建立完善的销售管理体系只需四步
很多服装品牌企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的‘木桶’，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。”这是杭州某女装企业的牢骚也是肺腑之言，但是事实上作为企业的管理者，他对这个事情根本无从下口。这时候，他必须建立一套完善的销售管理体系以打通销售管理的死穴。
建立一套完善的销售管理体系
实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。
一、作全面的销售计划
销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程中既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
也许，对于一个市场定位新颖的服装品牌来讲，提前涉足这方面的销售管理会让你的很多行动充满桎梏，但是俗话说没有规矩不成方圆，如果没有体系化的计划，很可能最终做的是无用功。
也许很多品牌企业对市场扩张的速度很贪婪，对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以，他们更加擅长“搂草打兔子”，而从不做销售管理计划。
有一些品牌公司管理层只是向市场拓展部经理下达目标数字，却不指导他们制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个销售代表头上。甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
二、人性化管理销售部经理
北京阿尤女装品牌总经理尤鸿雁对记者说：“对于市场经理对市场开拓行动过程也必须有管理。他们是服装企业最重要的核心动力。他们绝不是在招商完毕之后就应该被辞退的员工。如果这些人才没有在企业里面得到学习提升，那说明你的企业也没有太大进步。”
人性化管理销售部经理的核心内容是围绕销售工作的主要工作，销售管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
“企业不能把客户资源全都让销售部掌握，企业必须让研发部门和生产部门可以直接接受到客户们的意见。”北京吉芬女装品牌销售总监顾女士告诉记者。
三、结果管理是关键
结果管理有时候也很重要。这决定着下一步市场拓展时你的人才团队实力如何。
“销售行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从销售管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，信息无反馈是销售管理的另一大死穴。”利郎品牌总经理王良星说，显然他这里所指的是对企业里市场高级管理们的评估。
信息是企业决策的生命。身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便销售管理层及时做出对策。
然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
四、不要畏惧问题存在
为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天。
其根本原因盖出于对企业销售管理过程中发生的各种信息无监控销售管理，尤其是无及时的制度性的信息反馈。
“企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。”江南布衣品牌李琳这样说。
许多企业没有对服装品牌销售的销售业绩定期进行考核。如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到
的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对服装品牌销售工作人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动销售人员员的积极性；另一方面对品牌销售工作人员的业绩进行检讨和分析，可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，试想，如果卖场员工不进步，就不会提高销售业绩。
公司行政管理体系构建运营方案 二0一八年x月x日
目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件（管理制度） (9) 4.3.3记录文件（表、卡） (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13) 4.6.3档案管理 (13)
4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)
一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。
渠道销售管理制度 销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。 第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。
第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta （山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。 第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。 渠道管理制度 1、产品经理每月初根据上月销售总结，制定当月渠道销售计划，制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划，并上交总经理。 2、将客户群体按销量进行分类管理，根据销量不同，制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。 3、根据销量不同，将哪些客户列入重点保护跟踪客户，将哪些客户列入扶强做大的客户，将哪些客户列入普遍一般客户，建立不同客户
