2010年12月-2011年9月物美集团绩效考评实施方案
根据《物美集团绩效考评制度》制定2010年12月-2011年9月绩效考评实施方案如下：
1 考评目的
加强集团全员对绩效考评的认识，强化以绩效为导向的人才管理机制。树立“多干、能干、会干就能不断地得到提拔、奖励、轮岗，反之则会遭到汰换的观念”。将物美文化与促进企业融合、发展相结合，将物美团队打造成一支高标准、高技能、高效率、高效益、高收入的互信、专业、进取团队。
2 考评原则
绩效考评与奖优罚劣相结合；绩效考评与后备干部选拔相结合；绩效考评与转变思想转变工作作风结合。
3 考评要求
3.1转变思想，端正态度，正确认识自身工作、绩效、岗位胜任情况，不断改进不足，完善自我。
3.2绩效考评的奖、惩要落实，要客观、严格、精准，使每一位管理者都意识到——无论在任何时间、任何岗位、任何职位，不仅随时有晋升、轮岗的机会，同时也每时每刻面临被调岗、汰换的压力。管理层的考核要成为员工考核的榜样。
3.3坚持“公平、公正、公开原则”，根据绩效沟通会及各方的意见，考评人对被考评人进行客观评价。
3.4襟怀坦荡，开门见山，实事求是，建设性地提出建议和意见，促进团队互信、协作。
3.5充分准备，严格按考核方案执行，提高绩效考核工作效率。
4 考评时段、实施时间及参评范围
4.1考评时段和实施时间
注：实施截止时间是指完成绩效面谈，并完成改进计划审定，不包括绩效结果执行环节。
4.2参评范围
4.2.1集团总部及其所属业态公司、分支机构除下列情形外的全体人员：
连续出勤不满3个月或考评前休假、停职3个月以上的员工；
实习生、小时工。
4.2.2考评期内异动的人员在异动后单位参加考评，月度考评成绩和经营指标按历任岗位的达成
情况计算。若在现职单位工作不满3个月，评价分别在现职和原职单位进行，结果取平均值。
4.2.3考评实施期间发生异动的人员应由异动后单位组织考评，但由原单位人员完成复评，并
在异动后单位进行绩效排名。
所属人力资源部负责收集参评人员日常奖惩情况、关键事例、数字，作为年度考评的依据。
5 考评成绩结构及权重
(月度考评分数记录不足三个月的,直属主管复评权重占100%)
日常奖惩结果在月度平均分基础上按以下规则进行加、减分计算：
通报表扬+1分/次；嘉奖+3分/次；记功+9分/次；
轻微失职违规-1分/次；一般失职违规-3分/次；重大失职违规-9分/次；
如被考评人在考评期内出现失职、违纪情况，但因事实调查等原因致使处理决定的发布时间已经超过本次考评期，则要把因失职、违纪被处以的过失扣分体现在当事人本次绩效考
评总分中，并重新进行排名，确认绩效考评结果的运用；如果重新排名后对当事人的考评
等级及绩效奖励有影响的，公司有权取消当事人的绩效考评奖励（如提职、提薪、年度考
评奖等），同时追回已经发放的薪资或奖励。
6 绩效考评个人绩效述职报告、个人总结要求
6.1 提交绩效述职报告：
6.1.1人员范围：集团总部、业态公司总部高级经理及以上人员
6.1.2 提交内容：
（1）2010.12—2011年9月期间的工作计划达成情况：
对照“一切从实际出发，一切以成果为导向”原则，列举3-5项主要业绩的达成情况，检讨存在的问题，重点剖析思想观念方面的认识。
（2）胜任能力检讨：
根据本人所承担的领导职责，从执行能力、岗位能力、团队建设三方面检讨自己的胜任能力，找出存在的问题进行分析。
（3）具体改进计划：
围绕被考评人的KPI指标制定改进计划；必须符合“SMART”原则。
6.1.3格式要求：字数2000--5000字，一律用WORD格式，标题字号为14号宋体，正文字号为
12号宋体，行间距为24。
6.2提交个人总结：
6.2.1人员范围：集团及业态公司总部高级经理以下人员
6.2.2提交形式及内容：根据下发标准模板，对照岗位职责、年度工作计划提交考评期工作总
结，列举3项重点工作达成情况，找出存在的重点问题，分析问题根源，制定符合“SMART”原则的改进计划。工作总结及改进计划以OA联系单挂附件形式提报至主管领导审批，知会本单位人力负责人。
6.3凡需提交个人述职报告或个人总结的人员，如报告(总结)中涉及经营数据的，以2011年1月至9月的经营数据为准。对本人在2010年12月完成的重点工作、本年度承担的重点项目工作的完成情况，可一并写入报告(总结)中。绩效述职报告、工作总结完成后，提交至直属领导审核。直属领导要严格把关，不合格的退回本人补充、完善。
7绩效考评沟通会
7.1会议目的
在自我总结和自我批评的基础上，通过绩效考评沟通会广泛听取各方意见、建议，借助团队力量帮助被考评人深入剖析问题、树立正确观念、改进自身不足，进而达到个人及团队绩效共同提升的目的。
7.2集团总部、业态公司总部会议组织及参会人员
7.2.1以集团总部、业态公司总部为单位，组织副总监级(含)以上人员、担当部门第一负责人的高级经理、北京超市事业部区总召开沟通会。由公司总经理确定5人进行重点述职，参会人员针对述职报告或公司存在的重点问题提出意见及建议。其他人员不在沟通会上述职，在绩效面谈时由主管领导给出具体的指导意见。
7.2.2沟通会邀请集团相关领导、店铺干部参会。
7.3绩效沟通会由各级人力负责组织，沟通会召开时间由集团人力资源部统一协调。
7.4绩效沟通会程序
7.4.1 各单位第一负责人做绩效沟通会动员：讲明绩效沟通会目的和要求。
7.4.2 主持人做绩效沟通会说明：绩效沟通会程序和时间安排（每个被考评人46分钟）
7.4.3 被考评人报告：（不超过20分钟）
7.4.4 参会人员本着直接、客观、建设性的态度就述职人所做的报告提出意见，重点指出思想观念、胜任能力方面最需要改进的问题。
注意：问题要有针对性，不能空泛。参评人员对同一问题有同样意见可表示认同，不作重复评议。（不超过20分钟）
7.4.5直接主管做总结，指出被考评人的优点、不足，进行全面评价。（5分钟）
7.4.6个人表态和小结——（1分钟）
7.4.7全体被考评人沟通完毕后，由主持人公布参会人员的发言次数。
7.4.8 单位第一负责人做绩效沟通会总结。
