湖北省高等教育自学考试毕业论文
关于国有企业绩效管理的思考
主考学校：
专业：行政管理
指导老师：
考生姓名：
工作单位：
2011年8月29日
目录
内容摘要： (4)
一、绩效管理的内涵与意义 (5)
（一）绩效管理的基本含义 (5)
（二）绩效管理对企业管理的作用 (6)
二、当前国有企业绩效管理的问题分析 (7)
（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确 (7)
（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性 (8)
（三）绩效考核周期的设置不合理 (8)
（四）考核方式不够合理 (9)
（五）绩效考核与其他管理工作脱节 (10)
三、现代国有企业绩效管理的对策 (10)
（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位 (10)
（二）创新绩效管理的思路 (11)
（三）绩效计划的制定重视员工的参与与承诺 (13)
（四）强调绩效管理的“绩效提升功能” (14)
（五）加强培训确保绩效管理的有效实施 (14)
（六）确保绩效管理循环的有效运行 (14)
四、现代国有企业绩效管理的特点分析 (15)
（一）国有企业的定义 (15)
（二）国有企业的特征 (15)
（三）国有企业中员工的地位和作用 (16)
（四）国有企业中的管理者与政府、与员工的关系 (17)
（五）新形势下现代国有企业绩效管理的发展趋势 (17)
五、总结 (18)
内容摘要：绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措,但如何科学地实施绩效管理却困难重重,各种问题认识不清、处理不当往往导致事与愿违。本文剖析了我国企业人力资源绩效管理存在问题及其原因，在此基础之上对建立和实施有效的企业人力资源绩效动态管理体系过程中的难点和应该考虑的主要因素进行了阐述，提出了一系列在中国企业推行人力资源绩效动态管理体系的有效措施。
关键词：绩效管理对策国有企业
100多年前管理学就在研究怎么提高劳动者的工作效率？，现在还在问：如何提高人的工作绩效？如何有效地调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平，是倍受企业关注的焦点，特别国有企业。在新的形势下，如何学习实践科学发展观，实现科学发展上水平？在绩效管理方面，实施科学有效的绩效管理，是提高国有企业的组织运营效率和员工工作效率的根本途径。结合国有企业的特点和发展趋势，具体分析如下：
一、绩效管理的内涵与意义
随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业在市场经济的环境下既面临机遇又面对挑战。如何增强国有企业的竞争优势，如何提高员工的积极性，科学有效的绩效管理将发挥重要的作用。绩效管理的意义主要体现在如下几点:
（一）绩效管理的基本含义
绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义包括两层含义：
1、连续过程。是指绩效管理是连续的，它是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。
2、与战略目标一致。是指绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立了一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。
（二）绩效管理对企业管理的作用
1、实现企业的战略目标
如我公司提出了承建项目“高、大、精、深及精细化管理”的要求，这是我们的企业使命和远景。但如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为口号和宣言，失去激励员工的价值。而绩效管理系统通过目标体系与指标体系，将企业的战略目标与员工的日常工作活动紧密地联系在一起，并通过各种监控指标，随时了解企业的战略执行情况并及时采取必要的措施，才能够保障目标的实现。
2．激发员工的工作热情
企业的绩效管理，不是用来考核和控制员工的，而是用来激励和培养员工的，它是凝聚员工激情的力量，是指引员工奋进的灯塔，是让员工展现才华、实现价值的舞台。通过目标体系的建立和层层分解，使员工认识到自己的日常工作与企业的战略目标是息息相关的，从而激发员工的成就感和使命感，当这种信念转化为实际行动后，员工将会更加自觉主动地做好自己的本职工作。如我公司“精细化管理”这个指标，经分解到部门和岗位，员工才能深刻地感受到自己工作的好坏与项目建设成本及项目安全质量有着密切的关系，如果技术管理人员有着超前的方案，成本运营部能
够估算出最优的成本计划，人力资源配置合理一点，公司的工程质量品及安全文明指标成为国内领先水平将不再是建筑企业的口号。
3．提高企业的管理水平
绩效管理体系，通过强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作的主动性与创造性，促进企业管理水平的提升和员工个人能力的发展，实现管理过程的预控、可控和在控，确保企业目标的实现。各级组织及时对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩、激励和鞭策，让组织中的每个成员随时都保持良好的、积极的、活跃的和健康的状态，这是能够让人快乐工作的组织保障体系。
二、当前国有企业绩效管理的问题分析