食品企业销售管理体系的核心架构 食品企业的销售管理和销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的真正落地，实现马克思所说的产品到货币的惊险一跳。 没有销售管理和销售培训体系的支撑企业规模做不大 很多新食品企业或中小食品企业的销售管理和销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果食品企业的销售过程没有一套完整的销售管理和销售队伍培训体系的支撑，产品的销售规模很难做大。所以新食品企业不管规模大小，销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的销售管理和销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新食品企业销售管理和销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。 食品企业销售管理体系的核心内容架构主要包括： 1、销售机构组织设计及职责:（1）销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。 2、销售目标分解及计划的制定:（1）销售区域划分的原则与步骤；（2）销售目标的分解及滚动销售预测；（3）销售费用预算及控制；（4）区域销售计划的制定。 3、销售队伍的管理:（1）销售队伍的招募；（2）销售人员的考核；（3）
销售人员的行动管理。 4、渠道及渠道管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道的选择；（3）渠道管理；（4）渠道拜访程序；（5）渠道的激励政策；（6）渠道的评估。 5、跨区销售管理:（1）跨区销售管理；（2）区内冲击。 6、销售行政与管理制度:（1）办事处销售会议管理；（2）销售信息管理制度；（3）销售网络管理制度；（4）规范。 7、销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域销售机构经理应具备的能力；（2）区域销售机构经理的领导技巧等等。
前言 专业与规范的房地产市场需要专业高素质的营销队伍，专业高素质的营销队伍是当今房地产公司赢得市场的法宝。体会这个重要性才能建设出具有竞争力的队伍。 销售团队是房地产公司的一张“脸”，是公司先于产品对市场进行的展示，专业的素质优越的服务是吸引市场的基础。对销售人员加强专业及服务培训是建设一个优秀的销售团队必经的途径。 优秀的团队需要通过规范的流程来降低工作中出现的问题，更需要严格的制度来约束行为避免涣散，保证团队的竞争力执行力。“流程化”“制度化”的管理是团队建设的重要保证。
营销部团队建设计划 目标：建立人信“品牌”营销服务 一、围绕“品牌”建立开展团队建设，建立规范的营销服务流程表， 要求细化。 1、建立销售部工作流程图，制定各流程环节制度。 2、建立各环节流程表，制定管理细节。 3、制定执行奖惩制度，强化管理。 4、制定成册，人手一份，进行学习熟悉。 二、根据流程建立与完善相关流程制度，严格管理，提升队伍的执 行能力。 1、销售部主管两人，一人负责现场管理，一人负责销控管理。 2、制度无条件执行，在执行过程中完善。 3、奖惩公平分明、积极采纳员工意见。 三、提升服务品质，建立服务监督系统，促进员工服务心态的转变。 1、增添盆景美化售楼环境，优化细节。 2、完善销售流程，树立专业服务品质。 3、建立客户意见渠道，建立服务规范体制。 四、积极开展专业知识培训，增强销售人员的谈判技巧。 1、寻求人力资源部配合，提供谈判技巧培训。 2、进行全方位的市场调查，熟悉地区中长期规划。 3、制定销讲，规范销售内容。 五、积极开展礼仪妆容培训，提升队伍形象。
营销部团队建设方案 一、销售部组织架构及职能说明 1、销售总监职责 （1）、负责组织调查项目前期房地产市场信息资料的评估，作出市场预测及分析。 （2）、负责项目前期设计方案的评审选定并提出产品定位方案。（3）、协同各项目部拟订各项目房地产销（预）售方案并提交总公司讨论通过后予以执行。 （4）、负责与公司各部门的协调与沟通。 （5）、负责公司项目销售及经营，根据公司有关规定，对营销部聘任职员进行考核及晋升与任命。 （6）、协同策划部制定项目广告包装宣传策略与媒体发布。（7）、负责公司房地产代理业务拓展。实现销售利润和销售率是目标，进行完整的市场调查，确定产品的市场定位是基础，营销价格的统一分级管理是保证，有效的营销策略和营销方式是核心。 2、销售经理职责 （1）负责定期组织市场调查，收集房地产市场行情，进行分析、评价，提出市场调查报告，为公司经营策略提供依据。 （2）组织制定销售计划、资金回笼计划。组织销售网络，开展销售活动。 （3）作好项目销售经营的综合统计，妥善管理经营合同等一切档案
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
市场营销体系优化整合 电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。随着市场竞争的日益加剧，各运营商以不同的方式蚕食着我们固有的市场份额；经过几年的高速发展，我们的发展不可避免地减缓速度；同质、异质产品的竞争，使得我们的业务收入不断被分流；庞大的运行机构和粗放型的管理模式使得我们的运营费用有增无减；更重要的是日益发达的通信行业正在以一日千里的速度飞速变化，用户的需求也发生着快速的变化。 以上种种，引发了我们深深的思考：一种怎样的营销体系才能适应当今市场竞争新的需求？如何形成“狼”性的营销团队？在此背景下，为了最大化的获取市场份额，提高市场竞争力，中国网通集团有限公司XX市分公司、中国电信集团有限公司XX等市分公司聘请深圳市麦特企业管理顾问有限公司对市场营销体系优化整合，通过导入科学的营销方法，建立大量的模型，用最低的营销成本进行交叉式向上营销，理清组织保障界面，加强营销策划、产品管理、销售与渠道管理、客户关系管理功能模块，确保一个反应灵活、决策高效、运转顺畅、管理规范、职责分明、执行坚决的市场营销体系的高效运作。现对市场营销体系优化整合项目介绍如下： 一、深入的现场调研，分析市场营销服务管理现状通过现场的实地调研，对影响市场营销因素的组织架构、营销策划、产品管理、销售与渠道管理以及客户关系管理等各个 组织架构组织层次多，市场响应速度慢， 营销策划售前：营销策划未与产品有机结合、数据分析和挖掘未有效展开售中：后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障售后：营销活动效果评估不足、客户关怀工作单一新型营销模式：营销工单、交叉 包装能力体现较弱产品渠道管理渠道职责重叠；渠道之间存在冲突渠道间联合向上交叉营销空白各渠道的评价体系不科学客户关系管理客户划分的标准和依据不确定；客户细分模型未建立；客户关怀不足；细分客户的针对性营销不足 建立“二级组织，三层管控”的前端组织架构“二级组织”将营销体系划分为营销策划管理层和营销执行层的两级组织；“三层管控”是将营销活动分为营销策划、产品管理