7.5绩效沟通会要求
参加沟通会的人员在会前要认真准备意见和建议，准确、恰当的指出被评议人员在思想观念、胜任能力方面最需要改进的问题。
安排专人负责发言次数统计，严格控制时间，在发言到时前5分钟举牌提示，到时告知，“时间到！”。（所有人要认真准备，精简内容）
各会议单位第一负责人负责监督发言内容，出现评议空泛、不实、跑题等情况要及时纠正，确保会议质量。
沟通会纪要于会后3日内提报集团人力资源部备案；集团高管参加各单位沟通会时要做会议评估，评估结果交集团人力资源部汇总备案。
8 复评（本次绩效考评以复评为主，不做测评、互评）
8.1被考评人的复评人选由所属部门第一负责人和人力部门共同确认。店铺人力、资讯、财务、防损、招商等双向汇报岗位人员的复评人由所在部门领导完成，但部门领导需在评议前征求另一汇报线领导的意见。
8.2复评形式
集团总部及业态公司总部各部门通过OA办公平台完成本部门员工2011年度绩效复评（使用《物美集团个人2011年度绩效评价表》进行填报)。《绩效考评结果申报表》的奖惩结果填报工作在OA系统外完成。
8.3针对人数较少的部门(如：美工、LCC、人力，或者人数较少的课别等)在设置评议/排名单位时由业态人力进行合并设置，尽量保证每个评议/排名单位≥10人（店铺不受此限制）。合并排名单位的复评人应为被考评人直属主管的上一级领导。合并排名时，上一级领导应征求和参考被考评人直接领导的意见，注意合理调整、平衡因不同领导评分带来的分数差异。
9 绩效考评等级及结果运用
9.1考评结果等级及占比
月度绩效考核成绩计算2010年12月-2011年9月的平均分占50%，在平均分的基础上加入日常奖惩，主管复评分占50%，最终根据绩效考评分数排名，综合评出年度绩效等级最终结果，即：表现优秀、表现良好、胜任、有差距、不胜任五个等级。占比及等级评定如下：
9.3 绩效考评结果经集团领导审批后，在不涉密的情况下，要进行公开或公告。
9.4本次绩效考评批准的提薪部分、年度薪酬调整增长部分为浮动工资（以下简称为第一次浮动），且要纳入经营考评。如果在紧接下来的（半）年度绩效考评中该提薪员工排在所属考评单位的后10%，则取消第一次浮动工资；如果第一次浮动工资没有被取消，且获得第二次的提薪，则第一次浮动工资转为非浮动；第二次、第三次浮动依此类推。
10绩效考评结果申报
10.1申报排名规则
有上下级汇报关系的人员不在一起排名。
有层级差异的人员不在一起排名，如无管理关系且直属上级为同一人的除外。
直属主管不同的下属，由于复评打分的松紧度不同，不在一起排名。
对于排名人数比较少的单位，排名靠前甚至是第一名的，如1/1、1/2，不必然被评为表现优秀或表现良好，而应有更高层级的领导综合做出判断。
业态公司高级经理级人员除在部门内部进行排名外，还需要在公司内部进行大排名。部门内排名由部门总监完成，公司大排名由业态公司总经理完成。集团总部高级经理大排名由主管副总裁完成。
业态公司总监级以上人员及部门第一责任人一律由业态公司总经理完成评分，按部门第一责任人及所属职级分别进行排名后，按职级排名成绩进行申报，同时说明作为部门第一责任人时的排名情况。
例：高级经理A为部门第一责任人，A经理既要参加本业态公司的部门第一责任人排名，
又要参加全部高级经理排名，申报时按高级经理职级排名申报，同时注明按部门第一责任
人排名成绩。
10.2申报等级评定规则
原则上，同一排名序列内的人员应根据总评成绩及等级比例从高至低评定等级，即排名靠后的不允许被评为表现优秀、表现良好，严格按照等级标准进行升、涨、降、辞。
现有岗位各职级人员（包括集团高管）均应评出表现优秀、表现良好、胜任、有差距、不胜任五个等级。
10.3申报要求
各等级人数要与本制度第“9”条规定比例相符，特殊情况须报控股CEO或决委会审批。
申报等级要与排名相符，不得倒置。如因异动因素影响考评排名的，要在申报表备注中说明。
申报表中“继任资格”项应明确到具体的岗位及职级（如：营运总监，不能只填“总监”）。
对于所做的调整（上调职位或工资，下调职位或工资），一定要在申报表中注明原因，以备查。
对绩效等级“E级不胜任”和“D级有差距”的“惩处”项应填写具体措施，如：降职（降到什么职位）、降薪（降多少）、调岗（视具体绩效等级在异动单中注明“绩效待提升”
或“不胜任”）、实施绩效改进计划（限期三个月改进，三个月满时再评估，仍不胜任的，可解除劳动合同）、解除劳动合同等。
11 绩效面谈（考评结果反馈）
11.1绩效面谈目的
双向沟通：主管明确告诉下属绩效考评排名、优缺点、绩效考评结果应用，同时倾听下属对本人评价意见的反馈，以及其个人发展的规划与需求；倾听下属对公司、部门、领导的
意见和建议。
改善业绩：结合上一绩效考评期内下属的业绩达成情况，提出改善绩效的策略及新的绩效目标。
提供指导：结合下属在上一绩效考评期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。
11.2考评人与被考评人选择合适的时间、地点进行面谈，指出本期考评的进步、存在的问题、改进方向、绩效结果运用等，并记录在《绩效考评结果通知》上，双方签字确认。特别是对于“E 级不胜任”和“D级有差距”的处理必须在《绩效考评结果通知》上明确注明，被考评人签字确认。
11.3所有参评人员的《绩效考评结果通知》在经考评人和被考评人签字确认后一律交到有管理权限的人力资源部门存档备查，人力资源部门除了检核本级结果通知的回收情况外，还要对下级人力资源部门的回收情况进行稽核。未按要求及时交回《绩效考评结果通知》的责任人，按照《员工日常奖惩管理办法》处理。
12.改进计划完善及审定
12.1 被考评人结合直属主管的复评意见、绩效面谈意见及绩效沟通会中的意见、建议修订改进措施。
12.2被考评人结合绩效面谈、改进计划沟通会上直属主管和同仁提出的意见、建议对改进计划进行修订、完善。
12.2改进计划需经直属主管审定并交人力部门备案。改进计划应由直属主管监督落实在月度工作计划和月度考核中。
13 绩效考评结果执行
13.1奖励