如何科学有效地实施绩效管理，是国有企业管理者面临的难题。很多企业已认识到了绩效管理的重要性，并且在绩效管理中投入了很多的精力、物力和财力，但目前很多国有企业的绩效管理仍然没有取得良好的效果，究其原因存在一些误区，主要问题是：
（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确
一些企业的人力资源管理者进行交流，当问其企业的绩效管理是如何进行时，回答是制定了某某考核办法，发布了某某红头文件，优良中差考核结果决定了何种程度的奖金分配，与员工的工资收入挂钩，不涉及绩效计划的制定、绩效过程的监控、绩效结果的沟通和改进等环节，单纯地把绩效管理等同于绩效考核。这是对绩效管理的认识不清，对绩效管理的定
位不正确造成的。绩效管理的核心问题是定位，就是要通过实施绩效管理解决什么问题，明确管理的目标是什么，定位不同必然影响管理的实施，缺乏管理的目标性必将形成绩效管理的定位过于局限和狭窄，绩效管理流于形式。根据现代管理思想，绩效管理的目的是对管理过程的一种控制，核心目标是通过跟踪了解组织和员工的工作绩效，并通过结果反馈实现员工工作业绩的提升，改善企业的管理。如果管理者对绩效管理的认识不清、定位正确，必将走入绩效考核的误区，达不到预期的效果。
（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性
绩效管理体系建立中，制定什么样的指标是一个重要的、也是比较难的问题。有个企业做绩效管理，制定了258个大大小小的指标，我想这家公司有几个人把这258个指标说得清楚明白？清华大学曹仰锋老师讲授《绩效管理》课程中，曹老师请全班女生说一说自己先择老公的标准是什么，结果一共列出了帅气、个子高、有学识、能赚钱、关心人、有孝心等老公13条标准。试想，按照这样的标准能够容易选到满意的老公吗？回答是否定的。同样的道理，企业的绩效指标的制定就象选择老公一样要科学，要能抓住关键，要具有科学性和针对性。一般来讲，对员工的绩效进行评价的指标应与其工作产出直接相关，可以采用如完成率、满意度等结果类指标对其工作结果进行评价；而对工作过程进行评价的指标应为过程指标，行为性指标应客观描述和评价，避免主观和空泛，缺乏科学性和针对性。
（三）绩效考核周期的设置不合理
绩效考核周期有的企业为一年一考，有的为一月一考，也有的人说一季一考最适合，那么究竟设置为多长合适呢？实际情况是，不同的指标需要设置不同的考核周期，最短的考核比如开会迟到，当场就应该考核，以警示本人及其他人员不能再迟到，时间长了再来考核效果就没有了。对员工任务类绩效指标，绩效考核周期一般设置为1个月较为合适，以让考核者对被考核者在较短时间内的工作情况有清晰的记录和印象，时间长了大家都不是很清楚，印象也不深刻，对被考核者来讲也不能够在短期内发现和改进自己在工作中存在的问题，以避免将问题积累成堆时再来处理的难处和被动。对一些在员工工作过程中表现的指标，如满意度等，则需要在相对较长的时间如半年或一年进行考核，因为这些指标需要在相对较长的时间内才能得出相对客观的结论。
（四）考核方式不够合理
在绩效考核中，常常有企业模仿搞360度考核，上下前后左右都来参与，搞得考核过程很复杂效果也不好，也有的简单化，直接让上级一个人说了算，还有的企业成立了专门的考核小组，让小组的成员来考核，我认为这几种考核方式都是极端的、片面的和不合理的。要想使考核工作有效，考核人的确定很重要，也就是考核人与被考核人的关系的确定很关键。一般来讲，应该针对绩效指标来确定考核关系，要让对绩效指标最清楚的人来评价。比如迟到，做考勤记录的人最清楚；工作完成质量，布置工作的人最清楚；团队协作情况，与其共事的同事们最清楚；执行力，上级最清楚。
（五）绩效考核与其他管理工作脱节
绩效管理不是一个独立的管理手段，要想做好绩效管理，还要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作，绩效考核后还要进行绩效反馈和沟通。许多企业把重点放在了考核上，与其他工作严重脱节，没有把考核放到一个闭环的管理过程中，绩效管理的整体效果没有能够很好地发挥好，时间长了又将回到靠行政命令来进行管理的老套法。
以上是目前许多企业在绩效管理中经常会出现的问题，这只是个人看法，不完全对，但要想使绩效管理真正有效，还得与其他工作共同配合，如薪酬激励、人才选拔和任用、教育培训等等，我公司在这方面的工作虽做了一些探索，还不够成熟，目前仍还在进一步研究。
三、现代国有企业绩效管理的对策
（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位
推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠某一个部门是很难有效实施的，因此，企业应该成立专门的绩效管理办公室，再加上部门和员工的配合，明确各自的角色和责任。根据本人的基层管理工作经验，建议关键角色及定位分配如下：
⑴绩效管理办公室：①制定并完善绩效管理办法和操作标准，指导督促各部门开展绩效管理工作；②设计提供绩效管理所需的各种表格，汇总
分析评价结果；③建立员工绩效档案；④收集记录绩效管理中的各种反馈信息，回答或解决员工问题；⑤负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；⑥接受员工投诉并及时做出处理；
⑦进行绩效考核效度和信度的检验，确保评价客观公正；⑧定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。
