物流管理专业毕业论文
题目：北京物美商业集团冷冻库管理
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指导教师:教授
答辩日期: ΧΧΧΧ年Χ月ΧΧ日
【摘要】本文首先阐述了一下国内的零售行业、配送中心的现状及发展方向，冷链的重要性。然后对北京物美商业集团南皋配送中心进行简单介绍，并列出配送中心冷冻库存在的问题。紧接着对配送中心冷冻库存在的问题展开论述；然后根据存在的问题设计出一整套改革、管理方案。并且对改革管理方案的可行性、难点、执行方式做出了分析。并且在论文最后对改革方案执行后的结果作出预测。
【关键词】冷冻库、拣货、到货满足率
目录
引言： (4)
一．北京物美商业集团概述 (5)
（一）物美集团的简介 (5)
（二）物美配送中心的规模及现状 (5)
（三）冷冻库的运行模式及操作流程 (5)
（四）冷冻库存在的问题及现状持续下去的后果 (6)
二．北京物美商业集团配送中心冷冻库改革 (7)
（一）冷冻库改革方案可行性分析 (7)
三．北京物美商业集团配送中心冷冻库管理 (8)
（一）冷冻库安全隐患排查 (8)
（二）操作人员的改革与管理 (8)
（三）库房内货物储存改革与规范管理 (9)
1.仓位的规划 (9)
2.商品的规范管理 (10)
（四）仓储信息化运用改革 (11)
（五）作业流程的优化改革 (11)
（六）库房操作规章制度附表 (12)
（七）改革难点分析与实施方法 (13)
1.改革难点： (13)
2.实施方法： (13)
（八）改革时间安排表 (13)
四．结束语 (14)
五．参考文献....................................... 错误！未定义书签。六．致谢........................................... 错误！未定义书签。
引言：
上个世纪末国内零售行业的连锁经营方式开始快速发展；连锁零售行业的快速发展不停的快速推动着配送行业快速发展，同时也不断地对配送中心提出着更高的要求。目前国内的配送中心都拥有者采购备货、商品储存、分拣配货、配送运输、流通加工等功能，以满足零售行业的各种需求。
通过下面的图我们可以明确的看到配送中心的功能与作用。
配送中心现状与发展方向：
在前面讲到在连锁零售行业的推动下近几年配送行业的发展速度是绝无仅有的；而正是这种快速推动使国内的配送行业发展的较为
粗放，存在着许多的通病。连锁零售企业配送体系建设的现代化水平
直接决定着连锁企业的经营成本和服务水平高低，影响着零售连锁企
业赢利的能力。未来中国配送行业为满足零售行业提出的更高、更严
格的要求，必须不断地向精细化方向发展。
传统的零售行业已受到电子商务的挑战，但是传统零售行业的冷链商品是电商目前所无法进军的。所以冷链商品在传统零售行业中所
发挥的功能将会越来越大。但是摆在传统零售行业面前的是冷链的储
存技术、配送技术的各种滞后，严重影响着冷链的发展。因此在未来
一段时间内连锁零售企业冷链建设水平的高低，也决定着零售企业核
心竞争力的高低。本文就针对北京物美商业集团南皋配送中心冷冻库
的现实情况作出相关探讨。
一．北京物美商业集团概述
（一）物美集团的简介
北京物美商业集团有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来，秉承“发展民
族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业
为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，目前物美已经拥有大型卖场、综
合超市、便利店等不同类型的门店数百家。又于2009年收购北京第
三大零售企业美廉美，目前物美集团在北京、天津、河北、浙江等地
区已形成区域性规模发展。
（二）物美配送中心的规模及现状
北京物美商业集团目前已建立华北配送中心（位于北京）、天津配送中心、浙江绍兴配送中心、浙江杭州配送中心四个区域性配送中
心，并且正在筹建规模更大的北京燕郊配送中心。其中华北配送中心
为华北地区单体最大的配送中心。华北配送中心正承担着整个北京地
区的物美超市的配送业务，位于北京市朝阳区南皋路123号。南皋配
送中心占地约7万平方米，拥有500余名操作人员，其特点可以总结
为高度信息化、充分机械化、适度自动化。整个配送中心可以分为三
块常温库配送、果蔬配送、冷链配送，其常温配送较为成熟、果蔬配
送比较健康、冷链配送则处于刚刚起步阶段，一直处于负盈利状态。（三）冷冻库的运行模式及操作流程
南皋配送中心的冷链配送处于刚刚起步阶段，规模、场地存在一
定的限制，并且许多模式基本上都是从常温库照搬过来的。目前冷链
配送大店采用的是直流模式，小店采用的是在库模式，因此在冷
冻库房内大多数商品是小店的库存，小部分是大店暂存商品。整个冷
冻库分为八排货架四个货道，每排货架分五层，其中1、2排货架为外
租仓位和退货存储仓位，3、4、5、6、7排货架为小店商品货架（1、2
层为拣货位，3、4、5层为存货位。），8排为大店商品暂存区。
目前冷链配送操作流程：
1.公司规定承包商在早上六点到中午十二点之间的不同时间内把商品
送到配送中心，并由操作人员收货入库。
2.大店商品入库暂存，小店商品入库上架。
3.下午由操作人员按订单进行摘果式拣货拣取小店商品，拣货完成后放
在通道；然后对大店商品进行非明细QC(查箱数)。
