GATT争端解决机制成立于让位
◆国际贸易争端解决与一般争端
我们知道法律原是好的，只要人运用得合宜。
争端解决是国际组织内重要的设计，若会员国在组织内的争端无法透过组织内管道解决而随己意各拥其法，轻则使组织权威荡然无存，重则使组织运作瘫痪，因此一些重要的国际组织如联合国、欧洲联盟等，皆重视会员国间的争端解决。惟在联合国或欧洲联盟里，会员国间并没有一个专门处理争端的特殊机构，此项工作是委托给会员国间做政策决定的政治机构处理。及至今日，各国仍十分厌恶形塑一个全球的法律和执行机构来将其争端案件提交到国际法院解决，即使是已被限制种类的争端亦是如此，如美国伊朗人质危机中，美国仍倾向以政治途径做为解决方式，而不是国际法院下的司法手段。因此国际法院所扮演的角色并不如预期中吃重，这是由于会员国间的争端解决牵涉许多复杂敏感的政治、外交因素，为了不让主权受到侵蚀，国家大多倾向透过较有弹性的政治运作来解决争端。
由此可知目前国际组织内会员国间的争端大多数仍透过外交方式解决，并无一套严谨的法规和流程，且国家为保护主权，也避免将国际争端放至国际组织的架构下解决。在这样的前提下，WTO争端解决机制广泛被成员国使用的状况可说十分特别，造成此现象原因有二：一为WTO架构内有组织严谨的争端解决机构和完整的相关法规；二为国家间的贸易纠纷牵涉的是实质的经贸利益，全球化的结果使得自由贸易成为各国共同利益，在此基础下，政治考虑较容易被忽视，会员国倾向选择运用能实际解决问题的机制。
◆GATT争端解决机制
在二次世界大战之后，人们发现建立以一般法律和制度为基础的国际贸易是不可能的，国际贸易建制须建立于其专属的GATT 贸易协议之上，这样的建制提供了一个弹性且具实
证途径的争端解决，在争端解决机制愈趋严密和强制性时，国家也较不嫌恶以此机制处理争端。
GATT 之争端解决程序发展中，最初是由两年一次的缔约国整体大会处理缔约国间的争议；其后由会期与会期间之委员会（Inter-sessional committee）处理；其后设立工作小组（working party）审查相关争端，工作小组之小组成员为各国之代表，即主体为国家，小组成员须受国家指示；一九五五年后，再发展出争端解决小组，成员由三至五人组成，以独立之专家为主体，非再以国家身份参与，不受任何政府指挥。依一九七九年GATT 东京回合谈判之通知、咨商、争端解决与监视了解书（Understanding Regarding Notification, Consultation,Dispute Settlement and Surveillance）中规定，争端解决小组成员由GATT 秘书长定之，争端当事国公民不得为小组成员.
GATT第二十二条赋予缔约国咨商权：依GATT第二十二条第一项所规定：对影响本协议实施之任何案件之其他缔约国意见，每一缔约国应给予合情之考虑，并提供充分之磋商机会.此条即充分赋予缔约国咨商之权，合情考虑一词可看出咨商权的法律文义十分宽松。
GATT 第二十二条第二项更进一步规定：任何案件若依本条第一项规定所为之咨商无法获得协议，则缔约国全体依一缔约国之请求，得与任何有关缔约国磋商。此条可看出要求咨商之缔约国被赋予极广的法律授权，可以请求与其他相关之缔约国咨商。由上述条款可知GATT 中的咨商条件十分宽松，不须任何法律要件即可提出请求；但其他缔约国对于他国咨商之请求，仅被要求给予合情考虑，并无很强之拘束力。
GATT第二十三条缔约国之争端若无法以咨商取得共识，则他们会援引此条争端解决机制的基础条款；若会员体宣称其在GATT下之权益因其他会员体对协议的妨碍而被损伤或成为无效(剥夺或减损)，则毋须先进行第二十二条之咨商，可直接根据GATT第二十三条要求调查或进行适当规则，若各缔约国认为情况够严重，则可授权原告国对被告国要求采取补偿
行为以维持两造让步下的平衡.