提职、提薪人员的职务、薪资标准自考评结果审定当月起执行，具体以任命文件及薪资调整通知单为准。
本次调薪按新的职级标准执行。
职务晋升培训：晋升至集团经理级(含)、业态公司高级经理级(含)以上人员，由集团人力资源部协同发展学院统一安排职务晋升培训。上述级别以下人员，由所属人力组织职务晋升培训。培训需在晋升后3个月内完成。
继任资格培训：具备业态公司高级经理(含)以上岗位继任资格的人员，由所属单位根据集团干部继任培养计划制订要求制订继任培养计划，报经集团人力、决委会审批后执行。具备“百人计划”候选资格的，根据百人计划方案落实培养工作。
13.2处罚
降职、降薪人员的职务、薪资标准自考评结果审定次月起执行。在降职、降薪前，考评人必须依据本方案要求与被考评人进行绩效面谈，并在面谈反馈表、改进计划表上签字确认。
绩效等级为“D级有差距”的改进计划实施流程。
1、在绩效面谈时，考评人要明确的向被考评人指出需要改进的具体问题、改进考核目标、改
进考核期限以及考核目标达成与否的处理结果。
绩效改进目标不超过3个，限期3个月内达成，必须是被考评人的KPI指标，必须符
合“SMART”原则，必须经被考评人直属上级、主管副总裁审定。
2、考评人与被考评人要在“改进计划书”(以下简称“计划书”)上签字确认。“计划书”一
式三份，考评人、被考评人、所属人力资源部门各存一份。
3、针对上述改进计人员，由所属人力会同被调岗人员的直属上级共同制订、落实改进培训
计划。在调岗或改进考核期间，由所属人力于每月末追踪当月改进情况，并于考核期结
束前10天向被考评人及其直属主管发出提示，要求被考评人对照“计划书”进行总结，
说明考核目标的达成情况，同时请考评人就其是否达成目标做出结论性评价。人力部门
负责根据考核结果履行后续手续。
14 三级干部梯队人员选拔
14.1定义
公司为各级管理岗位建立三级人才培养梯队，一级继任人员为最优继任人选，二、三级人选依次次之。
14.2范围
集团总部及业态公司总部高级经理级（含）以上岗位均需选拔、建立干部梯队；
14.3选拔流程
集团总部、业态公司总部根据集团下发“三级梯队选拔方案”，结合2011年度绩效考评等级，提报符合要求的继任人选，经批准后确定为各级继任人选。
14.4培养及任用
集团将为具备各级继任资格人员制定培训计划，并优先考虑参加百人计划培训，优先考虑选拔任用。
15 考评申诉
被考评人若对考评结果有异议，可先向直属领导提出申诉，由直属领导进行协调；如直属领导协调后仍有异议，向集团人力资源部提出申诉；以上途径均无法解决可向CEO进行申诉。
16 违规处罚
公司将按照《员工日常管理奖惩办法》对以下在绩效考评中违规的人员实施处罚：
16.1未按公司安排完成绩效考评的被考评人；
16.2未按流程实施绩效考评的考评组织者及相关人员；
16.3在绩效考评中徇私舞弊、弄虚作假的人员；
16.4其他在绩效考评组织或实施中存在错误或过失的人员。
对第16.1情况的违规人员，除按照《员工日常管理奖惩办法》实施处罚外，还视同其放弃提薪晋级的机会，但仍保持后10%（差距大或不胜任）的处理。
17 执行及解释权限
17.1本方案自CEO批准后发布之日起执行。
17.2本方案由集团人力资源部负责解释、修改。
物美集团人力资源部
2011年10月17日
附件：《2010年12月-2011年9月集团及各业态总部绩效考评流程及时间安排》
附件：
2010年12月-2011年9月集团及各业态总部绩效考评流程及时间安排一、考评流程：
①绩效考评动员→②个人做绩效总结→③绩效沟通会（高级经理以上干部召开）→④主管领导复评/系统汇总考核等级→⑤考评结果申报/审定→⑥绩效面谈→⑦集团总结大会/绩效考评结果执行二、时间安排
物美集团大宗采购工作指南 说明：大宗采购是指超过各业态公司总销售额1％或全年采购金额超过2000万人民币的品项。 一、目的 建立和执行这个制度是为了建设物美集团高水平的采购环境，提高供应商的素质和供货质量，保证商品供货的稳定，防止发生质量意外事故，同时可以降低采购成本，防止采购中的徇私舞弊。但对象可口可乐、宝洁、联合利华、花王、达能、帕尔玛特这样物美没有议价能力的供应商，可能也不能采取这套工作指南。 这套工作指南的特点是在制度管理部设置第三方询价（至少需两人）和大宗采购监督员（至少需三人，其中一人负责监督计划制定、监督流程控制、监督要点设定；一人负责监督过程复核、资料审查；一人负责资料收集、检验、鉴别。） 二、工作流程图
三、相关各方职责 1．集团总裁 （1）。主持供应商资格认证和大宗采购合同评审，控制会议进程，协调各种矛盾和冲突。保证工作按既定程序和标准完成。 （2）。聘请供应商资格认证和大宗采购合同评审的咨询专家。（3）。参考各种信息，形成决议，确定合格供应商，批准大宗采购合同的签约和执行。 2．认证委员和评审委员： 主要由四个业态公司总经理，四个业态公司采购总监、集团财务部总监、集团制度管理部总监、集团法律事务部总监以及其他聘请人员组成。 根据咨询专家调查报告，评价意见，供应商自报材料，第三方询价报告，其他调查报告和信息，具体工作人员的现场说明，投票决策。3．大宗采购监督人员： （1）。执行和监控的关键点：供应商认证；合同议价；合同执行监控。（2）。执行和监控的内容： a.检查是否按程序完成工作 *.供应商认证程序：核实文件、实地调查、资质评估、会审、储备、签约、汰换等等。 *.合同议价程序：预算、调查、准备、询价、谈判、审查、第三方询价控制、核准、签约、记帐等等。 *.合同执行监控程序：时间、数量、质量、价格、运输、保险、
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集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、
各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡
课题：小论酒店业态多样化及无限创新性的作者：青岛大学旅游学院——马翔宇 摘要： 随着21世纪的到来，包括酒店行业在内的各行业竞争日趋激烈。除了传统的综合性酒店，经济型酒店、汽车旅馆、家庭旅馆、青年旅馆在国内也有了初步发展。而放眼全世界，智能型自助饭店、紧凑型概念旅馆、主题酒店、精品酒店、产权酒店等新型业态也不断出现。由此也表现出了酒店的无限创新性。 正文： 随着21世纪的到来，包括酒店行业在内的各行业竞争日趋激烈。各酒店企业充分注意到这一点，为赢得主动权，争先创新经营形态，纷纷制定新兴的经营战略，使酒店行业业态日趋多样化，新兴业态不断出现，进一步的优化了酒店的产业结构，促进了酒店行业的发展，同时也极大的方便了社会各阶层人士的工作与生活。 由于传统性质的综合性饭店大家都比较熟悉，所以在此，本文将向大家介绍几种典型的新型业态： （一）．露宿营地 露宿营地一般设在交通方便、环境宜人的游览度假地区，主要接待以汽车为主要交通工具的家庭旅游者。营地有一定的空间，设有卫生设备，供应冷、热水，并提供营地清扫服务。游人在露宿营地住帐篷、汽车住宅或其他能移动的临时食宿设施。现代的帐篷和汽车住宅，设计合理，布局紧凑，在有限的空间里设置了旅行和度假住宿所需的设备，如床铺和沙发两用设备、卫生间、煤气、冰箱、水池、上下水道、衣柜和行李柜，并且还配备电视、音响装置。为了适合度假客人的需要，营地还设有康乐设施，如游泳池、网球场、儿童游乐场、高尔夫球场，并开设酒吧和简单的餐厅。目前在欧美已逐渐成为当代比较流行的一种旅游住宅形式。 此种辅助式的住宿设施仅为客人提供起码的场地、清洁服务及生活设施，完全可以满足客人的郊游住宿要求，而且为客人提供了充足的自我发挥空间。从另一方面诠释了以人为本的理念。 （二）．智能型自助饭店——MY INN我的客栈 整洁安全：“我的客栈”在建筑方面创新的引进邮轮的建筑方式及安全标准，采用整体预制安装式房间。房间高度标准化，且采用一次性可回收无纺布床单，体 现了卫生以及可持续发展的理念。安全标准达到国际先进水平，消防方面，
物美连锁系统整合管理 的原则和内容及做法 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
物美连锁系统整合管理的原则和内容及做法北京物美商业集团有限公司是一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业，目前在北京、河北、华东等地已拥有面积万平方米以上的大卖场、2000－6000平方米的综合超市及100－300平方米的便利店共计200多家，员工达7000余人。在发展的过程中，他们注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与二十几家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源———场地和人员，系统整合原国有商业企业所属店铺达100多家，使几个亿的国有资产得到利用和增值，安置国有职工5000多人，企业连锁经营规模迅速壮大，经济效益显着增长，2001年物美全系统实现销售25亿元，利润5000多万元，上缴国家税收3500多万元，取得了良好的社会效益和经济效益。 物美连锁系统整合管理的原则 （1）整体性原则：即系统的整体统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一的企业文化、统一的管理制度和统一的人力资源政策形成物美集
团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售领域的“航空母舰”的企业目标服务。 （2）“1＋1＞2”规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新的资源进行“系统整合”都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即“1＋1＞2”。否则系统整合就是多余的和无效的。 （3）优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。 物美连锁系统整合管理的内容和做法 物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，以文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、业态系统整合为手段、信息系统整合为保障，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。 一、文化的系统整合
香港交易及結算所有限公司及香港聯合交易所有限公司對本公告之內容概不負責，對其準確性或完整性亦不發表任何聲明，並明確表示，概不對因本公告全部或任何部分內容而產生或因依賴該等內容而引致之任何損失承擔任何責任。 北京物美商業集團股份有限公司 WUMART STORES,INC. （在中華人民共和國註冊成立的股份有限公司） （股份代號：01025） 股東周年大會通告 茲通告北京物美商業集團股份有限公司（「本公司」）謹訂於二零一四年六月二十七日（星期五）上午十時三十分假座中國北京市海澱區西四環北路158-1號物美商業大廈董事會會議室舉行二零一三年度股東周年大會（「股東周年大會」），以審議並酌情通過下列決議案： 普通決議案 1.考慮及酌情通過本公司及其附屬公司二零一三年度之經審核綜合財務報表及獨立核 數師報告。 2.考慮及酌情通過本公司二零一三年度末期股息為每股人民幣0.25元（含稅）。 3.考慮及酌情通過本公司二零一三年度董事會報告。 4.考慮及酌情通過本公司二零一三年度監事會報告。 5.考慮及酌情通過本公司繼續聘任德勤華永會計師事務所（特殊普通合夥）和德勤?關 黃陳方會計師行分別為本公司境內及境外核數師，任期均直至本公司二零一四年度股東周年大會結束時為止，並授權董事會根據核數師的工作量及市場情況確定其酬金。 6.以獨立決議案方式，考慮及酌情通過下列各項有關選舉本公司第五屆董事會董事 （「董事」）之決議案： 「A.選舉徐瑩女士為第五屆董事會執行董事。」