4.晚上七点到九点再由操作人员对拣选出的小店商品进行QC核对，（四）冷冻库存在的问题及现状持续下去的后果
1.冷冻库小店商品拣货没有遵循先进先出原则------造成部分货物过了
保质期还未出库，造成增加成本。
2.冷冻库卫生状况差------造成部分商品遭到污染破坏，带来不必要的损
失。
3.冷冻库存在人走灯未关、门未关，开灯、开门没限制-------造成电力
浪费，增加冷冻库打冷难度。
4.小店商品不能及时下架到存货位进行补货------造成拣货位没货，影响
拣货人员拣货效率，降低到货满足率。
5.冷冻库商品货位安排不合理------造成拣货人员找货难，拣货成本居高
不下。
6.冷冻库大店商品暂存时间与小店拣货时间交叉，占用过道。-------给
拣货带来很大难度。
7.冷冻库商品没有按商品的属性进行合理存放-------造成不同商品之间
的相互污染。
8.冷冻库内货架上高层货物码放不规范，未打拉伸膜------货物有可能从
上面坠落，存在安全隐患。
9.冷冻库未进行定期规范盘点--------不能及时了解冷冻库内商品情况，
造成部分商品过期，降低到货满足率。
二．北京物美商业集团配送中心冷冻库改革
（一）冷冻库改革方案可行性分析
南皋配送中心冷冻库处于刚刚起步阶段，存在着场地小、打冷设备差等情况，这些情况是目前所无法改变的。但此次改革旨在避开这
些客观存在的困难在现有的条件下进行操作人员、作业流程、设备规
范使用的改革；这些都与硬件设施没有什么关系，是目前完全可以进
行的。
（二）改革方向与目的
1.清除冷冻库存在的一切安全隐患。
2.对人员进行改革，实行定岗制、责任制，对人员进行培训考核，
达到规范操作的目的。
3.作业流程的改革，最大程度降低操作难度，提高工作效率。
4.操作方式改革，最大程度降低商品残次率，降低成本。
5.信息化话改革，充分利用信息系统，优化操作流程。
三．北京物美商业集团配送中心冷冻库管理
（一）冷冻库安全隐患排查
1.定期、及时发放棉衣、手套等耗材，防止操作人员冻伤。
2.设置应急安全灯及操作人员被误锁库房内的呼救信号设备和自开设
备，并定期检查设施是否能正常使用。
3.避免冷冻库房内单一人工作，防止人员缺氧窒息。
4.对于库房内高层货架上的商品必须规范码放并缠绕绷带，否者不予上
架。避免商品从高处坠落，砸伤人员。
5.及时安排人员进行商品下架，进行拣货位补货。禁止拣货人员攀爬货
架存货位进行拣货作业。
（二）操作人员的改革与管理
1.对操作人员进行从新分工安排，进行定人定岗制，避免混乱操作；责
任规划具体到每个人。
2.对操作人员进行培训，要求工作人员规范操作。
3.建立合理的绩效考核制度和员工晋升机制；倡导员工发现问题，解决
问题，提高员工主观能动性。
附：冷冻库作业岗位安排表
（三）库房内货物储存改革与规范管理
1.仓位的规划
根据以下原则和冷冻库商品情况重新规划商品的拣货、存货仓位。
（1）根据货物的配送量大小规划仓位；配送量大、拣货频率高的商品放在靠近冷冻库门的5、6排货架上。
（2）根据商品的类型分配仓位，把不同品牌的同类商品摆放在同一排货架上，方便拣选。
（3）根据商品的不同属性给商品合理分配仓位，防止出现不同属性的商品相互污染，带来成本的增加。
（4）根据商品的拣货位设置存货位，把库存商品的存货位定在该商品拣货位的货架3、4、5层，方便商品的下架埋位作业。
（5）配送量较小、拣货频率较小的商品单独存放在一条货道，并在这条货道里设置拣选后的商品暂存区，降低暂存商品对正常拣货作业造成的
影响。
附：冷冻库常见商品明细表
根据冷冻库常见商品明细表可以看出，冷冻库商品在存货量、拣货频率上存在很大的差别。根据货量的大小重新来设定商品的存货位、捡货位，将会给拣货作业带来很大的方便。
2.商品的规范管理
（1）严格监管冷冻库的卫生情况，卫生打扫实行区域划分、时间段划分、责任制；降低因冷冻库卫生原因造成的商品耗损。
（2）定期对冷冻库的商品进行盘点作业，每月一小盘三月一大盘，小盘盘数量，大盘盘明细盘保质期；做到准确、清晰的了解库存情况，
把货物损失降到最低。
（四）仓储信息化运用改革
充分利用已有的SAP系统、VIM管理系统、RF手持终端实现库存透明化、订货自动化、补货及时化、拣货信息化；避免拣货时出现
无货的情况，保证安全库存，提高供货满足率。
1.利用SAP系统导出门店商品销售情况，缺货时及时订货，保证安全
库存。避免出现缺货现象，提高配送满足率。
2.利用VIM仓储管理系统，合理安排商品货位，使商品储存透明化，
实时了解商品货位情况和剩余情况，保证拣货位有货；坚持先进先
出原则。避免出现货物在仓内过期现象。
3.在仓内整理商品、下架时，利用RF手持终端进行找货；降低下架难
度，提高作业效率。
（五）作业流程的优化改革
1.大店商品在上午7点到11点收货入库后及时上架，充分利用货架仓位，
禁止占用拣货通道。提高小店拣货效率。
2.上午11点到12点之间查看小店商品拣货位是否是否缺货，缺货的仓位
及时下架进行埋位。确保下午操作人员拣货时不会出现缺货现象，提高
拣货效率和到货满足率。
3.下午小店人员拣货时规范摆放在托盘上；方便晚上QC人员进行核查，
提高QC效率，降低错配率。
4.小店拣货人员拣货完成后把暂存商品托盘规范有序摆放好，方便QC人
员作业。
5.QC人员复查过后的商品做好封箱工作并规范码放在托盘上，方便出库
人员作业，降低商品在出库和运输过程中出现窜货、少货现象。
6.出库作业人员做到规范有序的出库，在出库作业完成后整理好库房内的
设施、场地。
（六）库房操作规章制度附表
（七）改革难点分析与实施方法
