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关于政府机关人力资源管理优化策略探讨
作者：潘穗榕
来源：《财会学习》2017年第20期
摘要：政府机关的人力资源管理关系到政府机关的工作效率，也关系到政府机关工作人员的利益。所以，政府机关改变以前的管理模式是需要思考的问题。本文分析了我国政府机关人力资源管理存在的问题，并在此基础上提出了相应的对策，为政府机关人力资源管理水平的提升提供一定的参考。
关键词：政府机关；人力资源管理；优化策略
目前，政府机关人力资源管理制度出现了非常多的问题，已经不能适应新时代的发展需求，在这种条件下，应该对政府机关人力资源管理制度加以改良，使它可以跟上时代的步伐，满足新形势的发展需求，激发政府机关工作人员工作的积极性，使机关工作效率得到提高。
一、我国政府机关人力资源管理存在的问题
（一）观念陈旧
以前的人力资源管理把人看作是手段，没有把人看作是主体，管理人员没有充分重视人才的技能以及兴趣。在市场经济条件下，以前的观念与市场规律不相符合，不利于人力资源的利用。
（二）模式不够多样化
虽然进行了非常多的改革，然而，我国政府机关的人力资源管理还缺乏动力，没有形成良好的奖惩体系。干部的任用只提升，不降级，到了一定的年龄就提拔。政府机关成了非常好的职业选择，使得公务员数量越来越多。
（三）绩效考核制度不完善
政府的绩效考核制度没有全面落实，在人力资源管理的时候，绩效考核是组织控制的关键方法。但是，在其实施的过程中并没有得到应有的价值。比如，把绩效考核看作是应付检查的工具，没有把考核与绩效管理联系起来，使得考核走形式，不能很好地发挥考核机制的作用。产生这种问题最主要的原因是不容易得到考核的信息以及资源，管理人员无法得到可靠的信息，使考核的结果不可靠。
（四）激励机制不够完善
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
人力资源配置优化 一、基础工作：洞悉组织结构形式构建 （一）直线式组织结构 特征：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比 较 高、专业化运营的公司组织结构。 （二）直线职能式组织结构 特征：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职 能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理 授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍 适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能 管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构 ft 主 上 蒼 |ft I 员
叮叮小文库 2 特征：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理， 并按业务需要 组 织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织 专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构 （四）事业部式组织结构（三）矩阵式组织结构 职能部门M 理 项H 舒理的I ?缎 M I. 员上 W I. 虫松代农「姿与垣甘活胡的址1：） 顶H 协 ＜H 职陡部门绘珅 ■ 职能祁门绅珅
特征：以专业业务分工的事业部为基本管理单元， 实行公司与事 业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性 强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组 织结构。 总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的， 没有绝对的 选择标准，只有相对的比较优势。 二、人力资源配置优化的原则与对策 人力资源配置就是要在单位内部采取必要的措施和方法，对每个 岗位 的人员进行合理的筛选和配置，把每个员工的的最大能力有效激 发，做到人尽其才，才尽其用。 （一）四大原则 1剩余权益共享原则 剩余权益共享原则是人力资源治理的最核心原则。公司将剩余权 益分 享给员工，尤其是分享给高资产专用性的人力资本，可以增强员 工对公司的忠诚度和归属感，减少高资产专用性人力资源拥有者的 “敲竹杠”行为，使员工将自身利益与企业利益紧密联系起来，从而 职能部仃 职能部门 创事业部 扯爭业部 冊事业部 盘区趙事业部
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