销售体系 从事管理阶层的管理者或者是公司老板总会有一套管理方法或者是管理制度，在销售这个行业上也不例外，那么在销售管理体系上我们需要注重无个关键点。 一、销售计划 销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。 具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未
具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
销售管理方案 随着皮卡车在国内慢慢普及，其所带动的相应配套产业也随着发展。在对目前国内市场的调查分析后，发现皮卡车后箱盖还有较大的市场开发潜力，且目前国内做这产品的厂家只有一两家。所以我们公司决定开发此产品。 我们开发此款产品的优势：1、我们厂现有的设备可完全完成整个产品制造。不需增加成本。2、我们的产品目前市场上有一定的认可度。3、我们做为厂家，可以很好的掌控成本和价格的主动权。4、随着市场开发占有的扩大，我们有对产品升级改造的能力。 一、产品投入市场的政策 1、目标市场与产品定位 我们的目标市场是以皮卡车4S店为主，各地级经销商为辅，兼做汽修店、终端客户。 我们的产品定位是皮卡车内外饰改装领域，前期做单一产品——皮卡车后箱盖。先做开市场，建立渠道网络，后续再从功能上、专业实用性上开发多类型衍生产品。 2、销售目标 前期一年的销售目标是以占有市场为主。在保住价格及维持生存的相应利润的前提下占领市场，并逐步扩大市场占有率。 3、价格政策 4、销售方式 发展实体店（4S店、皮卡经销店）经销代销和网络直销。 5、广告方式 采用传发广告宣传单、网络推广的方式。 二、产品销售目标 销售目标期限为一年。一年为期量化销售目标，这样可以检验整个销售方案的成败，可提供评估工作绩效目标的依据，同时为下一次销售目标提供依据。现初步制定2012年1月1日至2012年12月30日的销售总目标为1000台。 三、产品推广
1）目标 长期目标：至2012年10月30日止，产品基本覆盖湖南周边湖北、贵州、云南、广西、广东、江西五省内各市州。 中期目标：截止至2012年2月29日，四个月的跟进跟踪湖南各地级市场的铺样销售情况。如达到预期效果的60%。（如果与预期效果相关甚远，再另谋策略。）就可从2012年3月1日起，分批先后开发湖北、贵州、云南、广西、广东、江西五省内各市州市场。复制在湖南各地级市州的销售策略。 短期目标：从2011年11月1日至2012年1月30日，先稳定长沙市场，再在湖南各地级市州发展一家及多家经销商。 2）策略 A 、广告宣传策略。暂时不做为重点考虑。 B 、分销渠道策略 a) 皮卡车4S店 对于4S店，通常都是公司化流程管理。那么在开发4S店前，我们应该对其进行调查（详见《市场调查表》），了解其公司是怎么去管理内外饰配件供货渠道的。 通常会有两种情况： 一种情况是4S店自己做某家配件产品的代理？ 做的是哪家的产品？ 4S店为什么要选择这家的产品？是看重其价格还是质量？还是其它原因？ 另一种情况是4S店指定有配套供应店？ 指的店用的是哪家的产品？ 指定的这家店给4S店的价格是多少？服务和质量怎么样？ 对于这两种情况，我们还需调查4S店是公司统一采购还是4S店的销售人员自行采购？ 第一阶段，我们的业务员根据《市场调查表》收集上述信息，再针对这些信息进行分析，制定相应的策略。 对于第一种情况，直接代4S店做代理，可能存在两方面原因： 1，如果是价格原因，我们是否调整我们的价格，同时着重强调我们的质量优势去说服他们。2，如果是质量方面的原因，而价格方面只要不是与市场上同类产品相差甚远，就可以考虑，那我们在与他们谈判时应与其详细分析我们的质量优势，同时强调我们的交货周期的优势。 对于第二种情况，应设两种预案，第一种预案同上，我们直接找4S店做代理。第二种预案就是找该4S店指定供货店做代理。而找4S店供应商，主要因素可能就是价格了。是否有合作的空间，就要因情况而定。当然，做为生产厂家，我们的着重点还是第一种预案。千方百计找4S店采用第一种预案。详细谈判策略同上。 第二阶段，实施策略。行动的目标是说服4S店做我们的代理，而目标第一步是说服其定制我们的样品，接下来是签订一份中或长期合同。建立长期的合作关系。 付款方式，对于本地4S店，可以采用月结付款方式。对于外地4S店，
销售渠道的建设与管理(doc 15)
销售渠道的建设与管理 公式：销量=数量+质量 （一）计划制作 渠道开发考虑因素： （市场规模、结构、客户、消费者） 一、渠道盘点： 1、渠道种类 2、估计客户总数A 3、已开发客户B 4、已开发客户目前销量C 5、----------平均销量D=C/B 6、估计渠道总销量E=DxA 7、市场占用率：客户B/A 销量C/E 8、竞争者销量：甲、乙、丙 9、待开发客户数A-B 10、待开发客户销量E-C 二、制定开发次序 三、渠道策略：设计行动计划 四、组织资源开发客户 五、跟踪反馈 1、 2、客户变动：开发流失 3、累计客户
4、月开发数量：目标完成 5、月销售量：目标完成 6、问题与支持 （二）客户的选择 九看、七看 （三）谈判技巧 异议、迟疑、难题12、修炼8 （四）如何与大客户打交道 1、大客户定义K/A 2、大客户之“坏”29条 3、了解大客户 4、采购考虑因素 5、打入客户内部抓住四种人 决策者——一锤定音不出面（争取） 影响者——成事不足败事有余（捂） 现管者——县官不如现管（抓） 旁观者——袖手旁观旁观者清（敬） 6、开发客户的“四项基本原则” 个人利益有保障 （长、物质+晋升、现实、尊重） 相互之间有“交情” 点头之交：熟脸、不痛不痒的问候。 利益之交：已有合作，三请即道，有话想着说。 患难之交：彼此关照，有苦同吃、有难同当、有福同享、共度 难关，特别是“四种人”在个人、家庭、公司中最 困惑、最苦恼、最困难的是什么？并帮助解决。 莫逆之交：情同手足、情投意和、信任无间、无话不谈。 产品质量有保证（害人、害己、害企业） 企业形象有说头 （心理支持、放心）
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的经管，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、