1.改革难点：
本次改革硬件设施变动较少，以人员改革、操作流程改革、规章制度改革为主，都是在目前的条件基础上能推行下去的改革。唯
一可能会出现的问题就是人的问题，员工的不理解、工作内容的变
动、规章制度的适应，这些都会给改革带来一定的阻力。
2.实施方法：
（1）在改革开始前管理层召开会议，先让管理层明白改革的目的与方向，对管理层进行改革分工。
（2）改革前期召开全体员工会议宣布改革内容，给员工做思想工作，让员工明白我们在做着什么样的事情。
（3）改革前期对员工进行培训，坚持先培训后上岗，让员工明确自己的工作内容、工作范围。同时制定改革试运行阶段计划，分阶段改革。
（八）改革时间安排表
以月初1号执行为例：
四．结束语
本设计方案完全是由我与郭凯宾二人针对在物美实习期间所看到的问题共同研究后作出的设计，由于我们二人水平有限所以此设计方案在实际执行中可能会有其它因素制约而导致无法正常进行下去。因此如果此方案一旦采用并执行的话，那么在执行过程中一定要对一切意外变化作出快速、有效的反应。
我相信在此方案执行过后南皋配送中心冷冻库的现状必定会有所扭转，各方面都会有一定的提升。
物美集团大宗采购工作指南 说明：大宗采购是指超过各业态公司总销售额1％或全年采购金额超过2000万人民币的品项。 一、目的 建立和执行这个制度是为了建设物美集团高水平的采购环境，提高供应商的素质和供货质量，保证商品供货的稳定，防止发生质量意外事故，同时可以降低采购成本，防止采购中的徇私舞弊。但对象可口可乐、宝洁、联合利华、花王、达能、帕尔玛特这样物美没有议价能力的供应商，可能也不能采取这套工作指南。 这套工作指南的特点是在制度管理部设置第三方询价（至少需两人）和大宗采购监督员（至少需三人，其中一人负责监督计划制定、监督流程控制、监督要点设定；一人负责监督过程复核、资料审查；一人负责资料收集、检验、鉴别。） 二、工作流程图
三、相关各方职责 1．集团总裁 （1）。主持供应商资格认证和大宗采购合同评审，控制会议进程，协调各种矛盾和冲突。保证工作按既定程序和标准完成。 （2）。聘请供应商资格认证和大宗采购合同评审的咨询专家。（3）。参考各种信息，形成决议，确定合格供应商，批准大宗采购合同的签约和执行。 2．认证委员和评审委员： 主要由四个业态公司总经理，四个业态公司采购总监、集团财务部总监、集团制度管理部总监、集团法律事务部总监以及其他聘请人员组成。 根据咨询专家调查报告，评价意见，供应商自报材料，第三方询价报告，其他调查报告和信息，具体工作人员的现场说明，投票决策。3．大宗采购监督人员： （1）。执行和监控的关键点：供应商认证；合同议价；合同执行监控。（2）。执行和监控的内容： a.检查是否按程序完成工作 *.供应商认证程序：核实文件、实地调查、资质评估、会审、储备、签约、汰换等等。 *.合同议价程序：预算、调查、准备、询价、谈判、审查、第三方询价控制、核准、签约、记帐等等。 *.合同执行监控程序：时间、数量、质量、价格、运输、保险、
北京超市大全 大卖场部分：（113） 家乐福（15） 北京家乐福超市石景山鲁谷店北京市石景山区石景山路乙18号4号楼地下一层 北京家乐福超市广渠门店北京市崇文区东花市南里三区，富贵园购物中心3层 北京家乐福超市望京店北京市朝阳区广顺北大街16号 北京家乐福超市天通苑店北京昌平区立汤路 北京家乐福超市通州店北京通州区九棵树西路48号 北京家乐福超市中关村广场店北京市海淀区中关村广场 北京家乐福超市创益佳店北京朝阳区北三环东路乙六号 北京家乐福超市双井店北京市朝阳区广渠路31号 北京家乐福超市马连道店北京市宣武区马连道11号 北京家乐福超市方庄店北京市丰台区方庄芳城园二区15号 北京家乐福超市方圆店北京市中关村南大街甲56号方圆大厦 北京家乐福超市健翔桥店店北京朝阳区祁家豁子健翔大厦2-3层 北京家乐福超市慈云寺店北京朝阳区东三环中路39号华业国际中心底商1楼 北京家乐福超市姚家园店北京朝阳区姚家园路甲1号 北京家乐福超市马家堡店北京丰台区南三环西路16号马家堡首地大峡谷购物中心B1沃尔玛（9） 沃尔玛购物广场北京知春路分店北京市海淀区知春路甲48号4号楼地下一层、地上一层、地上二层 沃尔玛购物广场北京复兴路分店北京海淀区复兴路83号 沃尔玛购物广场北京建国路分店北京市朝阳区建国路93号万达广场地下一层 沃尔玛购物广场北京宣武门分店北京市宣武区宣外大街富卓花园广场地下一层、地上一层 沃尔玛购物广场北京望京分店北京市朝阳区阜荣街10号地上一、二、三层 沃尔玛购物广场北京大郊亭分店北京市东四环西南角美罗城地下一层 沃尔玛购物广场延庆妫水北街店北京延庆金锣湾商业中心地下一层 沃尔玛购物广场北京昌平东关分店北京市昌平区崔昌路203号楼地上1-3层 北京山姆会员商店北京市石景山区阜石路158号 物美（26） 物美大卖场惠新店北京市朝阳区惠新西街9号 物美大卖场鼓楼店北京市密云县鼓楼南街5号 物美大卖场家和店北京市朝阳区北苑路158号 物美大卖场云岗店北京市丰台区云岗南区东里3号 物美大卖场志新店北京市海淀区志新路10号 物美大卖场城建店北京市海淀区北太平庄路18号 物美大卖场华天店北京市海淀区北小马厂6号华天大厦 物美大卖场大兴店大兴区黄村镇兴丰南街与黄村东大街交汇处 物美大卖场玉蜓桥店北京市丰台区蒲方路芳古园1区商住楼8号 物美大卖场海淀店北京市海淀区中关村大街18号科贸电子城（地下一层） 物美大卖场新街口店北京市西城区新街口北大街新华百货地下一层 物美大卖场通州店北京通州区新华大街256号 物美大卖场北苑店北京朝阳区秋实街1号北苑家园易事达广场
