论国有企业绩效考核的重要作用
永煤集团新桥选煤厂王贺
摘要：绩效考核作为企业绩效管理的一个重要手段,位置越来越显重要。而基层单位作为企业的单元,经营绩效的好坏直接影响着企业的经营绩效,如何做好基层单位绩效考核工作是各单位长期以来研究的一个课题。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点及反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。本文从国有企业绩效考核中常出现的一些问题进行分析,提出了一些自己的看法。
关键词：绩效考核薪酬；管理；员工激励
一、绩效考核的含义
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目
标情况的一个跟踪、记录、考评。在这里必须强调一点，即绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括业绩考核和行为考核两大部分。
提到绩效考核还需要了解一个相关的概念——绩效管理，绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
二、绩效考核的作用
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得?杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。在国有企业中，存在很多人浮于事的情况，员工工作量很难达到饱
和，采取有效的绩效考核就显得尤为重要。
（一）绩效考核是制订人力资源规划的依据
通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。
（二）绩效考核是人事任免的依据
要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。因此,招聘调配员工前,必须通过全面、严格的考核,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。
（三）绩效考核是进行员工培训的依据
员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,使培训
开发工作有针对性地进行。
（四）绩效考核是确定劳动报酬的依据
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。
（五）绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展
经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，越来越多的人意识到，人力是决定企业核心竞争力的资源。如何提高国有企业人力
资源的质量，有效的绩效考核是重要的手段。招聘录用的人员真正适应工作要求，需要绩效考核来测评；岗位轮换的实施，需要员工能力和工作匹配程度的信息；职务晋升，要检查工作人员的能力、态度、表现；培养员工能力、素质和潜力，需要通过绩效考核进行培训需求分析；确定人员的薪酬水平，需要精确“测量”员工劳动的数量和质量。因此，提升人力资源开发和企业经营管理水平，如何做绩效考核已逐渐成为理论界探讨的热点和关注的重点。
三、结束语
国有企业通过绩效考核将部门和员工的个人表现与企业战略目标紧密地结合起来，确保企业战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强员工凝聚力，通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作效率，促进企业快速发展。
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国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气
热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。
公司员工绩效考核表 被考核人：部门：职务：考核时间：总分： 工作相关标准评价因素描述自己同事主管 工作责任感（15）1. 表现出维护公司利益与形象的具体行为（3） 2. 乐意接纳额外的任务和必要的加班（4） 3. 肯为工作结果承担责任（5） 4. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席（3） 客户（包括公司内部的服务对象）服务意识 （25）1. 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求（5） 2. 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整 的答案（8） 3. 提供额外的帮助（4） 4. 以愉悦和友善的态度提供服务（8） 工作品质（25） 1. 服从上级指示（8） 2. 遵守规章制度和业务规程（4） 3. 为后续的工作提供最大的便利（5） 4. 在无监督情况下保持工作质量的稳定（8） 工作效率（10） 1. 准时完成工作任务（4） 2. 根据需要主动调整和加快进度（3） 3. 能在规则允许范围内改进方法以提高效率（3） 工作技能（15）1. 具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求 （3） 2. 具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题和问题的原因，采取有效的措施解决问题（6） 3. 能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法（3） 4. 具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立 完成本岗位的工作（3） 团队合作（10） 1. 愿意与他人分享经验和观点（2） 2. 采用合适的方式表达不同意见（2） 3. 与同事和协作部门保持良好的合作关系（2）
4. 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成（2） 5. 能为团队利益做出个人的牺牲（2） 一,绩效考核的目的: 1.不断提高公司的管理水平,产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门,班组为单位的团结协作,工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的 工作氛围. 二,绩效考核的原则: 1.公平,公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相 同标准. 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门. (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考 核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩. (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善. 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位. 4.公司对员工的考核采用百分制的办法. 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%. 6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核.不同岗位,不同层次,不同时期两者考核重点不同, %. 定量考核: A.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作.)完成的质量和数量. B.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作. 定性考核:公司行为规范(工作态度,工作能力,安全,卫生,考勤,行为准则等软指标). 三,组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作. 组长: 副组长: 成员: 工作职责: 1.组长负责主持每月,每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开. 2.负责考核制度的讨论,修改及监督实施. 3.负月度绩效考? . 板块特征分析 四、供应特征分析 五、建筑形态分析 六、销售分析 七、价格分析
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