「B.選舉許少川先生為第五屆董事會執行董事。」 「C.選舉于劍波博士為第五屆董事會執行董事。」 「D.選舉蒙進暹博士為第五屆董事會非執行董事。」 「E.選舉李祿安先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 「F.選舉呂江先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 「G.選舉王俊彥先生為第五屆董事會獨立非執行董事。」 7.考慮及酌情通過第五屆董事會董事薪酬如下： 每名獨立非執行董事的薪酬為每年人民幣柒萬捌仟元（含稅）；授權董事會根據執行董事在本公司擔任管理職務的情況釐定其薪酬；非執行董事不在本公司領取薪酬。 董事參加本公司股東大會、董事會會議及行使職權時所需交通、食宿等費用由本公司據實報銷。 8.以獨立決議案方式，考慮及酌情通過下列各項有關選舉本公司第五屆監事會監事 （「監事」）之決議案： 「A.選舉范奎杰先生為第五屆監事會獨立監事。」 「B.選舉許寧春女士為第五屆監事會獨立監事。」 9.考慮及酌情通過第五屆監事會監事薪酬如下： 每名獨立監事的薪酬為每年人民幣肆萬捌仟元（含稅）；由僱員提名的監事的薪酬將根據其在本公司擔任工作職務的情況授權董事會釐定。監事參加本公司股東大會和監事會會議、列席董事會會議及行使職權時所需交通、食宿等費用由本公司據實報銷。
新业态下的照明行业商业模式创新 导读：近年来，在国家产业政策的引导下和政府节能补贴等政策的扶持下，随着人们收入水平的提高，LED照明产品需求量快速增长。2015年，中国的LED照明市场规模已超过1500亿。据相关权威部门统计：2016年，我国LED照明应用领域规模将达到1950亿，渗透率提升至36%，巨大的市场份额蕴藏无限商机与财富。本文结合当前新业态下的照明行业商业环境，祺雅照明作出较为全面的综合分析、趋势预测及模式探讨。 近年来，在国家产业政策的引导下和政府节能补贴等政策的扶持下，随着人们收入水平的提高，LED 照明产品需求量快速增长。2015年，中国的LED照明市场规模已超过1500亿。 LED是中国的战略性新兴产业，国务院《国家中长期科学和技术发展规划纲要》将高效节能的LED 照明产品列入中长期规划第一重点领域的第一优先发展主题。近几年来，国家出台多项经济刺激政策，促进基础设施、公共交通、生态环境建设、旧城改造、新农村建设和民生工程等，将增加对景观照明、公共照明、商用照明、家用照明等各种LED照明应用产品的大量需求。随着LED照明知识的宣传普及，引爆了二三线城市和农村替换传统光源灯具的消费类照明市场。 传统人造光源从钨丝灯，逐渐演进到荧光灯、HID灯，发展到近十年的固体发光的LED灯，其光效越来越高，照明节能效果越来越好。随着全球重视绿色节能的环保意识，各国逐渐淘汰发光效率低下的光源，例如白炽灯、钠灯，且现行的荧光灯，虽然有不错的发光效率，但是含有汞等有毒物质。近几年各国都有淘汰白炽灯的计划，而LED拥有高效节能、环保长寿命等特点，且效能随着技术发展不断提升，是取代钨丝灯、荧光灯等传统光源的下一代新型光源。LED照明产品巨大的节能优势成为国家新能源战略的首选产品。 LED照明作为一种人造光源与社会生活息息相关，目前业内人士普通看好LED照明的产业市场、销售渠道和未来的市场容量。传统照明（主要指光源为卤素灯、荧光灯、HID灯的照明器具）在过去数年间积累了数万亿的市场存量，而传统照明产品预计在未来五年内被LED照明产品所取代。而一旦替换期过去，LED照明将会真正改变整个照明的业态和模式，由目前单纯的功能照明向更加多样的艺术照明、智能照明转变，同样有广阔的市场空间。 LED照明已成为近年来行业最关注的热点，并在2013年开始真正进入了市场化并呈现出许多特点，最突出的是LED产品在建筑照明应用领域全面展开，特别在工程渠道LED照明产品表现非常出色。但在流通渠道主要受宏观经济大环境及房地产调控的影响，一线城市的销售渠道表现略显平淡，反而二、
万达业态分析 各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在10 万平方米以上有9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。1) 商业定位与SHOPPINGMALL 的距离相差较大；2) 建筑形式单一，购物环境较差；3) 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；4) 以目的性消费业态为主，商业价值较低；5) 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；6) 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；7) 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；8) 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9) 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；10) 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；11) 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合；12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。第三代的城市综合体hopsca 的定位：h 指hotel，酒店；o 指office，写字楼；p 指public space，公共空间；s 指shopping mall，购物中心；c 指culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的CBD 万达商业广场。战略转变前两代第三代选址核心商圈城市副中心、新区的中心规格不超过10 万平方米50-100 万平米主力商家百货、超市、美食广场、家电、影院百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万