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
物美连锁系统整合管理 的原则和内容及做法 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
物美连锁系统整合管理的原则和内容及做法北京物美商业集团有限公司是一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业，目前在北京、河北、华东等地已拥有面积万平方米以上的大卖场、2000－6000平方米的综合超市及100－300平方米的便利店共计200多家，员工达7000余人。在发展的过程中，他们注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与二十几家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源———场地和人员，系统整合原国有商业企业所属店铺达100多家，使几个亿的国有资产得到利用和增值，安置国有职工5000多人，企业连锁经营规模迅速壮大，经济效益显着增长，2001年物美全系统实现销售25亿元，利润5000多万元，上缴国家税收3500多万元，取得了良好的社会效益和经济效益。 物美连锁系统整合管理的原则 （1）整体性原则：即系统的整体统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一的企业文化、统一的管理制度和统一的人力资源政策形成物美集
团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售领域的“航空母舰”的企业目标服务。 （2）“1＋1＞2”规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新的资源进行“系统整合”都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即“1＋1＞2”。否则系统整合就是多余的和无效的。 （3）优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。 物美连锁系统整合管理的内容和做法 物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，以文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、业态系统整合为手段、信息系统整合为保障，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。 一、文化的系统整合
香港交易及結算所有限公司及香港聯合交易所有限公司對本公告之內容概不負責，對其準確性或完整性亦不發表任何聲明，並明確表示，概不對因本公告全部或任何部分內容而產生或因依賴該等內容而引致之任何損失承擔任何責任。 北京物美商業集團股份有限公司 WUMART STORES,INC. （在中華人民共和國註冊成立的股份有限公司） （股份代號：01025） 股東周年大會通告 茲通告北京物美商業集團股份有限公司（「本公司」）謹訂於二零一四年六月二十七日（星期五）上午十時三十分假座中國北京市海澱區西四環北路158-1號物美商業大廈董事會會議室舉行二零一三年度股東周年大會（「股東周年大會」），以審議並酌情通過下列決議案： 普通決議案 1.考慮及酌情通過本公司及其附屬公司二零一三年度之經審核綜合財務報表及獨立核 數師報告。 2.考慮及酌情通過本公司二零一三年度末期股息為每股人民幣0.25元（含稅）。 3.考慮及酌情通過本公司二零一三年度董事會報告。 4.考慮及酌情通過本公司二零一三年度監事會報告。 5.考慮及酌情通過本公司繼續聘任德勤華永會計師事務所（特殊普通合夥）和德勤?關 黃陳方會計師行分別為本公司境內及境外核數師，任期均直至本公司二零一四年度股東周年大會結束時為止，並授權董事會根據核數師的工作量及市場情況確定其酬金。 6.以獨立決議案方式，考慮及酌情通過下列各項有關選舉本公司第五屆董事會董事 （「董事」）之決議案： 「A.選舉徐瑩女士為第五屆董事會執行董事。」
「B.選舉許少川先生為第五屆董事會執行董事。」 「C.選舉于劍波博士為第五屆董事會執行董事。」 「D.選舉蒙進暹博士為第五屆董事會非執行董事。」 「E.選舉李祿安先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 「F.選舉呂江先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 「G.選舉王俊彥先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 7.考慮及酌情通過第五屆董事會董事薪酬如下： 每名獨立非執行董事的薪酬為每年人民幣柒萬捌仟元（含稅）；授權董事會根據執行董事在本公司擔任管理職務的情況釐定其薪酬；非執行董事不在本公司領取薪酬。 董事參加本公司股東大會、董事會會議及行使職權時所需交通、食宿等費用由本公司據實報銷。 8.以獨立決議案方式，考慮及酌情通過下列各項有關選舉本公司第五屆監事會監事 （「監事」）之決議案： 「A.選舉范奎杰先生為第五屆監事會獨立監事。」 「B.選舉許寧春女士為第五屆監事會獨立監事。」 9.考慮及酌情通過第五屆監事會監事薪酬如下： 每名獨立監事的薪酬為每年人民幣肆萬捌仟元（含稅）；由僱員提名的監事的薪酬將根據其在本公司擔任工作職務的情況授權董事會釐定。監事參加本公司股東大會和監事會會議、列席董事會會議及行使職權時所需交通、食宿等費用由本公司據實報銷。