上述两项GATT 争端解决条款旨在保护GATT 法律利益，让争端两造缔约国诉诸法律之争端解决第二十三条中的剥夺或减损依GATT 的实务发展观之，有下列三种情况为推定剥夺或减损的表面证据：(1一国违反GATT规定。（违反协议行为控诉，violation complaints）(2)利用国内补贴使他国货品无法进口。(3)实施数量限制之情况。此外，依GATT 第二十三条第一项第三款之非违反协议行为控诉（non-violation complaints）为一情况控诉条款，此控诉仅适用于例外情况或紧急情况，此处的情况系指在未违反任何协议或无明确的政府措施之前提下，被控诉国的某商品突然大量涌入控诉国，造成控诉国相关产业利益受损之情况。
GATT缺陷
GATT1947 并不重视引起报复的措施是否违反其规范，而在于：1、所实施的措施使可得之利益被取消或受损害，或本协议目标无法达成。2、缔约国大会认为情况严重到有理由报复。3、缔约国大会决定，拟采取的报复措施依情况系属适当，换言之，对于有违反或不违反总协议的行为都给予平等待遇，此显示总协议的基础理念，在于维系各缔约国间利益的均衡。
GATT 例外性报复权威的法律环境并不完善，它没有一个强制执行其建议和规则的工具，此外，GATT 的第一个争端解决程序是由代表各会员国利益的工作小组运作的，此小组只能在会员国共识决的基础上作裁决，且受各国指挥，后来的争端解决小组虽为独立之专家组成，但其裁决仍受缔约国全体共识决限制，即争端解决程序的每一步骤，都需缔约国整体一致同意（共识原则，consensus principle），被控诉国前可以否决小组的成立，后可以否决小组的裁决，争端解决小组的裁决权威形同虚设。由上可知，GATT 重视的是缔约国间的权力平衡，争端解决法律条文采宽松解释，且偏向外交折冲、调解之处理方式，并未
有一完善之法制基础，缔约国的政治实力和外交关系仍为争端解决胜负的关键因素。
GATT 中的争端解决为实力导向，缺乏多边基础规则的争端解决途径，较小的国家缺乏与主要权力国讨价还价的筹码，在不平衡的政治权力下，贸易争端的解决取决于政治实力而非法律规则，因此权力较小的国家开始希望能出现去政治化的贸易争端解决机制，即走向法律规则导向之争端解决机制，在乌拉圭回合谈判中决议通过的「争端解决规则与程序了解书」（DSU）即为WTO 法制化的争端解决机制拉开序幕。
探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
APQC的流程分类框架介绍 “企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向 流程管理的企业首先必须思考的一个问题。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC）给我们作出了回答。他们于1991年开 始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fr amework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目 前最新的版本是5.0版本。该流程分类框架在一开始是被想象设 计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希 望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。 APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程 分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包 括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒 行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。 F面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。（以下内容为 本人翻译，仅供参考。由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。）
从这张图上可以看出，APQC各一个企业的流程分成两大类十二个流程组。 一大类是运营流程：分为五个流程组， 1.0愿景与战略制定
2.0产品和服务开发与管理
3.0产品和服务市场营销与销售 4.0产品和服务交付 5.0客户服务管理 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组， 6.0人力资源开发与管理 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产的获取、建设与管 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进与变革管理 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。） 1.0愿景与战略制定（10002） 1.1确定经营理念和长期愿景（10014） 1.1.1评估外部环境（10017）
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
概述 APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进 的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站 流程改进架构 经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC 的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。 历史 起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。 展望未来 跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织 内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至，与PCF分享您的建议和经验。 关于APQC APQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略 2 1 定义业务概念和长期愿景 3 1 评估外部环境 4 1 分析和理解竞争格局 5 2 识别经济趋势 6 3 识别政治和监管问题 7 4 评估技术创新 8 5 理解人口因素 9 6 识别社会和文化变更 107 理解生态相关因素 11 2 调查市场并识别客户需求 12 1 开展定性/定量分析 13 2 采集和评估客户需求 14 3 选择要进入的市场 15 4 开展内部分析 16 1 分析组织特性 17 2 描述现有流程基线 18 3 对系统和技术进行分析
19 4 分析财务定位 20 5 识别企业核心竞争力 21 5 建立企业愿景 22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致 23 2 制定业务战略 24 1 制定整体使命描述 25 2 评估战略备选方案 26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 27 4 制定全公司的品牌战略 28 5 制定知识管理战略 29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 337 设计并设定组织目标 348 阐明业务单元战略 35 3 管理起步战略 36 1 设计起步战略 37 2 评估起步战略
38 3 选择起步战略 39 4 确定高阶战略 4002产品/服务研发 41 1 产品/服务 42 1 新产品/服务的战略和概念制定 43 1 调研客户和市场需求 44 2 设计开发成本和质量目标 45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 46 4 调研领先的技术、构件和研发需求 47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务 48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 49 2 产生新产品/服务创意 50 3 根据新品研发战略评估已有产品 51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 52 5 定义产品/服务功能 53 6 淘汰过时的产品/服务 547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进 55 3 设计、构建和评估产品/服务 56 1 将资源配置到产品/服务项目
IS09000质量管理体系四大过程六大程序文件八大质量管理原则 一、质量管理体系四大过程（PDCA）： 1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等） 2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审） 3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现） 4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。） 二、质量管理体系要求的六大程序文件如下： 1、文件控制程序（标准4.2.3条款的要求）； 2、记录控制程序（标准4.2.4条款的要求）； 3、内部审核控制程序（标准8.2.2条款的要求）； 4、不合格品控制程序（标准8.3条款的要求）； 5、纠正措施控制程序（标准8.5.2条款的要求）； 6、预防措施控制程序（标准8.5.3条款的要求）。 注意，一个文件可以包括多个程序要求，同时，一个程序也可能形成多个文件。 三、八大质量管理原则： 1、以顾客为关注焦点： 组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。 2、领导作用： 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3、全员参与： 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 4、过程方法：
将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 5、管理的系统方法： 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 6、持续改进： 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 7、基于事实的决策方法： 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 8、互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 .