⑵部门负责人：①各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作；②制定部门绩效计划，指导部门员工制定岗位绩效计划；③定期召开部门绩效会议，检查、分析绩效计划的制定和执行情况；④进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟踪、指导并记录员工绩效计划执行中的关键事项；⑤经常与员工进行面谈沟通，分析员工工作与绩效计划之间的偏差，与员工共同制定绩效改进计划；⑥对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理办公室进行沟通。
⑶员工：①认真学习绩效管理有关政策制度，理解并支持绩效管理工作；②在部门负责人的指导下制定个人绩效计划；③收集记录本人绩效数据；④主动寻求和配合对绩效目标完成情况进行反馈；⑤主动改进不足，与上级一起制定绩效改进措施；⑥对于绩效管理中存在的问题，及时向部门负责人或绩效管理办公室反映。
（二）创新绩效管理的思路
更新绩效管理观念。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员
工和他的主管直接之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量。显然，我们不仅要注意绩效管理工作是同员工一同完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着绩效经理（主管和经理）同员工之间维持的双向沟通，它包括听和说两个方面，是两个人共同学习和提高的过程，而且要让员工意识到绩效管理的益处，由于绩效管理是一个同员工合作完成的过程，我们必须说清楚它对员工有什么益处，毕竟，如果对员工没什么益处，还希望员工充分合作是不现实的。更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
（三）绩效计划的制定重视员工的参与与承诺
许多人有这样的误解，绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核，实则不然，制定绩效计划才是最重要。绩效计划是一个双向沟通的过程，所谓双向沟通意味着在绩效计划过程中，管理者与被管理者双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面的提出工作要求，下级必须被动的去执行，也不仅仅是被管理者自发的设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准、所需资源取得一致意见的过程，离开了双方的积极主动地心理参与，这一过程是难以实现的。因此，绩效计划应特别重视员工的参与和承诺，绩效计划一定要让员工参与，共同制定，重视员工心理需求。
心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。谢恩（Schein）指出：心理契约是组织行为强“有力的决定因素。”无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。作为一个有效的绩效管理系统，目的就是要从雇员的心理需求出发，充分调动员工的工作主动性，将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率及组织效益。因此，绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发，尽快与其建立起良性的“心理契约”关系，以使他们能更加有效地完成工作。关于员工管理和员工绩效的很多研究表明，激励工作业绩的方法除了必要的技能培训、加薪升职外，还有某些方法需要特别的重视。特别是在雇员从事某种工作的开始阶段企业和就与打下坚实的心理信赖，心理信赖基础
对于绩效的提高是至关重要的。
（四）强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
（五）加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
（六）确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。
四、现代国有企业绩效管理的特点分析
（一）国有企业的定义
国有企业是指全部或大部分的财产属于国家所有和控制的企业。中共十四届三中全会通过的《中共中央央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确建立现代企业制度是国有企业改革的方向，资产所有权属国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，企业按市场需求组织生产经营，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
（二）国有企业的特征
国有企业的特征是：⑴资产属于国家所有，企业只能占有使用和依法处置；⑵企业的收益来自税后及承担社会义务和政府摊派之后的利润留成，
职工工资按政府规定的工资总额及企业经营情况确定；⑶行政上接受政府主管部门的领导，主要经营管理人员由政府主管部门按规定任免或招聘、解聘；⑷根据国家宏观计划指导和市场需要，自主安排生产经营；⑸企业实行民主管理。
国有企业的特征决定了在经济发展过程中，也包括在市场经济制度下，国有企业是社会或国家实现某种社会目标的途径，可以在一些特殊的产业中发挥特殊的职能，完成特殊的任务，或者体现特殊的利益要求，实现一般企业难以实现的社会目标。在目前我国的现实经济生活以至于今后相当长的历史阶段，国有企业仍将肩负特殊政治任务、经济任务，是具有特殊功能和特殊目的的特殊经济组织。国有企业不以利润最大化为唯一目标，同时要承担一些一般企业不能承担、不愿承担或者不适合承担的社会责任或社会目标，这也是国有企业长期存在的必要性。
