯着下一场血腥的价格战时，蒙牛却改变思路，让牛奶摇身一变成为年轻人的时尚饮料，不仅时尚还可以帮年轻女生圆明星梦，如此的品牌，年轻人岂有不爱之理?岂有不买之理?
蒙牛有一种观点：媒体广告打造的是“玻璃品牌”，漂亮，但易碎;事件、新闻打造的是“钻石品牌”，是打造“百年蒙牛”的品牌传播之道。我对许多“营销专家”所鼓吹的唯广告论一向不以为然，我一向主张“一个好的策划即使没有广告支持也能让产品卖火!”通过差异化之路，寻找“不与竞争者竞争”的“蓝海”，企业才能持续、快速而稳定的成长，蒙牛就是一例。
在我的新书《蓝海战略本土化实践》中提到“蓝海战略”的核心理念是“价值创新”。而蒙牛借助一系列爆炸性的事件将销售额推到了极致，充分展示了蒙牛“营销创新”的能力，这是一种霸占消费者心智资源、抢占市场制高点的高超传播技巧。
五月,台湾的媒体专程到北京采访我的新书发表会，最后谈到超女事件时,我用一句话做为总结
“蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为李宇春、张靓颖、何浩等超女的FAN S之前，已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!”
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前， 已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了! 蒙牛，中国一个成功的蓝海企业 6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。 蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。 我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很 好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史？ 蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。 企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
【最新】《蓝海战略》读后感（二） 进入_世纪的当今市场,竞争更是越演越烈,产品.市场的竞争日趋白热化,无数市场中的竞争个体企业,大有感到苟延残喘之痛楚.然而,在如此激烈的竞争中,却有部分企业异军突出,屹立于群雄而不倒.故此,企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分蓝海才是生存的道理,如美国西南航空公司.太阳马戏团等. >一书中提及讨论的蓝海 ,决不仅仅是差异于红海或差异于竞争对手的市场,差异化竞争是需要突入成本的,.>一书所讨论的不仅仅是差异化,在成本控制方面不升反降.而欲达到这一目标,就需要用到书中提供的分析框架和分析工具,如常用的剔除减少增加创造类似的工具.这这里可以借鉴最近的一个例子,中国最大的订房携程网最近向媒体宣布携程将推出旅游服务公司,辅助其预订系统.试想,携程推出旅游服务,只需要对现有的预订员加上一段话的培训,就是在客人订房的时候推介其旅游服务,分析一下其投入和产出,能让人感觉到一片蓝海的诞生. 属于自己的蓝海,对于竞争对手来说是难于模仿的,或者就是模仿成本极高,因为企业在开辟自己蓝海的时候,一步步地设置了进入壁垒,更大程度地拥有了资源位优势. 在读>的过程中一直让我感觉到两个字创新,企业在开辟自己蓝海的时候,无不是创新在引导和提供源动力;敢想竞争对手之不敢想,敢为当前市场所无之行为;在竞争对手面前思考,在市场之处女地行为.同时我感觉到,我们开辟的蓝海在不断地引导消费者.教育消费者选择我们.习惯我们.进而忠诚于我们.当然我们在开辟蓝海的过程中也是在不断提升买方价值.如太阳马戏团,剔除了传统马戏团的多台演出,减少了动物表演,却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受.同时看看我们7天,我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂,减少了客房物品
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
什么才是企业战略内涵<1> 在近年我国的管控理论与实践探索研究中，“战略”当属热门话题之一。成亦战略，败亦战略，似乎战略已成为一个大口袋，什么都能往里面装。只是一旦涉及具体企业的经营实践，就会发现成败相倚、祸福相随，对于这其中所存在的事关企业兴衰存亡的战略密码，似乎至今尚未破解。各种名目繁多的冠以战略标题或者涉及战略话题的书籍及文章，如竞争战略、动态竞争、经营政策、超级竞争、合作竞争、追求卓越、长寿公司、边缘竞争、流程重组、基业长青等的不断涌现，就充分证明了这一点。 探讨企业组织管控战略，有两种最基本的思路：一是注重解构分析，它可以事后诸葛亮似地归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题；二是关注综合建构，它试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。