流程分类框架 运营流程 1.0 制定愿景与战略 1.1 确立商务概念和长期愿景 1.1.1 评估外部环境 1.1.1.1 分析和了解竞争 1.1.1.2 识别经济趋势 1.1.1.3 识别政治和监管问题 1.1.1.4 评估技术创新 1.1.1.5 了解人口统计情况 1.1.1.6 识别社会和文化变迁 1.1.1.7 了解生态关系 1.1.2 考察市场和确定客户需要与要求 1.1. 2.1 实施定性/定量评估 1.1. 2.2 采集与评估客户需求 1.1.3 选择要进入的市场 1.1.4 开展内部分析 1.1.4.1 分析组织特征 1.1.4.2 描述现有流程的基准 1.1.4.3 分析系统和技术 1.1.4.4 分析财务定位 1.1.4.5 识别企业核心竞争力 1.1.5 制定战略愿景 1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致 1.2 制定业务战略 1.2.1 制定总体使命描述 1.2.2 评估战略备选方案 1.2.3 设计和管理兼并/收购/剥离战略 1.2.4 制定全公司的品牌战略 1.2.5 制定知识管理战略 1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例
1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 1.2.6 设计组织结构、安排组织单元之间的关系 1.2.7 设计并设定组织目标 1.2.8 阐明业务单元战略 1.3 管理战略创新才能 1.3.1 发展战略创新才能 1.3.2 评价战略创新才能 1.3.3 选择战略创新才能 1.3.4 制定高水平的测量标准 2.0 设计与开发产品和服务 2.1 设计产品和服务 2.1.1 制定新产品和服务的战略与概念 2.1.1.1 研究客户和市场需求 2.1.1.2 计划和制定成本和质量目标 2.1.1.3 制定产品生命周期和时机目标 2.1.1.4 研究领先技术、构件及研发要求 2.1.1.5 把领先技术融合到产品/服务概念和构件中去 2.1.2 设计新产品和服务，评价和改进已有产品和服务 2.1.2.1 把客户要求和需要转化成产品/服务创意 2.1.2.2 产生新的产品/服务创意 2.1.2.3 基于新产品开发战略评估已有产品 2.1.2.4 识别已有产品和服务的改进点和扩展点 2.1.2.5 定义产品/服务功能 2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务 2.1.2.7 识别和改进产品/服务的效能测量指标 2.1.3 设计、制定和评估产品和服务 2.1. 3.1 为产品/服务项目分配资源 2.1. 3.2 布置高阶的功能和技术评估 2.1. 3.3 产品和服务的详细设计 2.1. 3.4 将详细设计文档化 2.1. 3.5 构建原型 2.1. 3.6 消除质量和可靠性问题 2.1. 3.7 进行内部产品/服务测试以评估可行性
流程管理制度
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程
低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。能够通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也能够是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，能够分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表示流程主要责任者和其它参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其它的属于参与者。
流程分类框架简介 流程分类框架（Process Classification Frammework SM, PCF）在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法 则，参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并 运用于全球各地。 在2003年，APQC为了反应新的企业型态，修订了PCF的内 容，在数个关键会员的引导下，更新版的PCF在2004年五月 发表。 而2005年六月所发表的版本，则明显地更新了流程7.0与 12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以 及流程4.0中数条新增的作业活动。 APQC计划每年更新一次PCF版本，对于以下积极参与并协 助近期更新的组织，APQC在此表示致谢之意：the Boeing Co., Boehringer Ingelheim GmbH, BT Group plc, Ensco International Inc., Ford Motor Co., IBM Corp., Schlumberger Ltd., Solvay S.A, and the U.S. Navy。同 时，APQC也向所有协助过PCF发展的会员们表示谢意。 协助流程改善的框架 根据经验显示，要透过标竿比较来驱动戏剧性的改善成效， 取决于企业是否透彻地做出非传统性的比较，并且寻找非以 内部产业为基础的企业视野及洞察力。 为了启动这样的标竿比较效益，APQC流程分类框架提供了一个高层次的、中立的企业模型，使各组织能够从跨产业流程的观点中看见作业活动的细节。 流程分类框架(Process Classification Framework SM, PCF)最初由APQC的一群会员在1992年所创立，到目前为止已经 历十年以上，由全球数百家企业所认同使用。此分类框架 是以「开放性标准标竿合作(Open Standards Benchmarking CollaborativeSM, OSBC)」数据库的内容为基础，并以全球产业领导者的协同建议整合而成的公开标准。 随着OSBC对于流程定义、以及流程改善衡量方式的变更，PCF 也将会不停地强化与改进，因此请定期访问APQC网站以检视是否有更新的PCF版本。各种产业、各种规模的组织单位， 都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下：http:// https://www.doczj.com/doc/8917701475.html, PCF令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了 解内部的作业状况，PCF所列出的流程，并非针对特定组织而 设计；同样的，PCF中所列出的每一条流程，也并非每一个组 织都会全部囊括。 简体中文版译者：(TrANSLATEd By) 于泳泓 (Chris yu) TrANSLATEd By 版本: 4.0.0 ． 2007年8月出版1