一、经营目的： ××××项目-是我司以文化艺术元素为载体开发的超大型、主题、旅游商业地产项目，项目的开发与现场中后期的运营管理密切相关，×××文化公司（商业管理公司）承担着力打造该商业项目品牌形象、提升项目商业品质、修炼核心商业价值的责任和使命，旨在对项目商业物业保值增值为目地，更为项目商业经营户创造一个有序的商业经营环境。 二、经营定位： 1、引领成都艺术文化主题商业市场消费革命：集购物、 娱乐、餐饮休闲、主题酒店、商务、金融、艺术、旅游 等多位一体的集约式艺术文化主题商业集群。 2、服务于：借助成都-××××-××××××文化旅 游市场，聚 焦以成都当代艺术为主的消费者及辐射四川境内、国内其
他城市旅游商业潜在客户市场。 三、经营管理原则： 统一规划、统一招商、统一推广、统一管理、统一营造商业环境。 四、经营管理队伍搭建： 1、成立××项目-“××××”中后期现场商业街区商 业物业经营管理公司，目前暂定为“×××××有限责任公司”行使商业经营管理公司全部职能职责。 2、“××××”商业区参照项目整体开发时间节点， 按照阶段性目标任务，分步实施地产开发，分步交房、分步招商、分步商家开业；打造主题商业街区，逐步形成超大型的文化艺术主题商业街区集群。 3、文化商业经营管理公司主要工作职能职责如下： 3.1、阶段性参与项目前期项目商业规划，结合各行业 业态商家选址要求提供项目商业规划中涉及的建筑形
态、建筑技术指标等相关参数参考以及合理建议。 3.2、全程统筹、分步执行项目整体商业业态规划、业 态组合，编制招商方案、实施商家招商落位工作。 3.3、全程统筹管理项目中后现场商业经营活动，涵盖 商家日常管理、街区日常经营管理、项目资产类经营管理、商业街区经营氛围营造、商业街区品牌传播、基础物业经营监督管理等所涉及的商业地产项目中后期经营管理。 4、文化商业经营管理公司组织构架如下：（规范经营管理期间）
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
物美文化 一、前言 了解完物美的核心优势，下面我们再来看看物美的三大法宝，即：预算管理、信息系统和绩效管理。 第一大法宝是预算管理。 企业在发展的过程中通过预算管理来监控战略目标的实施进度，控制开支，预测企业的现金流量与利润，是企业实现既定战略目标的有效管理手段。 每年10月份各店铺及总部各部门开始制定下一年度各项预算指标。 预算项目分收入和支出两个大类，共63个项目，其中，收入类包括销售收入、毛利等项目，支出类包括水费、电费、清洁费、耗材费用、维修费、电话费等项目。 收入和支出的各项指标都分解到了每个部门、每个月份，其中销售指标还会分解到每天。在执行预算时，物美有严格的预算考核制度，每一项预算指标都会落实到具体责任人，并根据预算的达成结果进行奖惩。 预算管理是物美非常重要的管理手段。 二、企业愿景 首先，来看看我们的企业愿景。 早在物美成立之初，张文中博士就提出了物美的愿景：“我们有一个梦想——创办老百姓喜欢、日常生活离不开的百年老店——物美，藉此为民众提供满意的商品和服务，为发展现代流通产业，提升大众生活品质奉献物美人的心智和力量。” 如何才能将物美创办成“百年老店”呢？ 百年老店的根本是老百姓喜欢，没有老百姓的喜欢，就不可能长久，所以我们做的所有工作都是为顾客服务，让顾客满意和喜欢。 百年老店就是要眼光长远，而不是只顾眼前利益，要把根基打牢，每一步发展都是为这个目标打基础。 三、物美之歌 物美是我们热爱的企业。因为热爱，所以深刻。我们的梦想已经深深的刻在每一位物美人的脑海里，形成了一段动人的旋律，激荡着物美人的心扉，这就是《物美之歌》。 下面，就让我们跟着这优美的旋律，一起来唱响这首《物美之歌》吧。 四、物美使命 物美不仅有着宏大的愿景，也有着艰巨而光荣的使命。 使命，就是我们要完成的、庄严的、重大的任务。我们的使命就是：“发展现代流通产业，提升大众生活品质”。 为了完成这一使命，物美人不断地学习国际先进的信息技术、供应链技术、经营技术等，应用这些技术去研究如何科学、高效地为消费者提供物美价廉的商品和服务，从而为不断提升大众生活品质作出物美人的贡献。这是所有物美人值得骄傲的事情。 如果你能够了解到我们为这一使命所做的点点滴滴，你一定也会为此感到自豪。 五、物美口号与掌声 接下来，我们再听听物美的口号与掌声。 自从你进入物美的第一天起，相信物美的口号与掌声就伴随着你了。 我们的口号就是：物美为家、顾客至上、合作奋斗。 对于这个口号，我们不仅要在开会时喊，更重要的是，我们还要通过喊口号，把这种理念根植于我们物美人的心中。这个口号时时在感召我们、在提醒我们、在鼓励我们努力工作。 物美掌声遵循两慢三快的节奏。 物美口号与物美掌声，主要用于开会或集体活动时，一般由在场职务最高的领导带喊口号。