解构分析似乎能解释所有事情，但却无法预测任何事，综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。 企业战略乃至管理领域的所有理论与实践探索，都会面临平衡兼顾解构分析与综合建构这两方面的要求的挑战，都需注意所提出的看法或解答的基点是什么，到底是为企业已有的实践提供事后的解释说明，还是为企业未来的行动提供事前的预测指导。对于“解释说明”，可以多种多样，思维发散，百花齐放，抱更为宽容的态度，如果所谈的观点实在很不中听，人们只要将其当耳边风即可；而对于“预测指导”，需要脚踏实地，方案明确，操作可行，抱更为严谨的态度，如果所提的建议无法有效施行，就必须迅速调整修正。 战略本质：创新突破与自我质疑 一般地，如果将企业战略所需解决的“问题”描述成，已做到或已实现的与想做或欲求之间出现差异，或者简单地说是“现实”与“理想”产生差距，并且这种差距大到了足以引起人们重视的程度。那么针对“问题”的所谓解决“方案”就是指从“现实”向“理想”过渡的手段和方法。从时间过程看，任何企业及其决策者所面对的“现实”与“理想”，总是伴随着内外环境要素的不断变化而变的，这也就意味着在解决了一个老问题并带来了现状改变的同时，人们内心中想做与欲求的东西必将随之改变，伴随着就会自然而然地引发出与已获解决的老问题有所不同的新问题，这使得企业战略问题的解决过程呈动态变化性。 进一步，若将企业需解决的问题大致分为三类：一是除障型，指的是在做事方向明确的前提下，如何消除或绕过前进道路上的可能障碍；二是寻路型，指的是前途迷茫不知路在何方，或者可选之道太多，不知选哪条为好，需要找到突破点；三是防患型，指的是不知道问题在哪，或者说存在着“没有问题的问题”，此时的关键在于，如何未雨绸缪，识别出可能存在的潜在问题，并在事先为其做好充分的准备。可见，对于企业战略来说，最具挑战性的就是找到并解决没事找事的防患型问题，因为这需要人们的洞见与创意行动，而这一点在现实人群中相对来说比较稀缺。也正因为如此，有企业家认为，“看不出问题本身就是最大的问题”。 亨利·明茨伯格认为，“大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。我们把具有创造性的那些人称为梦想家—他们看到的是其他人熟视无睹的世界。他们通常有自己独特的行为方式，很难与之打交道。有雅量的人则相反，他们从其他人那里汲取战略，他们建立的组织鼓励质询和创造。”由此可见，从对企业实践进行“解释说明”的角度看，《蓝海战略》提出以创新作为战略思维的突破点，尽管只是老调重弹，但并没有什么不妥，只是从对企业实践
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
红色旅游的蓝海战略 (2007-6-18) 来源：摘自《旅游调研》2007年第1期 一、红与蓝的由来 红，是指红军。红军是对中国共产党及其领导的中国人民武装队伍的尊称，一取红色是太阳的颜色，代表朝气蓬勃、永葆青春之意，二借苏联建立红色苏维埃政权之实。一虚一实相得益彰，它是中国共产党第一个革命武装的象征，也是此名称会随着人民军队多次易名仍可口口相传的原因。红色旅游的定义是借红军之笔，它是为了纪念中国共产党领导人民和人民军队在革命和战争时期建功立业，以参观、游览革命圣地为主题的旅游概念。 2004年，是中国旅游业遭遇“非典”打击后复苏的第一个年头，人们在一年的沉寂后强烈的旅游需求带来了供需两旺的国内市场。这一年，也正值新中国成立55周年，邓小平同志诞辰100周年和中国工农红军长征70周年。打铁要趁热，借着中央有关部门联合制定的《2004-2010年全国红色旅游发展规划纲要》(简称《纲要》)，国家旅游局将2005年确定为“红色旅游发展年”，各方面迹象都在表明，红色旅游已经得到来自政府政策上的偏好和重视。紧接着，更多的大众开始注意到红色旅游，更多的媒体开始关注和炒作红色旅游，更多的业内人士开始聚焦和分析红色旅游。这股浪潮中，红色旅游的研究分析也主要以国家纲领性的文件、地方政府的政策偏向和公报、舆论媒体多角度多频率的报道和评论、各级各类的红色规划为主，其间一致的声音都在表明：红色旅游犹如红色的朝阳，用缅怀革命传统、瞻仰革命圣地、纪念革命先烈的方式长久持续地吸引旅游者的注意力，将这一特种旅游产品进行到底。 蓝，是指蓝海。《蓝海战略》是2005年岁尾最畅销的企业战略管理作品，它为身处红海，浴血奋战、为争夺有限市场份额的企业指明了道路：摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，开创“蓝海”——新的市场空间。蓝海战略是一种战略态度的转移，它对市场的重新解构，对市场边界的重新界定，“既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的‘红海’之中”。蓝海战略的关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 在众多改变市场边界、脱离血腥红海的实例中，旅游业对蓝海有什么反应？仅以红色为背景，对于红色旅游资源的开发和应用是否大材小用、未尽其能？这种有中生有的方式，又如何拓展非红色市场？无疑，红色旅游也能借助蓝海的一臂之力。 