国有企业董事长薪酬及绩效方案 为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。 方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬 （一）月薪组成 1、董事长月度薪酬由基本年薪和年度绩效考核薪酬两部分组成。 基本年薪为70万元-90万元，年度绩效考核薪酬限额80万元，绩效考核薪酬实际发放金额与年度经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。 （二）年薪构成 2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。 方案二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬 1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核年度经营业绩和个人绩效的完成情况。 2、年度经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息 税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。
3、每一会计年度结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委 员会提交年度述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行自我评价。董事长的年度绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东会批准后实施。 三、年度薪酬发放 1、基本年薪按月预发，年度绩效考核薪酬由董事会审议及 股东 会批准后于每一会计年度结束后六个月内发放。 2、考核年度内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员 会可情扣减或取消公司董事长的年度绩效考核薪酬。 （1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消 董事 长考核年度的绩效薪酬； （2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故， 给公 司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核年度的绩效薪酬； （3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核年度的绩效薪酬。 (4)无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会或股东会无法正常召开的，取消董事长考核年度的绩效薪酬。
摘要：文章结合该单位的实际情况，提出了国有企业绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因。研究了解决问题的对策。 关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策 绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。 1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显 笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。 2 绩效考核存在的问题 2.1 宣传动员不到位 开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。 2.2 考核体系不完整、不统一 由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。 2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性 在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失
企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b815978053.html, 刍议国有企业绩效考核与薪酬管理 作者：李焘 来源：《中国化工贸易·上旬刊》2017年第09期 摘要：科学合理的绩效考核制度与行之有效的薪酬管理工作是实现企业长远发展的重要 保障，国有企业作为国内企业发展的标杆，是我国生产力的具体体现，是提升我国经济实力的重要阵地，因此，我们要切实做好国有企业的绩效考核与薪酬管理工作，为提升我国的综合国力和国际地位作出贡献。本文主要通过分析国有企业的管理现状，探索可行的绩效考核以及薪酬管理模式做出了思考。 关键词：国有企业；绩效考核；薪酬管理 随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。 1 概念与关联 绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。 绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。 绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。 总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。 2 现状及问题 2.1 管理力度不足
惠会联盟员工绩效考核 一、营销部员工考核 （一）新媒体运营的考核 1、考核标准 （1）当月编辑并发布公众号（订阅号）内容26篇，公众号内容要按公司要求标准进行编辑排版。月底考核时将所发布的公众号内容链接发给公司经理进行检查。（此项2300） （2）每月在公司公众号（服务号）发布公司新闻或文章4篇。月底考核时将所发布的公众号内容链接发给公司经理进行检查。（此项600） （3）每周在公司自媒体账号（包括搜狐自媒体账号、百度百家、今日头条）发布与公司或与新零售有关的文章一篇，每月共计4篇。月底考核时将所发布的内容链接发给公司经理进行检查。（此项600） （4）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、考核方法 （1）月考核工资发放办法：每项任务工资标准*完成率=该项应发工资。 （2）当月工作完成率=实际完成工作量÷工作任务量 （3）月度总作品总阅读量达到10万奖励300元，阅读量没超过1万奖励30元3、考核工资标准：新媒体运营专员的考核工资为3500元++奖金+全勤奖200元（二）策划专员兼讲师的考核 1、考核标准 （1）当月要策划并实施惠会联盟商家营销活动4次，活动策划完后向经理提交策划方案并经运营总监审核通过。以作为该项考核的依据。（此项2000） （2）方案通过审核后策划要对接商家或其他合作伙伴对活动进行实施，（每月实施4次）（此项2000） （3）活动执行完后向公司经理提交活动照片和活动总结报告（每月要总结和报告4次）（此项500） （4）达到预期效果每次奖励300 （5）完成领导布置工作，完成率要达到100%。
（5） 2、考核工资标准：4500 元/月+奖金+全勤奖200元 （三）视频编辑的考核 1、考核标准 （1）每月要完成26条短时视频拍摄剪辑和上传工作，每条在1分钟左右，上传到公司快手号（此项1500元） （2）每月要完成4条短剧的策划、拍摄和制作，短剧在2分钟左右。（此项800）（3）每周汇报短视频账号（抖音和快手）的所获得新增粉丝量、作品阅读量、点赞数量、评论数量。（此项250元） （4）建立快手粉丝群，每天在群里与粉丝互动至少3次，每次互动表情+10个以上的文字互动后保留截图。 考核量化标准：每月72次快手粉丝群互动。（此项250元） （5）月度总作品总阅读量达到10万奖励300元，阅读量每超过1万奖励30元（6）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、考核工资标准：2800元/月+奖金+全勤奖200元 （四）设计的考核 1、考核标准 （1）每月完成领导布置的设计作品（任务） （2）完成领导布置工作，完成率要达到100%。 2、检查方法 （1）以员工工作安排登记表为工作任务依据 （2）以员工工作检查记录和做完的设计作品为依据进行考核 2、考核工资标准：元/月+200元全勤奖 二、招商销售部考核 （一）招商销售人员考核 1、考核标准 （1）工作日（除去公休的上班时间）每天拜访客户不少4个，每月走访客户不少于104个，拜访目的可以是老客户走访和新客户开发，拜访客户要有客户拜访