北京物美岗位描述 采购部总监 职务：商务部非食高级经理 汇报：总经理 工作职责： 1、确立、发展和维护商品采购政策、程序和控制，以保持与当地市场相应的条件并支持万客隆的商务使命、目标和策略； 2、通过谈判以获得具有竞争力的价格/与商务经理及产品经理一齐处理关键供应商的促销事宜，同时与供应商会晤以取得毛利，达到万客隆单位目标； 3、领导，鼓励和发展员工，确保他们能有正确的知识、技能和态度来有效完成他们的工作，并取得预估效益和控制费用； 4、保证万客隆目前的发展趋势和积极的竞争力，充分理解和激励以保证产生能吸引市场的具有万客隆特色的计划。 职位要求： 素质：成熟的个性并在消费品业中有长时间的经历，优秀的中、英文表达能力。 工作经历：5-7年的在快速消费品业的经历 技能要求：良好的对消费结构的理解并能忠诚为公司服务 培训经理（总部） 工作职责： 1、负责总部和店内培训工作； 2、制定总部及各店的全年培训计划； 3、与外部培训公司保持密切联系并引进先进的培训课程； 4、不断完善和丰富公司的培训内容； 5、负责挖掘店内有潜质的培训师，并有计划地给予培训。 素质要求： 1、较强的中英文表达，有亲和力，对新环境有很强的适应能力； 2、具三年以上的同等职位的工作经验，有培训公司的工作背景者优先。 人事经理（北京） 工作职责： ?实施总部及制定店内人力政策，控制人事成本，处理有关人员调整，劳动争议等事项；?做好招聘、培训、福利等人力资源计划，尤其是在人才招聘、甄选有丰富的经验。 任职资格： ?大专以上学历，3年以上相关工作经验； ?良好的沟通，管理，计划，协调能力，年龄：28-35岁。 防损部经理
城市商业综合体的运营和管理 “城市综合体的运营和管理”这个题目非常好，抓住了城市综合体发展最关键的问题，也是大家目前最忽视的问题。我昨天下了飞机，第一件事就是到万象城去考察，万象城项目的开业，预示着杭州城市综合体的发展进入了一个新的水平。 大家知道，其实杭州引起全国的关注，就是政府提出了一百个城市综合体，引起了业界的振动，也引起了我们密切的关注。但是坦率讲杭州目前没有建成一个运营非常成功的全国样板城市综合体，但是我刚才听了建委的杨主任讲有这么多项目在策划中，19个已经在开发运营中，35个在规划设计中，还有40个在策划中，未来杭州城市综合体对中国城市综合体的发展会带来哪些想象，非常值得期待。 实际上城市综合体这些年为什么引起全国的风起云涌的追逐，尤其是以地方政府和开发商为主导的模式风靡中国，有三大原因，第一个，政府为什么要做城市综合体，因为城市综合体集聚的功能，我们可以打一个形象的比喻，如果说成是是一个围棋盘，城市综合体就是围棋的眼，每个眼做活了，就会变成一个城市的商业中心、商圈、城市副中心、城市新城中心，变成人们工作、生活、娱乐、休闲、旅游一体化的城中城，这就是城市综合体为什么有魅力，地方政府愿意做城市综合体无非几个原因，因为城市综合体涵盖着酒店写字楼、展览、立体的交通系统，功能体现城市的名片，城市的形象，而且一个大型的城市综合体拉动的区域的升值、城市的繁荣，成为地方政府的政绩工程和形象工程非常重要的一个载体。 开发商为什么愿意做城市综合体，因为城市综合体是中国房地产开发一个微缩版，涵盖了等等房地产和城市发展的延续，而且最重要的就是在中国商业地产中长期开发运营缺少金融品种的前提下，是个最好的资金产品循环的一模型，因为住宅销售产品回笼的资金可以支持持有型物业的长期经营。还有一个重要的原因就是城市综合体地标性、形象性，集聚性和规模性，也是开发商与地方政府博弈中一个很重要的砝码。 中国房地产发展的历史，真正进入商业地产的时代是02年，城市综合体的历程也就不足五年，我们现在已经诞生了中国的主流开发商，像万达、宝龙、华润、中粮地产，包括商业地产转型的二八和七三比例都把城市综合体作为唯一甚至是主要的商业产品模型，可以看到城市综合体在中国房地产发展，尤其是未来的城市化进程当中到起到一个什么样的重要作用。
目录 前言 -------------------------------- 2 第一部分货架的安装 -------------- 3 第一周 ------------------------- 4 第二周 ------------------------- 5 第二部分筹建倒计时 -------------- 8 第一周 ------------------------- 9 第二周 ------------------------ 11 第三周 ------------------------ 12 第四周 ------------------------ 13 第五周 ------------------------ 14 第六周 ------------------------ 16 第七周 ------------------------ 17 第八周 ------------------------ 18 试营运 ------------------------ 19 开店仪式 ---------------------- 20 开店日 ------------------------ 20 第三部分筹建表格与报告 ---------- 21
新店货架安装的时间表与工作流程 （货架安装始于商店交付日） 第一周 星期一 1.有关计划如何接受货架、如何卸货的会议 2.建立卸货架与收货架小组 3.备妥卸下和接收货架的设备 4.准备货架存放区域 5.准备废物堆放区域 6.从卡车上卸下货架或其他设备 星期二 1.工作组会议，把人员分为6组：卸货、检查、运输、整理、安装、 清理 2.审核如何卸货架与接收货架 3.检查接收的设备 4.按产品的明细分组摆放 5.检查小组分为二组 -其一检查货架数量 -其二复查核对上述内容 6.整理组按货架类型归类 7.建立废物收货组，保持区域干净 8.联络机电维修部订做废纸存放箱 星期三