外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解营销体系的设计思路； ●学会如何建立营销组织管理体系； ●掌握建立营销组织控制体系的方法； ●熟知营销管理的核心流程。 如何搭建营销管理体系 一、搭建营销组织体系的框架 1.营销组织体系设计的基本步骤 图1 营销组织体系设计的基本步骤 如图1所示，设计一个完整的营销管理组织体系，需经过六个步骤，即组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置、建立流程规范。 2.营销组织体系的设计导向 营销组织体系的设计导向包括两个方面： （1）营销组织具有的功能 营销组织主要具有三个功能： 第一，营销执行； 第二，营销策划； 第三，营销支持和控制。 （2）营销组织面对的对象 营销组织面对的对象有： 第一，经销商； 第二，顾客； 第三，企业内部成员。
3.营销体系的设计思路 （1）不同设计思路的特点 以职能划分的营销体系 特点：第一，具有强大的营销策划职能，既包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略；第二，销售部门只负责执行、维护市场网络，实现销售等职责；第三，计/控部门负责计划管理、费用核算、人事行政等支持、控制工作。 优点：第一，各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；第二，突出策划功能，有利于整合营销方案；第三，销售控制能力强。 要点提示 以职能划分的营销体系的优点： ①各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立； ②突出策划功能，有利于整合营销方案； ③销售控制能力强。 缺点：第一，销售部门只负责执行，没有决定权，往往会挫伤其积极性；第二，灵活性弱，可能导致方案脱离实际；第三，如果没有完成任务，会推诿责任。 适用范围：快速消费品，如可口可乐公司和宝洁公司等。 在以职能划分的营销体系中，品牌是最重要的因素。 【案例】 宝洁的营销组织体系 宝洁公司下设的客户服务部、市场销管部、市场研究部、市场调查部、市场策划部、广告部、攻关部、产品部、销管部等10个部门都很强大。 营销策划功能体现在以下部门： 市场销管部，负责协调市场部和销售部的关系； 市场研究部，负责组织信息收集和汇总、市场研究和消费者研究； 调查部，负责进行消费者调查、建立消费者数据库、研究消费者形态； 市场部，负责制定营销策略制定计划和总体预算、进行促销设计、促销管理和促销物料管理； 广告部，负责品牌推广、广告管理、POP设计、媒体策略和品牌的维护； 公关部，负责公共关系协调； 产品部，负责产品管理、产销结合及新品的开发和研究。 营销策划支持、执行、服务功能体现在以下部门： 客户服务部，负责渠道开发和维护、渠道管理、销货、销售实现、促销执行等营销执行； 财务部，负责开单、制票、货款管理和费用控制的支持； 产品供应部，负责物流配送、仓库管理等支持服务。
渠道管理的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的管理，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看： 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。 一、设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”） 生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处
公司销售管理制度 一、总则：为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，公司决定确立经济责任制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发符合条件的经销商及包干制业务，应定期走访各经销点，对所有经销商的业绩审评，对销售业绩突出者予以奖励，并随时做好所有客户的销前、后服务工作。 二、岗位职责： 2.1销售副总 a.负责总公司各项销售政策的制定、实施及各项制度的执行。 b.组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。 c.会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。 d.对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。 e.负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。 f.会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。 2.2销售部及销售经理岗位职责 a.负责企业产品的宣传、销售、售后服务工作。 b.负责编制“销售合同”，“管控协议”及“优惠方案”。 c.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。 d.严格执行销售制度，维护销售市场。 e.负责对各经销点监督、检查、反馈工作。 f.负责资金回笼工作。 g.负责联系储运业务。 h.负责本部门的业务培训工作。 2.3销售员岗位职责 a．负责客户的往来接待工作及产品的初步介绍； b．负责市场调查及客户考核的初步工作； c．负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；d．负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理； e．销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做； f．负责所有销售合同的跟踪； g．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
市场部管理制度沈阳朗晨环境工程有限公司市场部
目录 总则 (1) 第一章市场工作制度 (3) 第二章客户管理制度 (6) 第三章销售工作制度 (8) 第四章营销人员管理制度 (13)