二、问题的提出：红色旅游的市场边界 《纲要》中，红色旅游依托的资源包括：12个精心培育的重点红色旅游区，30条着力打造的红色旅游精品线路，100余个重点建设的红色旅游经典景区，都是红色旅游这类特种产品的组成部分。 在自上而下对红色旅游的一致叫好和希冀声中，红色旅游有其自身特点所带来的缺陷和问题： 1 以红色说旅游的局限性 依托于与革命时期特殊历史事件和人物有关的古迹类旅游资源。有红色作为前提，提到红色旅游，人们很自然地就会联想起中国共产党领导的人民解放军，应运而生的一系列的战役、会议、人物也就成为旅游者所向往的目标。革命时期的历史背景，战争时期的特殊条件，让这些遗迹具有较高的史料价值，却缺少旅游中“可玩”“可视”“可参与”的要素，造成了红色旅游资源“很有说头，很好看头，没有玩头”的普遍状况。 2 以时间纪历史的时效性 政治性因素和市场化因素对红色旅游的客源变化影响明显，政治色彩浓厚，国家政策的偏向造成红色旅游的间歇性发展。一般时段主要受市场调节，有较大纪念活动的时段主要受政治因素影响，每逢重大节庆日、旅游黄金周和学生寒暑假，到革命教育基地参观旅游的人数明显增长。因此，旅游客源呈现出波浪式的起伏运动，有平平状态，也有高潮时段，整体状态有一定的规律性，也是可以预见的。一般5年一个小高潮，10年一个中高潮，50周年和100周年的纪念活动就是大高潮。期望客流永远保持在高位运行，是不切实际的。在一年当中，接待高潮则主要集中在三个黄金周和纪念日前后。 3 以设施迎游客的差距性 红色旅游的目的地类型多样，有领军人物的出生地，也有重要历史会议和历史事件的发生地。前者遍布全国，以当时和现在经济较发达地区居多，而后者多为“老、少、边、穷”地区，这与革命战争时期我军“以农村包围城市”，先占领广大农村和边远地区，再迂回攻陷中心城市的战略有关。因此，革命老区在抗战阶段的隐蔽性地理位置造就了这些地区经济发展的缓慢，旅游基础设施、接待设施还不能满足市场的要求。
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被
蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功 Tag：蓝海战略 我为什么写这个？ 蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。这需要一个练习的过程。之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。 作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。 我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？ 想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。这一步是分析竞争对手的价值战略布局。 第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。 按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看： 1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。另外，同一种
茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。 6.抛弃：茶叶的抛弃，不适当的抛弃容易造成卫生方面的问题。 到茶馆和茶楼喝，省去了冲泡环节，简化了喝茶的过程，将卖产品变为卖服务，使喝茶变为一种社交方式。 第二种：传统茶包——宾馆餐厅 1.购买：渠道——专门茶叶店，品种少，消费者效率高，但选择过少，档次较低。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：与第一种相似，但不会造成喝到茶叶的问题，比传统茶叶方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是纸包装，容易受潮，包装容易受损。 6.抛弃：简单，不易造成卫生方面的问题 第三种：茶饮料——户外 我们还是从购买者经历的六个阶段 1.购买：饮料渠道——超市、社区便利店、小卖部，价格适中，基本不存在消费者障碍。 2.配送：少量携带比较方便，大量购买不方便，需要送货服务 3.使用：开瓶即饮，非常方便。消费者障碍主要来源于缺乏乐趣和想象力。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：不存在这个问题 6.抛弃：抛弃简单，塑料包装不环保 其中，第一种方法历史最长，是茶叶消费的主流，它形成了人们对茶的要求：茶叶的价格 茶叶的鉴赏价值（茶叶的色、香、味、形；产地和品种；茶具；历史文化） 社会交际（人情味、包装） 茶叶的保健功效 复杂工艺 第三种方式出现的时间最晚，但增长最迅速。它的优点是：购买方便，开瓶即饮，口感较甜，夏天可放在冰柜中出售，清凉解渴。 到这一步，我们就可以画出竞争对手的战略布局图了（如图），也就是蓝海所说的“视觉唤醒”。
第三章战略选择 【知识点18】蓝海战略 一、蓝海战略的内涵 1.蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即：价值创新。这是蓝海战略的基石。 2.之所以称之为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。（避开竞争、创造新市场空间）（双赢） 3.价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。他择品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。 六、理论总结 1.蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。 2.由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。 3.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中。 4.蓝海战略绝非局限于业务战略（竞争战略）范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。 【经典题解?单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。甲公司实施蓝海战略的路径是（）。（2016年） A.跨越时间 B.重新界定产业的买方群体 C.重设客户的功能性或情感性诉求 D.跨越战略群体 【解析】企业服务的对象还是原有顾客，只是其又增加了一些服务（还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务）来满足客户的一些功能性或情感性诉求，所以选项C是正确的。 【答案】C 【经典题解?单选题】下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。（2015年） A.“蓝海”的开创是基于价值的创新 B.“蓝海”的开创是基于价值的突破 C.“蓝海”不会萌生在产业现有的“红海”之中
蓝海战略文献综述 摘要：2005 年提出的蓝海战略理论引起的学界普遍的重视，关于蓝海战略的讨论也随之而来，有不少学者认为蓝海战略是企业发展战略的新思路，是战略管理领域的一次伟大理论突破；也有不要学者认为蓝海战略的实际意义并不是很大，根本就没有突出新意。然而，蓝海战略理论指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，细分市场并创造新的市场需求。其实关于蓝海战略的选择一定要慎重，要动态使用其战略思想，红海战略和蓝海战略都是相对而言的，只有综合两个理论核心思想的企业才能制定出适合自身的企业战略。 关键词：蓝海战略；价值创新；企业发展战略；市场需求 《蓝海战略》自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。W ·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书中正式提出"蓝海战略"。"蓝海战略"是在未知的市场空间中制定、实施的战略，其理论精髓是价值创新。从而使企业在竞争日益激烈的市场中异军突起。然而同其他理论一样，"蓝海战略"自身特点鲜明，但是也有很多的不足之处。关于"蓝海战略"的谈论在学界也是从未终止。 (一) 蓝海战略的内涵 W ·钱·金和勒妮·莫博涅（2005）在《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》他们将企业目前使用的战略分为"红海战略"和"蓝海战略"。"红海"代表当前业已存在的所有行业，是一个已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和, 竞争激烈甚至残酷，利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；"蓝海"代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨大的利润高速增长机会，而且尚不存在竞争，谁能掌握先占优势，谁就能成功。"红海战略"就是在红海市场中制定、实施的战略，以迈克尔·波特（1983）的竞争战略最为典型。本书认为实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，其本质是同时追求差异化与低成本的价值创新。钱·金等认为，波特的竞争战略即"红海战略"具有以下特征：通过差异化或低成本的战略选择，整合企业行为，在已经存在的市场内参与竞争，以争夺现有需求。"蓝海战略"则强调：通过同时追求差异化和低成本战略，整合企业行为，拓展非竞争性市场空间以规避竞争，创造并攫取新的需求。有关蓝海战略与红海战略的比较分析见下表： 红海战略蓝海战略 竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手甩脱竞争对手 开发现有的需求创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间权衡和取舍 按价值创新来协调企业活动的全套系统 按差异化和低成本的战略选择协调企业活动的全套 系统 （二）蓝海战略的理论精髓 实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价值创新。价值创新的重点既在于"价值"，又在于"创新"，