商业综合体（购物中心）商业运营管理内容及管理手册 商业运营管理服务内容 一、商业运营管理服务内容 1、维护良好的整体形象和秩序 2、确保消费者满意 3、使物业保值增值 4、为业主创造最大赢利机会 二、经营管理方面 1、商业项目形象管理 对商业项目进行统一的形象(CIS)策划和管理，以确保商业项目良好的形象和信誉。 1) 理念设计(MI)：发展目标，经营定位、商街理念、广告宣传语等； 2) 行为设计(BI)：经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等； 3) 视觉设计(VI)：标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。
2、商业卖场现场管理 对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。 1) 店铺装潢：遵循商业项目自身的统一规定和要求，不得随意装修，应维持本商业项目的整体形象。 2) 货架使用：统一使用较为高档和美观的开架式货架，并按规定摆放。 3) 商品陈列：按规定对商品进行陈列摆放，不得占用过道和乱堆乱放。 4) 店内广告：店内品牌和商品文选宣传、POP等，按规定设计展示、不得乱贴乱挂； 5) 现场促销：促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求，不得破坏商业卖场正常的经营秩序。 3、市场营销推广 1) 营销策划：制定商业项目整体营销和竞争策略，制定全年和阶段性的市场推广计划。 2) 宣传促销：对商业项目进行统一、有效的宣传推广，举办整体和主题促销活动。
3) 品牌演绎：传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。 4) 发行《本项目商业会刊》：传播企业文化，传递流行时尚和动人事迹等，并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。 5) 实施会员制：对顾客实施钻石、金、银卡会员制，以锁定顾客，提高销售额。 6) 资料库行销：建立顾客资料库，开展资料库直效营销。 4、商业价格管理 1) 实施统一明码叫价。 2) 禁止价格欺诈行为。 3) 不得随意降价促销。 5、商品质量管理 1) 进店经营的商品必须是品牌商品，按区域功能定位对接。 2) 进店商品以中高档为主以确保商品质量。 3) 严禁假冒伪劣产品，假一罚十。 4) 实行商品质量“三包”。 5) 对商品质量进行抽检。
毕业设计（论文） 物美超市竞争战略研究 学习中心：北交校本部 专业：工商管理 姓名：李晓芳 学号：11646286 指导教师：郝宏兰 年月日 远程与继续教育学院
北京交通大学 毕业设计(论文)承诺书 本人声明：本人所提交的毕业论文《物美超市竞争战略研究》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本毕业论文《物美超市竞争战略研究》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。 论文作者：________李晓芳_______（签字）_______年_______月______日指导教师已阅：___________________（签字）_______年_______月______日
北京交通大学 毕业设计(论文)成绩评议
北京交通大学 毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给：级专业学生设计（论文）题目： 一、设计（论述）内容 二、基本要求
三、重点研究的问题 四、主要技术指标 五、其他要说明的问题 下达任务日期：年月日 要求完成日期：年月日 答辩日期：年月日 指导教师：
开题报告 题目：物美超市竞争战略研究 报告人：李晓芳 2013年7月25日 一、文献综述 物美集团自1994年在京率先创办综合超市以来，秉承“发展现代流通产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，取得了显著的成就，成为首都最大的连锁零售企业，位列中国连锁百强排名第十位。目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。 自1994年物美在北京开始创办综合超市至今仅仅才十几年的时间，而物美一直大步向前发展，在中国这片土地上几乎哪个区域物美都有物美的足迹。让我们看到了正在腾飞的物美集团。现如今，市场竞争如火如荼，人们对超市的要求也越来越高。竞争如此的激烈，可谓是“适者生存”。但是物美集团却异军突起，发展速度更是迅猛。如此迅速的发展态势，物美集团究竟是实施怎样的竞争战略稳居零售市场的绝对领先地位，是值得我们进行研究的。任何事物都具有双面性，过快的发展速度在物美的经营管理中会产生哪些缺陷，也是我们不容忽视的问题。 二、选题的目的和意义 选题的目的： 1.通过对物美的竞争战略研究，以小见大理解什么是企业战略 2.在竞争激烈的多元化市场环境中，物美选择了哪些竞争战略 3.物美在快速的发展，与此同时伴随着哪些问题 4.了解在战略实施中应注意事项 选题的意义： 竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。其目的是如何实现竞争优势。任何的企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展, 就必须自觉地从实际出发对企业的未来做出总体运筹和谋划,制定并实施最有效的企业的竞争战略。在研究物美集团的竞争战略观念时，发现其中的优势以及略施。以小见大，对现如今零售企业的现状以及存在