总则 第一条本制度为建立沈阳朗晨环境工程有限公司市场营销体系而制定。第二条本公司作为能源工程及服务专业公司，为广大业主提供专业服务，引入现代市场营销观念，围绕“提供专业服务、满足客户需求、创造员工价值”来开展市场营销工作。 第三条根据本公司所在行业特点，营销体系的核心是建立和维护公司的客户关系网络，提升公司在行业内的形象。 第四条本制度严格依照《沈阳朗晨环境工程有限公司员工管理制度》执行。 第五条市场营销职能是：制定沈阳朗晨环境工程有限公司市场规划及营销策略，树立沈阳朗晨环境工程有限公司企业形象，增进客户对朗晨公司的认知，提高市场竞争力，促进公司经营业绩提升。 第六条市场营销工作由市场部在总经理的领导下组织开展。主要人员包括市场部经理、业务员。 第七条市场工作内容包括：制定市场工作计划，负责公司市场信息的搜集整理和分析、策略地区市场推广工作和公司品牌推广，客户关系管理。第八条销售工作内容包括：搜集市场信息，制定销售工作计划，竞标前的公关活动、负责竞标工作、协助工程施工过程中的关系协调以及负责工程款的回收。 第九条公司鼓励全体员工为营销工作积极提供信息，牵线搭桥。 第十条公司经理安排的项目和事情，安排到每个人的必须及时与市场部经理进行汇报，并按照市场部经理安排协调相关部门。
第十一条公司营销信息实行保密原则。客户档案、市场分析报告、客户情况分析报告都属于公司机密。任何人不得越权查询；知情者不得透露给无关人员。
管理体系搭建思路 许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从营销方面表现比较突出，对此，很多企业家会感觉非常困惑。 对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面： 1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。 “做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态。 没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。 市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。 2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。 初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。 部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。 3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。 新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏;新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。 客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。 所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行! 营销体系基础管理建设围绕六大营销基础管理体系建设展开。 1、组织保障体系：对营销体系的营销组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期)，各岗位的定岗定编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等;
公司行政管理体系构建运营提案(经典)
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公司行政管理体系构建运营提案 制作核准侯金 二0一一年一月十三日
目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件（管理制度） (9) 4.3.3记录文件（表、卡） (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13)
4.6.3档案管理 (13) 4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)
一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。
全业务运营商营销体系的搭建 (2008-07-16 14:08:32) 兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营 销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。 本文总结了营销体系建设项目经验，提出"从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制"理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。 1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础 营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。 首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。
图1 中国移动营销能力体系及释义 * 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要 作为企业的"耳目"，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。 从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。 * 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。 多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。 * 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一 营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。 * 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节 该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市