物美文化 一、前言 了解完物美的核心优势，下面我们再来看看物美的三大法宝，即：预算管理、信息系统和绩效管理。 第一大法宝是预算管理。 企业在发展的过程中通过预算管理来监控战略目标的实施进度，控制开支，预测企业的现金流量与利润，是企业实现既定战略目标的有效管理手段。 每年10月份各店铺及总部各部门开始制定下一年度各项预算指标。 预算项目分收入和支出两个大类，共63个项目，其中，收入类包括销售收入、毛利等项目，支出类包括水费、电费、清洁费、耗材费用、维修费、电话费等项目。 收入和支出的各项指标都分解到了每个部门、每个月份，其中销售指标还会分解到每天。在执行预算时，物美有严格的预算考核制度，每一项预算指标都会落实到具体责任人，并根据预算的达成结果进行奖惩。 预算管理是物美非常重要的管理手段。 二、企业愿景 首先，来看看我们的企业愿景。 早在物美成立之初，张文中博士就提出了物美的愿景：“我们有一个梦想——创办老百姓喜欢、日常生活离不开的百年老店——物美，藉此为民众提供满意的商品和服务，为发展现代流通产业，提升大众生活品质奉献物美人的心智和力量。” 如何才能将物美创办成“百年老店”呢？ 百年老店的根本是老百姓喜欢，没有老百姓的喜欢，就不可能长久，所以我们做的所有工作都是为顾客服务，让顾客满意和喜欢。 百年老店就是要眼光长远，而不是只顾眼前利益，要把根基打牢，每一步发展都是为这个目标打基础。 三、物美之歌 物美是我们热爱的企业。因为热爱，所以深刻。我们的梦想已经深深的刻在每一位物美人的脑海里，形成了一段动人的旋律，激荡着物美人的心扉，这就是《物美之歌》。 下面，就让我们跟着这优美的旋律，一起来唱响这首《物美之歌》吧。 四、物美使命 物美不仅有着宏大的愿景，也有着艰巨而光荣的使命。 使命，就是我们要完成的、庄严的、重大的任务。我们的使命就是：“发展现代流通产业，提升大众生活品质”。 为了完成这一使命，物美人不断地学习国际先进的信息技术、供应链技术、经营技术等，应用这些技术去研究如何科学、高效地为消费者提供物美价廉的商品和服务，从而为不断提升大众生活品质作出物美人的贡献。这是所有物美人值得骄傲的事情。 如果你能够了解到我们为这一使命所做的点点滴滴，你一定也会为此感到自豪。 五、物美口号与掌声 接下来，我们再听听物美的口号与掌声。 自从你进入物美的第一天起，相信物美的口号与掌声就伴随着你了。 我们的口号就是：物美为家、顾客至上、合作奋斗。 对于这个口号，我们不仅要在开会时喊，更重要的是，我们还要通过喊口号，把这种理念根植于我们物美人的心中。这个口号时时在感召我们、在提醒我们、在鼓励我们努力工作。 物美掌声遵循两慢三快的节奏。 物美口号与物美掌声，主要用于开会或集体活动时，一般由在场职务最高的领导带喊口号。
北京物美岗位描述 采购部总监 职务：商务部非食高级经理 汇报：总经理 工作职责： 1、确立、发展和维护商品采购政策、程序和控制，以保持与当地市场相应的条件并支持万客隆的商务使命、目标和策略； 2、通过谈判以获得具有竞争力的价格/与商务经理及产品经理一齐处理关键供应商的促销事宜，同时与供应商会晤以取得毛利，达到万客隆单位目标； 3、领导，鼓励和发展员工，确保他们能有正确的知识、技能和态度来有效完成他们的工作，并取得预估效益和控制费用； 4、保证万客隆目前的发展趋势和积极的竞争力，充分理解和激励以保证产生能吸引市场的具有万客隆特色的计划。 职位要求： 素质：成熟的个性并在消费品业中有长时间的经历，优秀的中、英文表达能力。 工作经历：5-7年的在快速消费品业的经历 技能要求：良好的对消费结构的理解并能忠诚为公司服务 培训经理（总部） 工作职责： 1、负责总部和店内培训工作； 2、制定总部及各店的全年培训计划； 3、与外部培训公司保持密切联系并引进先进的培训课程； 4、不断完善和丰富公司的培训内容； 5、负责挖掘店内有潜质的培训师，并有计划地给予培训。 素质要求： 1、较强的中英文表达，有亲和力，对新环境有很强的适应能力； 2、具三年以上的同等职位的工作经验，有培训公司的工作背景者优先。 人事经理（北京） 工作职责： ?实施总部及制定店内人力政策，控制人事成本，处理有关人员调整，劳动争议等事项；?做好招聘、培训、福利等人力资源计划，尤其是在人才招聘、甄选有丰富的经验。 任职资格： ?大专以上学历，3年以上相关工作经验； ?良好的沟通，管理，计划，协调能力，年龄：28-35岁。 防损部经理
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
目录 前言 -------------------------------- 2 第一部分货架的安装 -------------- 3 第一周 ------------------------- 4 第二周 ------------------------- 5 第二部分筹建倒计时 -------------- 8 第一周 ------------------------- 9 第二周 ------------------------ 11 第三周 ------------------------ 12 第四周 ------------------------ 13 第五周 ------------------------ 14 第六周 ------------------------ 16 第七周 ------------------------ 17 第八周 ------------------------ 18 试营运 ------------------------ 19 开店仪式 ---------------------- 20 开店日 ------------------------ 20 第三部分筹建表格与报告 ---------- 21