（三）国有企业中员工的地位和作用
国有企业中的员工往往“主人翁”、“老好人”意识强烈，利益关系复杂，虽然管理层级在组织机构中的划分非常清晰，但实际工作中的管理职权却很难分得清。一般管理者特别是直线管理者往往难以做到：敢抓敢管，敢于得罪人，敢于直接发表自己的意见，敢于打破旧思想、旧体制、大胆变革等等。“大锅饭”、“你好我好大家好”的平均主义思想根深蒂固，导致大家一般都不愿意承担责任和风险。绩效管理仍然还处于考核阶段，即使考核也是模糊的、大概的、初略的，有部分国有企业员工意识还比较保守和依赖，平均主义也更为严重，缺乏有效的激励约束机制。
（四）国有企业中的管理者与政府、与员工的关系
由于国有企业的特殊性，企业的管理者（这里指一把手）一方面承担着为政府管理好国有资产，经营好国有企业，维护好国有企业职工队伍安全稳定的社会责任，另一方面承担着为企业发展谋未来，为广大员工谋福利的企业责任。管理者的这一角色注定了必须处理好国家、企业和员工三方的利益关系。
（五）新形势下现代国有企业绩效管理的发展趋势
主要归纳为：一是国有企业应努力转变发展观念，积极创新发展模式，大力提高发展质量，确保国有资产保值增值，最大限度地创造社会财富；二是国有企业要在建设创新型国家的进程中发挥主体作用，国有企业应不断强化创新意识，完善创新机制，培育创新人才，努力把企业发展转入主要依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来；三是国有企业应进一步深化企业改革，加快建立和完善符合市场经济要求的现代企业制度，促进国民经济持续健康发展；四是构建社会主义和谐社会是国有企业义不容辞的责任；五是进一步深化国有企业改革，加快建立健全现代企业制度，完善内部经营管理制度。
人、财、物是企业拥有的三大资源，其中财和物都是需要通过人才能实现的，因此人是企业最为核心和宝贵的资源。在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化，才能实现企业价值的最大化。现代国有企业绩效管理发展趋势与新形势下企业的使命和责任应保持高度的一致
性，包括国有企业发挥的价值、承担的责任、提供的服务、努力的方向、树立的目标、营造的氛围、倡导的理念、搭建的平台、构筑的机制、培养的人才等等，新形势下的现代国有企业绩效管理，就是要结合国有企业在新时期的使命和责任，制定符合要求的战略绩效发展计划，层层分解任务目标，控制计划运行的效率和效果，及时处理存在问题，持续改进业务流程，实施科学有效的考核，只有踏踏实实地做好每一天、每一月、每一年的绩效管理工作，才能达到企业预期的目标，才能最大限度地创造社会财富，提高劳动者的素质，促进国民经济健康发展，构建和谐企业、和谐社会，形成人、财、物有机结合的生产力，才能真正地承担起新时期国有企业的责任和使命，提供服务，实现价值，促进国家富强、社会进步。
五、总结
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样我国企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。效管理作为当今世界企业卓越的管理工具，已经被越来越广泛的使用，但是，在实践绩效管理的过程中仍然存在着诸多的困扰和障碍，企业只有经过不断的探索，不懈的实践，才能拨云见日，从而提高企业的管理水平和工作效率，进而提升自身的市场竞争力，在激烈的市场竞争环境中生存和发展。
企业绩效管理是一个系统而又复杂的过程，以上只是本文针对我国企业绩效管理实践中出现的一些问题所进行的分析与探讨，希望能够对我国企业未来绩效管理的应用能有所裨益。
参考文献：
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中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
目录 摘要 (1) 一、绩效管理在人力资源中的作用 (2) 1、是企业选拔人才的重要依据 (2) 2、是激励人才的有效手段 (2) 3、是调配人员的依据 (2) 二、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足 (2) 1、绩效考核中被考核对象问题 (2) 2、绩效考核中考核者问题 (2) 3、绩效考核体系自身问题 (3) 4、绩效考核中沟通问题 (3) 5、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 (3)
三、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策 (4) 1、培养企业正确对待绩效考核的意识 (4) 2、建立公正合理的动态的绩效考核制度 (4) 3、制定客观、明确的考核标准 (4) 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 (5) 5、制定申诉机制 (5) 6、重视团队考核 (5) 参考文献 (6) 浅述人力资源之绩效管理 摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，是企业人力资源管理的核心,它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，论述了企业绩效管理的基本原则，分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。 关键词：绩效管理人力资源考核激励