运用EXCEL进行人力资源管理与优化 人力资源管理是管理中的重要问题之一。为完成既定的生产计划，要将劳动力分配到生产的各个环节上。对劳动力的合理分配，以及通过培训提高工人素质，实现劳动力的优化配置与合理利用，是人力资源管理的重要组成部分，也是提高生产效率/降低成本和增加利润的重要途径。线性规划是人力资源优化的有效工具。我下面结合一个例子来说明如何利用EXCEL工具进行人力资源线性规划管理和优化。 例：某单位生产两种产品：产品1和产品2。每件产品1与产品2分别可获利润100元和200元。同时两种产品均需三道工序，分别有部门1、部门2、部门3完成，其中每道工序所需的人数和每个部门可提供的人数如表1所示。那么该厂应生产多少产品1和产品2才能在满足各部门人力资源的约束下，获得最大利润？ 根据题意，我们运用EXCEL工具进行人力资源的管理与优化的处理步骤如下： 一、人力资源管理模型的构建 （一）设定决策变量 根据题意，可知本问题的决策变量是两产品的产量。设产品1和产品2的产量分别为X1和X2（单位）。 （二）目标利润函数构建 根据题意，本问题的目标函数是求总利润最大化的问题。已知每单位产品1和产品2的利
润分别是100元与200元，设总利润为Y，则目标利润函数构建如下： （三）约束条件函数构建 本问题约束条件是各部门的人力资源约束。即各部门实际使用的人工数不得超过可提供的人工数。由于每单位产品1与产品2的第一道工序需部门1的人工数分别为0.6和1。所以生产X1单位产品1和X2单位产品2所需部门1的人工数=0.60X1+X2；而部门1可提供的人工数为150，因此第一道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同样道理第二、三道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同时X1，X2应该为非负约束且为整数，那么其约束条件为： （四）模型构建 根据已知条件，目标函数及约束条件函数可以构建出EXCEL规划模型，如图1所示：（其中单元格H4，I4为X1，X2变量所在单元格；H5为目标利润函数Y所在单元格；B11，B12，B13分别为利润最大时三部门所用的人工数。）
几种方法解决人力资源管理问题 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.doczj.com/doc/858335289.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系： 解决人力资源管理问题 (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。 作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
人力资源管理策略 摘要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本 中图分类号：Ｆ６１ 文献标识码：Ａ 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。 １人力资源管理简介１．１人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。 １．２人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持https://www.doczj.com/doc/858335289.html,/与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。 １．３人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。 ２贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状发展成效１９８６年６月，沐浴着改革开放的春风，贵州邮政金融业务恢复开办，一朵金融奇葩在黔中大地盛开。多年来，贵州邮政金融依托遍布城乡的网络优势，真诚服务社会大众，在支持“三农”、助推地方经济发展等方面屡创佳绩，得到地方党委政府和广大客户的认可与肯定。２００７年１２月２３日，经银监部门批准，中国邮政储蓄银行贵州省分行（简称贵州邮政储蓄银行）正式成立。
优化人力资源管理提升企业核心竞争力———试论以人为本的新型管理 摘要：企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就要重视人力资源管理，营造良好的企业文化。这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以人力资源管理为重心。而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。 关键词：以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化 企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。 