北京物美大卖场商业有限责任公司 门店员工手册 第一章政策 第一条 人事政策 1.努力建立并维护公司与员工及厂商，员工与消费者之间的和谐关系。 2.以人为本，视每位员工为公司的主人。 3.选拔和培养优秀员工担任要职。 4.为员工提供良好的培训，不断提高他们的技能和工作效率。 5.为员工提供合适的工作环境。 6.确保员工的工作安全。 7.给予员工合理的工资和社会福利。 8.向员工通报公司的重大决策及经营发展情况。 9.鼓励和发挥员工的聪明才智。 10.与员工共同创造令人自豪的商业企业品牌。 11.贯彻并执行团结意识，提高工作效率。 12.员工必须严格遵守员工手册内的各项规定。 第二条 宗旨 本手册旨在通过宣导公司的人事政策及规章制度，帮助建立良好的工作环境及工作秩序，确保公司的经营与发展，为顾客提供优质的服务，为员工的发展提供良好的条件。手册将指导一切与公司（指物美大卖场商业有限责任公司或其关联公司）工作有关的事务。 第三条 生效与解释 本手册自公布日起生效并由人事行政部负责解释。
第四条 修改与补充 人事行政部有权对本手册内容进行修改或补充。修改及补充的内容将通过员工信息专栏张贴公布。 第二章聘用条件与程序 第一条 聘用与人事记录程序 1、员工在被录用之前，须将以下资料呈交人事行政部审核： a.身份证复印件 1份 b.个人履历表 1份 c.各种证书复印件 1份 d.体检证明/健康证 1份 e.一寸近照 3张 如需其他资料，公司有权提出要求。 2、求职申请表中，不得故意隐瞒任何可能对本人受聘有影响的事实真相，一经发现，即会被解雇。 3、职工如有地址变迁，婚姻状况异动，子女出生或其他有关的变更信息，须在七日内通知人事行政部以便资料更新。 4、员工的个人档案由人事行政部指定的劳动中介机构保管。 5、员工在雇佣期间的所有违纪处分都将保留在个人档案中，直到雇佣关系解除为止。 6、员工个人资料属员工个人及公司机密，只有人事行政部及有关主管才可取阅。 7、在雇佣期间，除兼职员工外，公司是员工的唯一雇主，员工应尽力为公司服务，不得为其他任何单位，个人或商业活动进行有偿或无偿的兼职或全职工作，一经发现，公司有权解除雇佣关系。 8、员工的亲属（父母，子女，兄弟，姐妹等）原则上不得被公司聘用。情况特殊者须经店长及人事行政部主管书面同意。 9、如果员工与另一名员工结婚，公司有权对任何一方的岗位或门店进行调整。 第二条 用工及劳动合同类型 1、雇佣合同清楚列明了员工受雇于公司的各项条件，员工须了解这些条件，如有疑问，可向人事行政部或部门主管咨询。 2、正式工：签定《劳动合同》，合同期一般为一年，其中包括试用期二个月（个别人及个别岗位除外）。公司按政策为正式工缴纳所有国家规定的福利费用。
物美连锁系统整合管理的内容和做法 北京物美商业集团有限公司是一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业，目前在北京、河北、华东等地已拥有面积万平方米以上的大卖场、2000－6000平方米的综合超市及100－300平方米的便利店共计200多家，员工达7000余人。在发展的过程中，他们注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与二十几家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源---场地和人员，系统整合原国有商业企业所属店铺达100多家，使几个亿的国有资产得到利用和增值，安置国有职工5000多人，企业连锁经营规模迅速壮大，经济效益显著增长，2001年物美全系统实现销售25亿元，利润5000多万元，上缴国家税收3500多万元，取得了良好的社会效益和经济效益。 物美连锁系统整合管理的原则 （1）整体性原则：即系统的整体统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一的企业文化、统一的
管理制度和统一的人力资源政策形成物美集团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售领域的"航空母舰"的企业目标服务。 （2）"1＋1＞2"规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新的资源进行"系统整合"都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即"1＋1＞2"。否则系统整合就是多余的和无效的。 （3）优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。 物美连锁系统整合管理的内容和做法 物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，以文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、业态系统整合为手段、信息系统整合为保障，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
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