从彼德．德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 一、绩效管理在人力资源中的作用 1、是企业选拔人才的重要依据 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
绩效管理论文：绩效管理及其在国有企业中的应用 摘要：知识经济时代，人力资源已成为中国社会经济发展的第一资源，绩效管理是人力资源管理的核心内容，是中国企业提升国际竞争力的重要管理方法，也是指引中国企业可持续发展的重要手段。建立科学规范的绩效管理系统，采用有效的绩效管理方式与技术，能够更加全面、客观地反映员工的工作成效及能力，为企业招聘、员工培训与调配、薪酬奖罚提供参考依据。作为人力资源管理的一个重要职能，绩效管理在中国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广 泛应用。但是，绩效考核在实际操作中存在诸多问题，使其有效性大打折扣。文章以武汉钢铁集团公司（以下简称武钢）为案例，就其目前绩效管理的现状和出现的问题进行分析，并就如何提高绩效管理的成效进行了对策性思考。 关键词：绩效管理；武钢岗位绩效考评 一、研究意义 人是企业最珍贵的资源财富。gm前总裁史龙·亚夫德曾说：“你可以拿走我全部资产，只要把组织人员留下来，我将在五年内把所有失去的资产赚回来。”可见，物质资产易得，但人力资源难求。在人才资源相对匮乏的当今社会，如何加强企业核心竞争力、如何留住优秀人才、企业在职员工的潜能如何能被充分发掘，一直是企业管理层关注和探究的
热点。 绩效管理是人力资源管理的核心，是岗位培训、员工调配、职务变动、薪酬制定的依据，是重要的激励手段，也是公平竞争的基础。 武汉钢铁集团公司在21世纪的发展规划中明确提出：武钢要跻身世界先进企业之林就必须拥有大批优秀人才，要进行高层次、复合型、外向型的科技管理人才队伍建设，提高技术创新水平，从而全面提升企业综合竞争力。因此，建立科学的管理人员绩效系统，将考核结果作为管理人员岗位升降、薪酬奖惩的重要评估指标，紧密围绕武钢生产经营目标做好工作的同时，不断创新技术管理制度，不断向技术进步要效益、向管理进步要效益，为把武钢建成具有世界先进水平的现代钢铁企业和品牌生产基地，具有十分重要的意义。 二、发达国家企业的绩效管理实践 （一）欧美企业“重视个人行为”的绩效管理模式 欧美企业认为个人是形成企业绩效的关键，因而其绩效管理是以考核个人为主，根据员工业务熟练度、工作态度、员工智力、个性及能力等方面来进行评估。 （二）日本企业“重视团队合作”的绩效管理模式 日本企业的绩效管理方式有别于欧美。日本人很注重团
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施 摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。 通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。 关键词：绩效考核，绩效考核体系，管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual
improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China＇s state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research
论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策
目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)
浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1
案例：国有企业绩效考核经典案例 国有企业绩效考核经典案例 A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 点评:
毕业设计（论文）任务书 题目：我国企业绩效管理研究——以中国建设银行***市分 行为例 任务与要求： 以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象， 通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出 结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。 摘要 本文以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾.着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果, 分析了分行存在的绩效管理问题；最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补***市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益，完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。 关键词绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理 Abstract Based on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance management and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management