新店货架安装的时间表与工作流程 （货架安装始于商店交付日） 第一周 星期一 1.有关计划如何接受货架、如何卸货的会议 2.建立卸货架与收货架小组 3.备妥卸下和接收货架的设备 4.准备货架存放区域 5.准备废物堆放区域 6.从卡车上卸下货架或其他设备 星期二 1.工作组会议，把人员分为6组：卸货、检查、运输、整理、安装、 清理 2.审核如何卸货架与接收货架 3.检查接收的设备 4.按产品的明细分组摆放 5.检查小组分为二组 -其一检查货架数量 -其二复查核对上述内容 6.整理组按货架类型归类 7.建立废物收货组，保持区域干净 8.联络机电维修部订做废纸存放箱 星期三
人力资源部组织架构调整方案 目前人力资源部组织架构及岗位设置：人力资源部总监 调整后各组别职能、编制: 组别基本职能概述（包含但不局限）职位及人数培训发展组 建立/健全公司培训管理体系； 建立/健全公司员工职涯规划管理体系；建立/健全优秀人才管理 体系； 建立/健全公司储备人才管理机制； 经理1人 培训讲师5人薪酬激励组 建立/健全公司薪酬福利管理体系； 建立/健全奖惩管理体系； 建立/健全公司员工激励机制； 经理1人 主管2人 人才管理组建立/健全公司招聘管理体系；建立/健全招聘渠道管理系统； 建立/健全招聘甄选系统； 经理1人 主管4人员工关系组 建立/健全公司企业文化管理机制； 建立/健全员工关系、劳资关系管理体系；建立/健全员工满意度 及员工意见管理机制； 经理1人 主管2人任职与人效管理 组 建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体系；建立/健全 员工人效管理机制； 经理1人 主管2人督导组 负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行；负责协助经 理对分店人事行政部的管理； 督导4人人力资源部整体编制：总监1人，总监文员1人，经理5人，督导4人，主管10人，培训讲师5人， 合计26人； 总监文员 培训经理 * 培训讲师
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（ 5 名）：1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核；
毕业设计（论文） 物美超市竞争战略研究 学习中心：北交校本部 专业：工商管理 姓名：李晓芳 学号：11646286 指导教师：郝宏兰 年月日 远程与继续教育学院
北京交通大学 毕业设计(论文)承诺书 本人声明：本人所提交的毕业论文《物美超市竞争战略研究》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本毕业论文《物美超市竞争战略研究》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。 论文作者：________李晓芳_______（签字）_______年_______月______日指导教师已阅：___________________（签字）_______年_______月______日
北京交通大学 毕业设计(论文)成绩评议
北京交通大学 毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给：级专业学生设计（论文）题目： 一、设计（论述）内容 二、基本要求
三、重点研究的问题 四、主要技术指标 五、其他要说明的问题 下达任务日期：年月日 要求完成日期：年月日 答辩日期：年月日 指导教师：
开题报告 题目：物美超市竞争战略研究 报告人：李晓芳 2013年7月25日 一、文献综述 物美集团自1994年在京率先创办综合超市以来，秉承“发展现代流通产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，取得了显著的成就，成为首都最大的连锁零售企业，位列中国连锁百强排名第十位。目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。 自1994年物美在北京开始创办综合超市至今仅仅才十几年的时间，而物美一直大步向前发展，在中国这片土地上几乎哪个区域物美都有物美的足迹。让我们看到了正在腾飞的物美集团。现如今，市场竞争如火如荼，人们对超市的要求也越来越高。竞争如此的激烈，可谓是“适者生存”。但是物美集团却异军突起，发展速度更是迅猛。如此迅速的发展态势，物美集团究竟是实施怎样的竞争战略稳居零售市场的绝对领先地位，是值得我们进行研究的。任何事物都具有双面性，过快的发展速度在物美的经营管理中会产生哪些缺陷，也是我们不容忽视的问题。 二、选题的目的和意义 选题的目的： 1.通过对物美的竞争战略研究，以小见大理解什么是企业战略 2.在竞争激烈的多元化市场环境中，物美选择了哪些竞争战略 3.物美在快速的发展，与此同时伴随着哪些问题 4.了解在战略实施中应注意事项 选题的意义： 竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。其目的是如何实现竞争优势。任何的企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展, 就必须自觉地从实际出发对企业的未来做出总体运筹和谋划,制定并实施最有效的企业的竞争战略。在研究物美集团的竞争战略观念时，发现其中的优势以及略施。以小见大，对现如今零售企业的现状以及存在