一、人力资源管理及其新兴发展趋向 （一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理 人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。 1.经济人、社会人、文化人。20 世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。 为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。20 世纪70 年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。 2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在
改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
企业人力资源管理优化对策2300字 摘要：近些年来，随着我国社会经济的快速发展和人们生活水平的不断提升，人们对于电力资源的需求也越来越大。与此同时，我国电力行业的发展速度也是一日千里，每年都建设了大量的电力施工项目。随着电力施工项目的增多，电力施工企业之间的竞争也越来越激烈。在现阶段，要提高电力施工企业的市场竞争能力，必须要从提高人力资源管理水平入手。基于此，本文展开了对提高电力施工企业人力资源管理水平对策的研究。 关键词：电力企业；人力资源管理；问题；对策 在经济迅速发展的今天，企业为了增强核心竞争力，需要经营好人力资源、经济资源、物质资源、信息资源四大资源。人力资源作为企业战略性资源日益受到重视。电力企业作为技术、资产等密集型企业，人力资源管理成为企业获取竞争优势的途径和手段，其重要性就不言而喻。鉴于此，本文对电力企业人力资源管理进行研究，以电力企业人力资源管理的现状为基础，探析其存在的问题及原因，并提出对策和建议。 一、电力企业人力资源管理中存在的问题 （一）员工组成复杂 电力企业的组成形式普遍存在一定的局限性，人力资源管理存在一定的难度。电力企业一般内部的员工比较多，而且思想意识存在较大的差异，因此要想实现统一管理并不简单，随着经济和社会的发展，我国电力企业面对日益竞争不断变大的压力，采取了更新设备的战略措施，这些设备往往技术含量很高，而我国电力企业中很多工作人员的专业水平都尚未到达要求的标准，再加上我国很多电力企业管理比较封闭，很多工作人员都是关系户，并没有经过严格的应聘考察，导致进入企业的员工整体素质比较低，掌握的电力设备方面的知识比较浅显，不会一些比较复杂的技术操作，使电力企业严重缺乏技术型人才。 （二）人才流失问题 我国电力企业人员流失问题是人力资源管理当中的比较典型的问题。我国电力企业比较多，而且竞争压力比较大，一些电力企业往往盲目的认为提高经济效益，就必定会在竞争中占取优势，于是最大限度的压榨工作人员劳动力，降低工作人员薪资待遇，希望通过这一方式能够节省成本支出，从而实现经济效益的最大化，这种情况下会导致工作人员的付出和收获不成正比，引起工作人员内心的不满，从而出现员工大批跳槽的问题，对于电力企业发展极为不利。另外，由于电力企业对于人才培养的关注度和重视度不够，使员工有一种被忽略的感觉，无法产生一种归属感，从而感受不到工作的快乐和价值，导致电力企业人才流失情况比较严重。 （三）电力企业中激励体制不健全、不完善 电力企业属于技术型企业，在实际的运行中过多注重生产，而忽略了制度的重要性，特别是激励机制的重要性，这就导致了激励机制的不合理。激励?C制不仅指物质上的激励，还包括精神方面的激励。合理健全的竞争与激励机制在电力企业的发展中至关重要，一旦体制有缺陷，就会导致不公平的现象出现，这会导致员工的不平衡心理，进而与企业产生离心。 二、电力企业人力资源管理优化对策 （一）优化人力资源结构和配置 电力企业工作人员数量庞大，但是缺乏真正的技术型人才。企业要大力向社会发起人才招聘信息，吸引更多优秀的高素质人才，还要拓宽招聘范围，使企业能够对外公开进行人才
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一、人力资源战略的含义 人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略具有导向性和行动性。 二、人力资源战略的特征： 1.强调与企业战略的匹配（外部匹配） 2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配） 3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策 三、人力资源战略分类： 1.戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略 类别 特征 诱引战略投资战略参与战略 适用企业处于激烈竞争环境 下、有快速增长需求 的企业实施差别化战略的企 业 实行分权和扁平组织 结构的企业 实施策略不自己培养员工，通 过丰厚的报酬（高薪 酬、到福利）去诱引 员工自己培养的方式来获 取高素质的员工 通过实际工作来培养 员工 费用情况人工成本较高；对员 工的培训费用较低对员工的培训费用较 高 投入产出比较高 工作重点严格控制员工人数， 重点诱引高质量的员 工，从而形成高素质 的员工队伍对员工的支持、培训 和开发 为员工提供咨询和帮 助，注重团队建设和 授权 企业与员工关系主要是金钱关系雇佣关系，还注重培 养员工的归属感 互相尊重与平等关系员工稳定情况流动率较高流动率较低流动率较低 管理方式主要是泰勒式的科学 方式 采用开发式的管理参与式与自助式管理2.斯特雷斯和邓菲的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
人力资源战略管理方式变革程度 家长式人力资源战略指令式管理为主基本稳定，微小调整 循序渐进，不断变革 发展式人力资源战略咨询式管理为主 指令式管理为辅 任务式人力资源战略指令式管理为主 局部变革 咨询式管理为辅 整体变革 转型式人力资源战略指令是管理与 高压式管理并用 1）家长式人力资源战略 这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业，主要采取指令式管理，其主要特点是： ◎集中控制人事的管理 ◎强调秩序和一致性 ◎刚性的内部任免制度 ◎重视操作与监督 ◎人力资源管理的基础是奖惩与协议 ◎注重规范的组织结构与方法 2）发展式人力资源战略 企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。发展式人力资源战略的主要特点是： ◎注重发展个人和团队 ◎尽量从内部招聘 ◎大规模的发展和培训计划 ◎运用“内在激励”多于“外在激励” ◎优先考虑企业的总体发展 ◎强调企业的整体文化 ◎重视绩效管理 3）任务式人力资源战略 企业面对的是局部改革，战略制定采取的是自上而下的指令方式。采取这种战略的企业依赖于有效地管理制度，其主要特点： ◎非常注重业绩和绩效管理 ◎强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查 ◎注重物质奖励 ◎同时进行企业内部和外部的招聘 ◎开展正规的技能训练 ◎重视战略事业单位的组织文化 4）转型式人力资源战略 当企业已完全不能在适应经营环境而陷入危机时，全面改革破在眉睫。企业只能采取强制高压式和指令式管理。其主要特点是： ◎企业组织结构进行重大变革，职务全面进行调整 ◎进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支 ◎从外部招聘骨干人员 ◎对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”
浅析企业人力资源管理优化 企业人力资源是企业生存和发展的基础，在某种意义上来说，人力资源就是企业的核心竞争力，因此对人力资源管理进行优化有着非常重要的意义。本文从人力资源管理的角度出发，对人力资源管理的现状进行了总结，并有针对性的提出了一些优化的措施，希望能够对优化人力资源管理工作提供借鉴。 标签：人力资源；管理；优化； 企在市场经济的环境下，企业面临的是越来越激烈的竞争。要想在竞争中立于不败之地，就一定要拥有大量的人才。人力资源管理工作，就是对各种类型的人才进行招聘、管理、考核的重要工作，其工作质量，直接影响到企业的发展。为此，我们就要从多个方面来进行优化，如此才能在竞争中立于不败之地。 一、企业人力资源管理概述 人力资源管理就是通过招聘，培训，报酬等管理手段，对企业内部或是外部有关的人力资源进行有效的运用，以达到满足企业未来发展和目标实现需要的一系列工作的总称。人力资源管理工作对企业有着非常重要的作用。但是，很多企业对人力资源管理还不够了解，存在着很多的管理漏洞与不足。比如，企业人力资源管理没有建立起比较完善的人才管理和激励制度，导致了人才流失。人力资源管理监督职能缺失，导致工作效率低下等。因此，急需要对企业人力资源管理工作进行更好的管理与优化。 二、人力资源管理在企业中的现状 在企业中，人力资源管理目前还存在一些问题，如人力资源的效率不高，人力资源与知识创新的融合不够，人力资源管理的创新不足等问题。 （一）人力资源在企业中的管理效率不高 随着我国市场经济的深入，企业的管理形式也受到了极大的影响。企业为了能够提高自身的竞争力，就一定离不开对人力资源管理的重视。但是，目前企业人力资源管理部门的工作效果距离理想情况还有很大的差距。具体表现为，有能力的人很难被选拔出来，员工无法很好的发挥出自己的能力，这使企业的人才工作出现很多的问题，极大的影响了企业的核心竞争力。 （二）企业人力资源管理与企业的知识创新缺乏融合 知识创新是企业发展的原动力，但创新离不开人才的作用，因而人力资源是企业知识创新的重要支撑，但是现有的中国企业，人力资源管理工作对知识、技术等方面的创新工作缺乏联系与互动。不能将人力资源管理工作很好的服务于知识创新。而且，知识创新是企业长远发展的基础，只有把人才管理工作做好，才