国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？ 湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】
湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在
国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈
现代企业绩效管理现状与对策分析 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 标签：绩效管理;企业;现状;对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知 在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性 对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认
浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名： 指导老师： 所在院系： 精彩文档
所学专业： 研究方向： 摘要 中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。 虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。 本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。 精彩文档
关键词：中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档
The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档
国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析 摘要：近年来，在经济繁荣发展的前提下，各企业取得了显著成就。无论是国 有企业还是私有企业，其发展都离不开有效的绩效考核。基于此，论文首先对行 政管理及内容加以概括。其次分析国有企业行政管理工作绩效考核的问题及解决 措施。最后对考核指标体系进行构建。 关键词：国有企业；行政管理；人员绩效；管理；现状 1行政管理及其内容概括 行政管理泛指行政事务管理工作。从实质上来说，其主要是利用国家权利， 对社会各项事务开展的管理性活动。狭义的行政管理为，国家行政机关作为主体，对社会各项公共事务进行综合管理和处理，也可以将其称之为公共行政。广义的 行政管理为，所有社会组织或是团体，对社会各项相关事务开展的治理、管理等 社会活动。在信息化时代下，行政管理的范围日益广泛，涵盖了公共卫生管理、 社会秩序管理、市政建设管理、企业发展管理等多个方面。 2国有企业行政管理人员绩效管理存在的问题 2.1绩效管理的制度缺乏科学性 企业所指定的一切规章制度都应该以促进企业经济增长，实现企业战略目标 为原则。企业的绩效考核制度也不例外，企业行政管理人员绩效管理制度的设计 应该结合企业的客观实际情况，并且与企业的企业的长期发展战略规划协同一致。由于我国国企单位开展绩效管理的历史较晚，在行政管理人员绩效管理制度的制 定与执行上存在着一定的局限性，很多国企单位在指定行政管理人员绩效管理制 度方面不能与员工的工作表现相结合，也缺乏对企业长期发展战略规划的理解与 认识，从而制定出的绩效考核管理制度与绩效考核管理体系是脱离企业的现实情 况的，不能与企业的战略目标相互呼应，这样制定出来的绩效管理制度使缺乏科 学性与针对性，不能提高国企工作人员的主动性与积极性，不能发挥出绩效管理 工作所能给企业带来的积极意义。 2.2 行政管理工作绩效考核指标缺乏明确性 在国有企业行政管理工作中，对员工实施工作绩效考核，需要明确企业员工 的工作职责。但是，就现阶段国有企业的发展现状而言，仍有部分国有企业在行 政管理绩效考核方面存在不足。比如，多数国有企业尚未明确行政管理人员的考 核目标和方向。此种现象，导致绩效体系考核中无法有效突出行政管理的岗位职 责要求，对行政人员专业能力和综合素质的要求。 2.3缺乏对绩效管理工作的重视 由于受我国传统思想的束缚，国有企业是国家企业，具有其他企业无法企及 的优越感，所以在国有企业进行绩效管理的历史较晚，由于国企单位员工自身的 优越感，使企业绩效管理工作的开展进程也较为缓慢。国企员工普遍认为在企业 绩效管理没有什么实际意义，只是做做样子应对领导检查就可以，缺乏对企业进 行绩效改革重要性和必要性的认识与理解，主管领导和部门领导均缺乏对企业绩 效考核的重视，缺乏科学创新的绩效管理方法指导，严重制约着国企行政管理人 员进行绩效考核管理工作的顺利开展。 3改善国有企业行政人员绩效管理的对策 3.1提升对绩效管理的认识水平 国有企业需要为员工提供一个公平公正的具有竞争性质的平台，就需要建立 一套健康可持续的绩效考核系统，明确绩效考核标准，公开透明绩效考核细则，
现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 关键词：绩效管理；企业；现状；对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1目前我国企业绩效管理的现状 1.1对绩效管理缺乏全面认知
在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结