北京物美大卖场商业有限责任公司 门店员工手册 第一章政策 第一条 人事政策 1.努力建立并维护公司与员工及厂商，员工与消费者之间的和谐关系。 2.以人为本，视每位员工为公司的主人。 3.选拔和培养优秀员工担任要职。 4.为员工提供良好的培训，不断提高他们的技能和工作效率。 5.为员工提供合适的工作环境。 6.确保员工的工作安全。 7.给予员工合理的工资和社会福利。 8.向员工通报公司的重大决策及经营发展情况。 9.鼓励和发挥员工的聪明才智。 10.与员工共同创造令人自豪的商业企业品牌。 11.贯彻并执行团结意识，提高工作效率。 12.员工必须严格遵守员工手册内的各项规定。 第二条 宗旨 本手册旨在通过宣导公司的人事政策及规章制度，帮助建立良好的工作环境及工作秩序，确保公司的经营与发展，为顾客提供优质的服务，为员工的发展提供良好的条件。手册将指导一切与公司（指物美大卖场商业有限责任公司或其关联公司）工作有关的事务。 第三条 生效与解释 本手册自公布日起生效并由人事行政部负责解释。
第四条 修改与补充 人事行政部有权对本手册内容进行修改或补充。修改及补充的内容将通过员工信息专栏张贴公布。 第二章聘用条件与程序 第一条 聘用与人事记录程序 1、员工在被录用之前，须将以下资料呈交人事行政部审核： a.身份证复印件 1份 b.个人履历表 1份 c.各种证书复印件 1份 d.体检证明/健康证 1份 e.一寸近照 3张 如需其他资料，公司有权提出要求。 2、求职申请表中，不得故意隐瞒任何可能对本人受聘有影响的事实真相，一经发现，即会被解雇。 3、职工如有地址变迁，婚姻状况异动，子女出生或其他有关的变更信息，须在七日内通知人事行政部以便资料更新。 4、员工的个人档案由人事行政部指定的劳动中介机构保管。 5、员工在雇佣期间的所有违纪处分都将保留在个人档案中，直到雇佣关系解除为止。 6、员工个人资料属员工个人及公司机密，只有人事行政部及有关主管才可取阅。 7、在雇佣期间，除兼职员工外，公司是员工的唯一雇主，员工应尽力为公司服务，不得为其他任何单位，个人或商业活动进行有偿或无偿的兼职或全职工作，一经发现，公司有权解除雇佣关系。 8、员工的亲属（父母，子女，兄弟，姐妹等）原则上不得被公司聘用。情况特殊者须经店长及人事行政部主管书面同意。 9、如果员工与另一名员工结婚，公司有权对任何一方的岗位或门店进行调整。 第二条 用工及劳动合同类型 1、雇佣合同清楚列明了员工受雇于公司的各项条件，员工须了解这些条件，如有疑问，可向人事行政部或部门主管咨询。 2、正式工：签定《劳动合同》，合同期一般为一年，其中包括试用期二个月（个别人及个别岗位除外）。公司按政策为正式工缴纳所有国家规定的福利费用。
中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，
集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构
二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布
最新万达广场业态规划概念 最新万达广场商业业态规划概念 一、业态分类及面积占比 万达广场步行街的商业业态分为服装服饰、餐饮、生活配套服务三 三个业态的面积占比大致为： 1.餐饮面积占比40%--60%； 2.服装服饰面积占比20%—30%； 3.生活配套服务面积占比20%--25%。 在制作规划布局图时，用蓝色表示餐饮业态；用黄色表示服装服饰业态；用红色表示生活配套服务业态。 用小方图形标示商铺内厨房预留点位；用小圆圈图形标示商铺内预留上下水点位；用小三角形标示商铺内预留卫生间点位。 二、基本结构、各楼层布局和定位 基本结构： 根据集团规划研究院的规划设计，第三代的万达广场步行街一般分为三层。总建筑面积在2万至4万平方米，套内租赁面积在1万至2万平方米 各楼层布局及定位： 一层规划为：品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务（银行、药店、数码二层规划为：个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务（家居用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等）； 三层规划为：中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。 三、商业业态规划指引 各楼层的商品组合可由不同业态进行组合，甚至穿叉布置，但同一楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致，使客流达成共享。 为带动二层的人流和经营，一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮可考虑采用一拖二的形式规划，形成一、二层的互动。 步行街一层的入口处是客流聚集的地方，但在二、三层相对应的位置一般会成为死角。因此，建议步行街入口处尽量采一拖二形式布局，或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强的品牌店。 中厅处是步行街形象展示的重要区域，应规划为知名服装品牌店或咖啡等休闲餐饮为主。 考虑到商家的持续经营能力问题，珠宝、男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局时，应至少有3-5个品牌集合，形成消费环境。否则必须是品牌知名度高或商品特色突出的品牌店。 建筑规模在2万平方米以下的步行街里，咖啡、中式快餐等不宜数量太多，以最多1-2家为原则；规模在2万平方米以上的步行街也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。 业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位，应尽量保持一致消费客层的一致性，以形成客流的互动。 四、建筑规划指引 步行街三层多是以餐饮为主，餐饮经营有延时服务的问题，因此在进行规划时要考虑通往室外的独立通道。 餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%--60%之间，因此货梯、干湿垃圾房的数量要设置合理，位置设置应靠近货梯，有利于商家使用的便捷