国有企业员工绩效考核管理规定 1总则 1.1 为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。 2 考核原则与目的 2.1 依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。 2.4 通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3 考核内容与等级标准 3.1 根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1 素质，指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。 3.1.2 能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何，是否胜任现职工作。 3.1.3 态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4 业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标，科研成果、工作效果、经济效益如何等。
绩效考核实施方案 第一条目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。 第二条绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期 按月度进行考核，年度总考核。 第四条考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。 三、公司各部门员工（主管、专员） 四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工） 第五条考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；
四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。 第六条考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。 二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。 三、年终个人绩效考核等次系数；
刍议国有企业绩效考核与薪酬管理 科学合理的绩效考核制度与行之有效的薪酬管理工作是实现企业长远发展的重要保障，国有企业作为国内企业发展的标杆，是我国生产力的具体体现，是提升我国经济实力的重要阵地，因此，我们要切实做好国有企业的绩效考核与薪酬管理工作，为提升我国的综合国力和国际地位作出贡献。本文主要通过分析国有企业的管理现状，探索可行的绩效考核以及薪酬管理模式做出了思考。 标签：国有企业；绩效考核；薪酬管理 随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。 1 概念与关联 绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。 绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。 绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。 总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。 2 现状及问题 2.1 管理力度不足 科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作没有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源
公司普通员工绩效考核办法 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占绩效考核总分的百分比分别为 50% 、35%、15%。每个项目所包括的考核因素如下。 第一条工作能力。 对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下。 1.工作质量 工作质量指所承担的生产、工作、服务等质量指标的完成情况。优秀计5 分，完成指标计4 分，尚可计3 分，勉强计2分，太差计1分。 2. 工作数量 工作数量指所承担的生产、工作、服务等量化指标的完成情况。超额计5 分，完成指标计4 分，尚可计3 分，勉强计2 分，太差计1分。 3.工作效率 工作效率指单位时间内完成的工作量。很高计 5 分，较高计4分，尚可计3 分，较低计2分，太低计1分。 4.工作方法 工作方法指为完成任务所采取的工作方式、方法是否科学、合理、合法和规范。很得要领计5 分，得要领计4分，尚可计3 分，欠佳
计2 分，不得要领计1分。 第二条品德。 对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感三个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下。 1.学习精神 学习精神指学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。很高计5分，高计4分，尚可计3分，欠佳计2分，很低计1分。 2.工作态度 工作态度指对完成任务所持有的态度。很好计5 分，好计4 分，尚可计3 分，欠佳计2分，很差计1分。 3.工作责任感 工作责任感指对完成工作任务的责任感。很强计5分，强计4分，尚可计3 分，欠佳计2分，太差计1分。 第三条学识。 对普通员工学识的考核包括专业知识、一般知识及学识应用度三个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下。 1.专业知识 专业知识指从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。很丰富计5分，丰富计4分，普通计3分，不足计2分，太差计1分。 2. 一般知识
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施 摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。 通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。 关键词：绩效考核，绩效考核体系，管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual
improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China＇s state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research
文库坊员工考核表 编号：姓名：年月日
【员工绩效考核办法(一)】 第一章总则 第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。 第二条绩效考核的宗旨和范围： 一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 二、绩效考核的范围：公司全体员工。 第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 第二章绩效考核的组织 第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 第四章绩效考核的实施 第七条员工绩效考核工作每月进行一次。 第八条部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计 汇总考评得分。 第十条考核形式以日常表现，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第五章绩效考核结果运用 第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划等进行。 第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除。 第六章附则 第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。 第二十一条本办法自下发之日起实行。 附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表
员工绩效考核方法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
案例：国有企业绩效考核经典案例 国有企业绩效考核经典案例 A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 点评: