战略的重要性
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。
【案例】
肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。
【案例】
韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。
从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。
提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。
而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，
外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。
【案例】
未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。
要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。
【案例】
在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。
【案例】
全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用
最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。
【案例】
2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。
圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。
【案例】
由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在东半球，中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿，在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目标进一步缩小，在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是一流，最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟，但是它很容易流于空泛。于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做了。
如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在北京做成一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办，至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑
且不论，至少它值得大家应认真地思考，如果在北京都不是一流，那么这个国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好，绝对不能够空泛化，不能抽象，更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。
不能轻视收集情报
既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。
【案例】
小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈，他问小李，听说你们的钢卷最近涨价？小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说，好像比以前贵，小李说，原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字，那个人马上就站起来说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美元，然后你们的铁砂走的是太平洋铁路，从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准，一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船，送到横滨港，下船一吨是123元。
小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表，中午12点了，乘机站起来说，来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。
那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照他的价格卖呢？如果同意，就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍，还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真是一流的。
做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集，认真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟定战
略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有，就坐在那儿开始规划你的策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿，才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马，拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努力、卖命，其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量化细节，也不具体，更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗？
【案例】
美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上，时机挑得好。信息产业在20世纪70年代时开始起飞，到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手，美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ，他天天：想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法：①直接组装。ＩＢＭ一定要用自己的零组件来装自己的电脑，美国戴尔不是，两千家供应商，任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑，一问价格，5－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少钱，只要告诉他你想买多少钱的，他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件；②直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联，仓储一联，销售一联，财务一联，运送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网，常常是顾客在早上刚刚放下电话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜三更在家里用电脑，用的是戴尔公司出产的，坏了，电话一打，马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达到47%，是世界上电脑成长最快的公司。
从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人，在电脑界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像ＩＢＭ那样
今天回顾抗战时期的二十几场大型会战与数万中小型战斗，可能只有一个模糊的概念：中国军队在劣势条件之下，以血肉之躯与日本鬼子的飞机大炮硬拼，大概就是“碧血横飞，浩气四塞，草木为之含悲，风云为之变色”之类的场景。但对实际的作战状况以及战略思想的演进，能够提出的具体说法，寥若晨星，凤毛麟角。而在政治因素长期影响之下，今日所能搜集到的资料，又很容易引起一种错觉。如美国学者费正清（Fairbank）所言：“国民党的抗战，在历史上沉闷而缺乏活力及积极性，中国现代史的研究，不如将这段历史跳过，将眼光摆在的新兴政权上。”? 贪污腐败的国民党部队，精神上只知消极抗战，曲线救国，积极反共，与共军搞磨擦。作战时则一味蜂屯蚁聚，稍触即溃，毫无战略规画可言。但奇怪的是这种部队却可以与日军鏖战八年，打到敌人悲叹“中国方面的战政局，或永无和平解决之日”。? 抗战时期国军的战略思想与战例，并不常被提出讨论。尤其在会战结束之后，几乎被公认为乏善可。而国共战的情势逆转，更使得相关的讨论与研究，在半个世纪之成为一种政治上的禁忌。以国民党的立场而言，抗战时期一大半的立功将领在战时被俘或投共，相关的深度战史讨论，势将引发尴尬。所以战后的战史编修，以点到为止，语焉不详为其特色。而外国的论述，一向对国军表现评价甚低，大量的外国资料，取材于抗战后期对国军有严重偏见的在华美军指挥官与记者的观察。这些片断的观察几乎一律倾向负面评论，为史迪威夺取国军指挥权提供声援。胜利后接踵而至的国共战似乎又印证了这种看法。? 笔者对抗日战史颇有心得，在浏览比对大量的战例之后，发现抗战时期国军战略思想的演进，是在恶劣条件下逐步进行实用化的修正与综合，个中的发展与战例，实在深富趣味。如果以客观角度，比对同期的同盟国对日陆地战事规模，结果尤其惊人。日军以２．５师团打垮麦克阿瑟的美菲联军，以５个师团横扫东南亚。可是同等规模的兵力，在面对劣势中国军队时，却显得有气无力，而且时常惨遭败绩。与同期外国战史相较之后，才能确知抗日国军之英武豪迈及国军高级指挥官的杰出才干。在动辄纵深百里，可以任意机动的大型战场上，面对装备窳劣而无机动力可言的国军，日军居然没有取得任何一次决定性胜利，反而屡次损兵折将，自招重挫。大战期间，日军大本营对其“百战百胜”的驻华派遣军责难甚深，每年均下达多道训令，要派遣军想办法胜利结束对华作战。会战后其大本营两次集结全陆军之主力转运中国，意图一战解决，均告失败。究其原因何在？其最后一任驻华派遣军总司令官冈村宁次深切痛：“只要敌人的抗战意识持续不灭，就不能期待决定性的战果。”日军大本营收到报告后默然不语。虽然皇军有能耐将堂堂美军打得摇旗投降，将独霸东亚半世纪的Ｈ．Ｍ．Ｓ打得溃不成军，将法国殖民地部队吓得和平改编，但鏖战八年，就是无法让忧外患的政府俯首罢兵。太平洋战争后期，日方对中国战局的要求也降低到不过希望和谈及体面撤兵，互结盟谊而已。与其早时嚣气焰相比，已显过分委曲求全。其中原因，后之评者却罕见细究者。一、国军的战略分析? 笔者汇整抗战时期的各期战例，作了一个战略思想发展的简略分析，先将抗战时之战略思想流衍，约略区分为三大阶段，私名之为血肉长城型、后退决战型及攻势思想萌芽期（名称均由笔者杜撰）。１、血肉长城型：? “血肉长城”为抗战初期一常用宣传语，而与事实上国军的战略思想，颇多相合之处。抗战初期国军囿于机动力之贫乏，不愿与敌实行运动战，而以广正面布防之方式，一线展开，点点设防，沿线固守。这是一个最笨拙的方式，为战略所深忌。? 在抗战前的传统战上，一般敌对双方兵力大致相等，所以较敢进行战略层级之大规模运动战。著名战例如中原大战时津浦路方面以第１９路军迂回晋绥军右翼，导致晋军主力崩溃。１９３３年１１月动乱，中央军除正面进击之外，并海运第９师在登陆，直接抚敌侧背。国军的高级指挥官并不缺乏机动歼敌的能力与创意。而抗战前在陆大授课的德国教官，也对日后成为抗战时期主力参谋军官的陆大学员们不断耳提面命，强调运动歼敌的重要。没有活泼
吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。 从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。 近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。 技术革新、战略革新、环保要求、 中国古代哲人所言：祸兮福所倚，福兮祸所伏。金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？ 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。 著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。” 短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？ 新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维 企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企
战略、战役和战术有什么具体区别？ 三者如阶梯一般，互有高低，又紧密相连，缺一不可。 打个比方说，战略就是“毛泽东”，他在战场上起绝对的领导作用，要考虑长远目标并制定主要作战方针，其决定是战争情况下的最高命令。战役就好像“彭德怀”，他根据“毛泽东”的战略构想和作战方针进行大规模的战斗部署。他在指挥上具有较高灵活性和自主性，但必须遵循战略安排！而“战术”就是基层指战员，他们要根据上级首长的具体作战计划一丝不苟的完成既定目标，其是战略和战役的具体执行者，但是自主性受限，也就是“服从命令听指挥”。 浙江日报评论员：统筹用好战略与战役战术 ——四论学习贯彻省委常委扩大会议精神 2015年10月24日15:41 来源：浙江日报 做好经济工作，靠的是正确的战略、精准的战役和灵活的战术。战略谋划力和战役战术执行力都要强，同时要有机有效结合，努力做到战略上准确把握，战役上攻其要点，战术上执行到位，不断开创发展新局面。 战略要管住方向。战略事关全局、根本、长远和重点。如果大方向错了，这个仗无论如何打不赢；只要大方向对头，哪怕局部战斗有一些失利也无碍大局。我省经济总量已相当于一些国家的规模，一些市的经济总量相当于一些省的块头。要推动更高层次的发展，必须有大局观、大思维、大视野、大战略。省级部门和市、县（市、区）都要有战略思维，当前特别要谋划好“十三五”发展，搞清楚经济发展中最重要的事情是什么、最需要解决的问题是什么。必须把“十三五”发展放到国际国内的宏观大背景中去谋划，放到对接国家的全球战略和全国区域发展战略中去谋划，放到新常态的大逻辑中去谋划，放到干好“一三五”、实现“四翻番”，建设“两富”、“两美”浙江的战略目标中去谋划，找准定位、明确方向，牢牢把握经济工作主动权。要善于运用优势理论，深刻学习领会“八八战略”的思维方式，
关于企业的战略和战术 《战争论》的作者卡尔·冯·克劳塞维茨曾在书中说道：“假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。” 企业制定战略绝不应该是高层和顾问们在一起，想出什么办法，这只能被称为“象牙塔里的智囊”。任何远离市场现实的研究都只是空谈。其实企业的战略应该服从战术。如果一个制定的战略不能为战术结果服务，不管构思多么巧妙，这个战略也是错误的。就像一位将军只有在深入详尽地了解战场战况之后，才能制定有效的战略。 冷静、细致地分析企业所面临的现实，战略目标首先应当使企业先逐步脱离困境或基本回归正常的持平运营，然后在积聚一定力量的情况下再展开的商业反击。就像战争一样，运用兵力的技巧，在商业竞争中同样重要。在没有了解竞争对手和己方实力的情况下，仅以臆想的方案实施市场攻击，那是非常危险的。在适当的时间、地点投入人力、物力，保障投入的有效性，是战术最基本的要求。战略是要借助企业战术和市场的顾客和竞争对手的接触中，才能做出正确、有效的判断。 在《商战》一书中，把广告并作了军事斗争中的坦克和大炮，这非常恰当。广告的轰炸效果我们一直都在滥用。在不恰当的时机投入广告，就像是浪费弹药，但未能重创敌军，反之，当你的弹药耗尽，却给了敌手反击的机会。劣质的广告带来的可能是致命的打击。 战略是一个方向性的指引，它只要正确，就是平庸的战术也不会影响战略的结果和实施的进程。《商战》中把很多企业希求以广告的疯狂覆盖“挽救局面”的做法比作希特勒的阿登战役计划，这非常的巧妙和正确。一个企业人必须对战略和战术之间的相互关联和互为支撑关系做到心中有数。战略对战术的指导性是毋庸置疑的，反之战术的结果又对战略调整有至关重要的意义。战术是神经末梢，而战略是大脑。
战略、策略、战术方案的差异 作者：蔡丹红咨询专家 要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。 战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。 在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。 而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。 A、与婚庆公司合作，凡在固定月份为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动
应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。 此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策划的烦恼（其实大多新人这时期根本没有精力来顾及，虽然大多希望有新意但没有也只好算了），一方面又是免费的，因此此活动必会受到欢迎。如果活动质量好，可以全面推展，成为持续的一项推广活动。 这个活动为什么是策略性而非战略性或战术性的方案呢？ 与战术方案的差异比较好鉴别，关键的是看它有没有交代具体的人、物、事，而本案中具体的行动时间，与哪些具体的婚庆公司合作，谁负责，什么地点等都没有详细交代。如果是战术方案，就必须制订一个十分详尽的一目了然的计划。它应该让人一目了然地明白是哪些人在其中扮演什么角色，以及他们在何时、何地该干什么具体的事。战术性的方案一般都有个行动进程表。如下表： 时间、地点、经办人、工作内容、工作要求、负责人。 从表里可以看出战术方案是一个行动方案，它与策略方案的差异在于：策略方案更强调为什么选择此目标对象、地点、时间、花这些代价来做这件事情，估计有哪些风险，可以取得怎样的效果，因此策略型的方案一般都由九个要素构成：背景、目标、主题、时间、地点、对象、进程、预算、效果并评估。在策略
企业管理咨询方法：管理者应如何应对战略决策与战术决策 战略决策，指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。因此，战略决策，可以说是整个企业经营计划成功与否的关键内容，会深深地影响到企业的生存和发展；而战术决策，则是为了对战略决策加以实现，解决企业面对的某一个问题，而做出的具体决策。战术决策的标准，来自于战略决策所规定的目标。 战略决策没有办法像战术决策那样直接看到问题，因此，很多管理者在战略决策领域中，实际上是被自己所击败。 不少管理者面临的情况的确如此，由于市场的变化步骤越来越快，竞争态势越来越激烈，因此，很多管理者对自己是否能坚持较长时间的战略思维并没有充分信心。对于许多管理者而言，五年的战略决策和计划，就已经到达了其极限。更多的企业管理者甚至认为，所谓长期的战略规划并不“靠谱”，他们需要的是那种战术决策，能够在目前的确定因素下，发挥真正的影响。 但是，管理者们必须意识到，只看重战术决策，而不看重战略决策，迟早会造成企业的的短视行为，并导致企业行动的短期性——他们将忽视那些真正能够影响和改变公司长期实力的行业变化。 实际上，很大一部分的企业管理者，在决策的过程中，将战略决策和战术决策相互割裂。甚至无视战略决策稳定坚持的重要性。一旦做出这样的区分，市场的长期变化，就会永久地从管理者视线中被抹去。当管理者只会将未来时限进行分裂思考时，企业将会因此面临着下面的风险：关于计划的时间期限，将总是无法得到很好地融合。 但是，企业面对的长期趋势，最终会有一天变成短期的战术问题，管理者又应该做出什么样的应对来加以解决呢？ 一、解决对战略决策忽视的原因。 哪些原因导致企业管理者一定程度上忽视了战略决策？其中包括： 1.上市企业市场预期。 由于一些上市的大型企业，其市场价值的分析主要来自于不同分析师和基金经理对其股票业绩的分析评估，而这种评估通常情况下又是基于季度收益而并非企业整体表现出的战略前景的。因此，公司高级管理者常常会在这种思维下，盲目追求短期盈利数字。实际上，管理者应该打破这样的恶性循环，寻求既获得短期盈利又能够得到企业长期实力的双赢策略。 2.对灵活性的误解。
本帖子版权归属于论坛及本人， 转载请注明出处 绯玖岚，ST战争学院 所谓攻防战，顾名思义，就是一边攻一边受……咳……对不起，一边守的战斗。全场只有一个基地，防御方要保证家里的旗子不被外面的小攻拔了，而小攻则要不择手段闯入进去，one way or another。 注意事项： 1，攻防战只有10分钟。所以攻击方一定要抓紧时间展开和推进，没有黏黏糊糊的时间。2，攻击方没有基地，所以可以大大咧咧的全部出击，家里不用担心被小车抄了。炮兵也要注意跟随大部队推进，因为没人会呆在家里看着你。 3，根据外服这一个月来的经验，防御方你要是敢蹲在家里等着对面来打你，就是必输（无炮房例外）。必须主动出击卡点，保证后方黑枪和炮兵的空间，从而增加自己的赢面。4，由于地图出生点的变化，以前的炮位和躲炮的掩体基本上要重新选择，眼位和侦查走向也要因此注意。 5，预留，指不定有人会想起来什么呢。 地图战术分析： 普罗霍洛夫卡
攻击方左路中间出生，防御方右边山上出生，夺旗位置在右边铁路旁的城镇里。 之所以把这个图先拿出来讲，是因为这个图是唯一一个防守方占有优势的图。因为进攻路线受阻，炮兵盲点多，导致防御方可以毫无压力的卡住上中下3个路口；同时，炮兵和黑枪车居高临下，使得敌人即使突破了某个防线，也要被快速断腿并歼灭。下面讨论一下具体战术： 攻击方： 战术1： 兵分三路，重坦主力卡住中间部分，以通道口两边火车为掩体，防止敌人有肉侦倾向的车子过来，同时不断探头来观察敌人走向，如果能卖头的话，就打几发，但小心敌人的炮兵。炮兵最好上下各一个，因为对方的部队不出意外会卡着铁路，所以你要在上路打下面，下路打上面。当敌人卡点单位被歼灭后，该部位的炮兵迅速去铁路处贴墙站着，这样子对面的部队就是被你当活靶子打的。 快速反应部队（MT，LT）奔向下路的口（因为相对距离较短），防止敌人快速部队过来。然后如果能够顺利歼灭敌人卡点单位，等候6s后过坡，然后迅速奔向山地（不要去城镇，那里是火炮覆盖区），歼灭敌人黑枪、炮兵部队（或者开眼，协助炮兵拔钉子） 上路派几个机动差的单位去卡住（依旧贴着铁路防炮），上路有着狭长的无掩护地带，不推荐进攻（会成为活靶子）。即使顺利突破后，也不推荐突进，建议骑在铁轨上黑枪。 所有的口，当顺利突破后，防置一个TD或者小坦克作为防御措施，以防敌人来偷炮（如果
关于经营与管理的区别 经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。经营是企业外部活动，是市场经济的产物。其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。 [#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。 [#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。经营重在策略，管理重在技巧。 [#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大 化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。是有区别的。 [#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。在我的理解,经营更是一项具体的活动,是为完成一项目的进行的商业活动,单个的人存在经营(run his family business),但这里边不存在管理,这里所说的管理是对人的管理,而不是广义的对事务的管理,只有人多了,需要进行总体的控制,有计划地组织协调,才会出现管理,所以有管理必然有经营,但经营未必存在管理.非商业的管 理面还很大。我在此仅列举了在商业活动中我的理解。 [#ff00c0]benbenqc：[/#]我的理解：“经营”过程本身就是对行为、时间和资源的管理过程，而“管理”只是突出内涵的实质和细节罢 了。 [#ff00c0]yl_li：[/#]经营和管理孰轻孰重，与企业所处的生命周期有关，与企业面临的市场环境有关。 [#ff00c0]cjhb：[/#]经营是把企业当作一个整体、黑箱来运营，不考虑效率问题，是决定作什么的方向性问题。 管理是具体的研究组织内部的一个个的问题，提高效率问题，是把事情做正确的问题。是把组织作为一个白箱来处理。二者缺一不可！[#ff00c0]s_x_d：[/#]自己做的名词解释吧！什么是管理都没搞清楚。我不知道你是从哪里得到的经营和管理这两个名词的概念，其中的经营好象是以前国企所谓经营厂长干的事儿，按现代企业管理的理论其实就是营销或者销售。然而营销就不需要管理么？管理的四大职能是什么？而营销大师科特勒在其畅销教科书〈营销管理〉中营销又要做些什么？两者一对照，答案就出来了。我不知道本版这个经营到底是什么概念，但无论如何应该是企业管理的一方面。企业管理的内容很多，我只对财务管理有些肤浅的经验和认识，其它方面都 是纸上谈兵。 [#ff00c0]bluefish ：[/#]市场差异化战略属于管理吗?经营与管理能够截然分开吗? [#ff00c0]念雪：[/#]经营要比管理重要说明了为什么财务部门的地位低下。 战术（tactic）：战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略
战略、策略、战术方案的差异 战略.策略.战术方案报告会之间的差异 要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。 战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。 在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。 而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。 A、与婚庆公司合作，凡在月——月为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。 此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策
市场营销战略的预试与推行 为了赢得市场营销战争，你必须先赢得战术层次上的战役。如果顾客的脑袋就是战场，那么，广告显然是市场营销战争的主要战术武器。广告像大炮一样能对消费者造成某种程度的冲击，如果你的广告正确地瞄准了目标市场，那么你就可以运用广告创造顾客。大多数公司都知道这个道理，这也是为什么广告支出如同天文数字一样高的原因，但是，随着广告量的增加，其效果也随之降低。 1．测试你的广告 由于数量增加，效果降低，使得广告成为大量研究的对象，企业家们都希望能事先知道即将推出的广告是否有效，这也是为什么广告研究经费大幅度增加的原因。但广告研究有其严格的限制，当道尔·丹恩·勃巴克公司测试第一批“艾维斯只是行业第二”的广告时，收效甚微。租车的顾客不喜欢那些广告，广告主也不喜欢它们，连比尔·勃巴克本人都对此有意见。但艾维斯新任总裁罗伯特·汤森答应过道尔·丹恩·勃巴克公司，如果道尔·丹恩愿意对艾维斯全权负责，他就一字不改地刊出广告。所以，广告还是照样推出，出乎意料的是得到了强烈反应，时至今日，人们依然记得它的口号：“艾维斯只是汽车出租业老二，你为什么要光顾我们？因为我们更努力。”过了不久，赫兹出租汽车公司的市场占有率由56%下降了6%，而艾维斯的市场占有率则提高了6%，这一来一往之间的差距（12%）几乎是在一夜之间发生的。同时，艾维斯在经过了13年的赤字经营之后，终于开始出现盈余。 你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果
意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。 问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。 考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。 市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。 2．了解潜在顾客的反应
供应链管理：从战术到战略 如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇 供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商
三大战役战略战术分析 一,主要战略思想 放眼全局，注重战役间的协调配合 毛泽东作为一个伟大的战略家，从全国战局着眼，对三大战役之间的协调配合做出了规划。为了防止东北之敌撤入关内与华北之敌汇合后增大华北解放军的作战压力，以毛泽东为首的中共中央军事委员会决定阻止敌人南下，采取了就地歼灭敌人的方针。其实，早在1948年初毛泽东就极富前瞻性地做出了《封闭蒋军在东北加以各个歼灭》的指示。9月5日，毛泽东又强调在北宁线的作战“主力不要轻易离开北宁线”，使两翼敌(卫立煌、傅作义)互相孤立”，从而形成“关门打狗”之势就地歼灭敌人。7日，毛泽东再次指示“现在就应该准备使用主力于锦州至唐山一线，而置长春、沈阳两地敌于不顾”。 在淮海、平津两战役中，毛泽东关于战役之间相互协调、配合的战略思想更加明显。人民解放军发起淮海战役，全歼黄百韬兵团，又将黄维兵团围困于双堆集。徐州杜聿明集团也被人民解放军包围在陈官庄；至此，淮海战场上的敌人已被分割包围完毕，人民解放军已充分具备了对各孤立之敌展开全面进攻及全歼的条件。但是在此关头，毛泽东出于配合平津战场部署并拖住华北之敌“不使蒋介石迅速决策海运平津诸敌南下”的考虑，毅然决定“留下杜聿明指挥之邱清泉、李弥、孙元良诸兵团之余部，两星期内不作最后歼灭之部署”。毛泽东指示东北野战军在25日前完成对天津，塘沽，芦台和唐山等地的包围，切断敌人从海上南逃的路线。 针对不同情况制定不同的战略方针 具体问题具体分析是马克思主义活的灵魂，也是毛泽东军事思想的精髓。毛泽东针对三大战役各战场的不同情况制定了不同的战略方针。 在东北战场上，针对敌人兵力部署在锦州、沈阳、长春三点一线的态势和撤退东北的企图，毛泽东制定了“关门打狗”的战略方针，要求人民解放军“封闭蒋军在东北加以各个歼灭”，并把首先夺取锦州切断北宁线作为“关门”的关键。 在淮海战场上，针对敌人在以徐州为中心点的“一点两线(陇海线、津浦线)”，企图以此来阻止人民解放军南下，而且万不得巳时撒到淮南与南线敌人汇合以确保南京、上海的兵力部署，毛泽东提出了“截断宿蚌路，歼敌于淮河长江以北”的战略方针，对敌人进行“中间突破”加以各个就地歼灭。 平津战场上，傅作义集团在以北平、天津为中心，东起唐山西至张家口的铁路线上摆起子一字长蛇阵，并企图在溃败时从海上南逃或向西逃窜。为了就地歼敌不让其逃走，毛泽东制定了先切断敌人东洒两头退路然后再逐个歼灭敌人的战略方针。 以攻打重点目标统率战役全局 在东北战场上，为了实现“封闭蒋军在东北加以各个歼灭”的战略意图，毛泽东明确指出应把锦州地区作为首要的重点攻击目标：“你们的中心注意力必须放在锦州作战方面，求得尽可能迅速地攻克该城”，“即使一切其他目的都未达到，只要攻克了锦州，你们就有了主动权，就是一个伟大的胜利。” 淮海战场上，敌人的兵力部署呈现出“一点两线”的十字架格局。为了实现“歼敌于淮河长江以北”的战略意图，毛泽东做出把歼灭黄百韬兵团和“截断宿蚌路”作为本次战役的首战目标。 平津战场上，针对敌人一字长蛇阵的兵力部署，为了实现切断敌人退路不让敌人逃走以就地歼灭的战略意图，毛泽东确立了“先打两头”的作战方针，把张家口、新保安及塘沽、芦台等地区作为首攻的重点目标。
企业战术与战略 在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术，执行政策，以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。 首先，战略是方向性的，战术是实践性的，是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的，没有战略指导的战术不会有太大的价值；而战略也是需要各种战术支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。 其次，战略具有非线性特征，它提供了多个可以相互替代的途径，每个途径的选择也不止一个，有时候允许出现的结果也不止一个；战术是一个具体目标，选择相关方法，最终实现它。 再次，战略具有远期性，全局性，它着重于企业的长远利益；战术是短促的，因为时机转瞬即逝，具体的战术在具体的环境里起作用，而环境是复杂的，变化的，因此战术也是复杂，不易复制的，有时情况很相似，运用相同的战术，结果往往差异很大。 战略需要考虑多要素，使多要素达到协同效应，制定人除了考虑外部的大环境外，还应考虑企业内部所拥有资源，比如生产资源，人力资源，信用资源，财务资源等等，以达到多资源和多方法的使用。 现在我以阿里巴巴为例，分析公司的战略谋划与执行。2010年阿里巴巴提出企业发展的三大愿景1、成为分享数据的第一平台，2、幸福指数最高的企业3、活102年，实现企业使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 制定未来十年战略目标： ·我们要为全世界缔造1000万家小企业的电子商务平台 ·我们要为全世界创造一亿个就业机会 ·我们要为全世界10亿人提供消费平台 为了实现这个战略目标，他实行了相应的战术，如建立B2C商业体系，达到淘宝信息平台与中小企业信息的交流，实现数据共享，中小企业与顾客有直接的联系，他们最了解顾客的实际需求，做到三方的交流顺畅，数据共享，达到多赢的效果。创造更好的商业氛围，制造更多的创业机会，并根据社会的发展制定新的商业模式，实现三方共同发展。 战略不常变，战术会时常调整，执行更是千变万化，阿里巴巴的愿景或许二十年内没有变化，但他的商业模式就会随着市场的变化而变化，从之前的B2B到现在的B2C乃至至于C2C，都是在中国市场经济的不断发展的大背景下，为了实现战略目标而服务的。
市场营销战略与战术 有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的 “封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理 人员集中于会议中心（或气候宜人的加勒比海小岛上）以讨论未来的 计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地 避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法 都是不准确的。 一、战略服从于战术 正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上 取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。 战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入 了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。 战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。 一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。 在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作 好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人 心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的 军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。 就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上 准确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造 性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者 的联系方面来确定它们的效果。 在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是
主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部"绑架"，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理清市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。 中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部（中心）和销售部（中心）两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系？ 市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？ 凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨现在的营销理论的适应性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、科特的理论。当一种比较成熟的理论被拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都明显不同的国度来进行复制的时候，必须进行检讨，是否有"橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳"之"气候"不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的可能呢？ 顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。 市场部：弱势奈何西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。 即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右，大型卖场、零售业占到40%左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执
对于企业开发出的技术是申请专利还是作为技术秘密或其他方式取决于企业专利战略 和经营战略的需要。通常企业应建立一种制度,由企业的管理、技术、法律、销售等方面人员组成的机构来评价企业作出的发明创造,并决定是否申请专利。 一旦决定申请,应对在哪些国家申请专利进行分析。一般采用“市场导向”申请战略,即优先选择市场最大或人口最多的国家申请专利。但是,如果发明创造属于高技术范畴,如微电子、遗传工程等,只有极少数企业能够生产这种产品,在这种情况下,“市场导向”申请战略也许并不是最好的。 此时则应考虑“生产导向”申请战略,即在竞争对手从事生产经营的国家申请专利,一旦发生侵权,专利权人可以采取法律手段在原产地扣押侵权产品而不论其将要行销的国家。对于有高度发达的工业又有广阔市场的国家,可以同时应用这两种战略。总之,企业应当考虑在有潜在市场或潜在竞争对手的国家申请专利,以保护自己在这些国家的市场利益和竞争优势。专利申请战略,主要要回答三个问题:(1)是否所有的发明创造都要申请专利?(2)何时申请专利?(3)申请什么样的专利? (一)权利选择
有的技术成果不必申请专利、以技术秘密( Know-how)来保护更为有利,如:美国的“可口可乐”饮料配方,作为企业的技术秘密,至今已经有100多年;有的发明可以一部分技术申请专利、另一部分作为技术秘密保密;或者在专利申请文件中掩盖一部分技术诀窍。 (二)申请时机的执择 1.对于基本发明,一般要等其应用研究和周边研究大体成熟后,再提出专利申请。防止其他企业在基本发明的基础上,作继续改进性研究,或抢先申请应用发明专利,而造成对自己基本发明的封锁保护。 2.竞争对手很多,或者市场需求量大,或者是容易被模仿的技术,应尽快申请专利; 3.对本企业领先的不易被模仿的技术,可以在竞争对手快要追上的时候再申请专利,方面延长了保护期,另一方面也避免了技术过早地公开而给对手可乘之机。 (三)申请类型的选择 1.申请基本专利(基本专利战略) 基本专利是创造性非常高的发明,具有广泛应用的可能性和获取重大经济效益的前景。基本专利有以下特征:①竞争对手无法绕过基本专利而模仿;②在实用化时,它还需要解决一系列的技术问题,从而可衍生出大量的相关专利;③开发周期长,费用大,需要社会技术力量的
战略比战术更重要 下面这篇文章讲的是“战略的时间观”，很值得一读。其实，本文中所列举的例证都是战略和战术的不同。我认为战略比战术更重要，我亲历的例证也不少，时间会证明一切。 我们来看看本文：
常常被问到一个问题：不同的企业，处在同样的起点上，能力与资源状态相差无几，对环境、格局、竞争、顾客等变量的认识也是一致的，为什么若干年之后，发展却有优劣之分？答曰：时间观的不同，决定了战略的高下，所谓“有远见者赢未来”。在关于战略的思考中，企业习惯于强调影响变量，而常常忽视时间维度，即：你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异，导致了企业做事情的方式的差异，结果就自然不同了。当年，大学士朱升建议朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”，使其与张士诚、陈友谅等人走了不同的道路，才超越同辈而建立数百年明朝基业。这是战略的时间观的不同，带来的结果的差异。 在计算机辅助设计（cad）软件领域，autodesk（欧特克）和bentley（宾利）是全球前两名的公司，都起源于美国，起步时也相差不大，但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大，起源于二者在战略思考中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异，我们能看到不同的战略时间观的影响。当年，bentley公司比autodesk公司更早半年进入中国，但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升，把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上，派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触，举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动，投入很大，成效甚微。而autodesk公司却选择了另一条道路，立足于在长期培育顾客的使用习惯，没有面对直接顾客做任何工作，而是走到大学去培育潜在顾客。autodesk 公司跟中国各个大学建立联系，免费赠送软件和培训教师，帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程，让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后，这些学生走到了工作岗位，自然而然地使用autodesk公司的软件，以至于autodesk公司在中国的市场占有率是bentley的10倍以上，占有绝对优势。 战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为。所以，企业必须把长期的思考放在第一位：我在未来要成为什么样的企业，为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中，企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰，或者满足于当下的经营业绩，而忽视长期的战略安排，结果若干年之后，陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。 1986，吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业，创办正虹科技，历经近10年，在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置，前四是资源更多的国有农场企业。到2005年，正虹仍然是国内行业第五，而且是1995年行业前五的唯一幸存者，其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起，并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言，“正虹丢掉成长的先机，就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间，每一年，正虹都获得很好的成长，他们也满足于此，每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子？到那时候正虹应该做到什么样子？为了达到这种状态，我现在以及接下来的时间，应该做些什么？”而竞争对手却在进行更长期的战略思考，并通过一系列的长期安排实现超越。 企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域，1990年，丰田汽车的ceo张富士夫就在董事会提出一个问题，“21世纪，世界会变成什么样子，人们需要什么样的车，而丰田该做什么”，然后历经近3年的讨论，他们定下混合动力车和电动汽车的战略，并在10年后，成为汽车行业的全球第一，并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。