几种方法解决人力资源管理问题
在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。
相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.doczj.com/doc/3b128411.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系：
解决人力资源管理问题
(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。
(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。
(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。
休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
?人力资源有广义与狭义之分。
?广义上，智力正常的人都是人力资源。
?而狭义上就有多种理解。
?人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面
人力资源管理的定义
?什么是HRM：是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度
?宏观的HRM
?微观的HRM：组织
（二）人力资源管理的内容
规划：职务分析、人员计划
获取配置：招聘、选拔、配置
培训开发：绩效管理、员工培训与开发、职业管理
保障维护：员工关系、安全与健康、薪酬管理
HRM专业人员的素质
?专业技能：人力资源专业知识；商业能力；领导才干；学习能力
?法律知识：
?道德素质
谁开发和实施人力资源管理
直线管理人员(Line Manager)
人力资源管理专业人员或称HRM职能人员
树立HRM 不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念
1 直线管理人
?配置合适的人到合适的工作岗位上
?新雇员引导
?培训员工适应新的工作岗位
?改进每位员的工作绩效
?实现创造性的合作并发展和谐的工作关系
?…
?保护雇员健康并改善工作的物质条件
2HRM职能人员
?直线功能：
?协调功能：咨询/协助直线管理人员的HRM事项，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序
?职能功能：首要的是协助进行战略设计与实施；在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮助；福利项目；维护员工利益；创新者等
战略管理过程
战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它还涉及如何对所选战略进行评价各实施，包括战略规划制定、战略执行与战略评估
1. 界定业务与使命
2 实施外部和内部审计SWOT 分析
3 将使命转换为战略目标
4 制定战略以实现战略目标
5 战略执行
6 评估绩效
企业战略的分类
1 总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。（明确企业的业务组合及相互关系
2 竞争战略（经营战略、业务战略）：如何构建和强化某种业务在市场中的长期竞争地位
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
3 职能战略：职能部门坚持的基本行动准则
人力资源计分卡
?（一）什么是人力资源计分卡
?人力资源计分卡既是一种管理体系，同时也是一种测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。
?（二）必要性
?明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响
?（三）信息支持
?企业战略
?人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系
?测评的标准或尺度
人力资源计分卡的实施
?界定企业战略
? 2 概述企业的价值活动
? 3 明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链
? 4 明确所需要的员工胜任力和行为
素质？
行为？
? 5 根据战略制定具体的人力资源政策和措施
? 6 设计人力资源计分卡测量体系
?7 定期重新评估测量体系
工作分析及价值
（一）相关概念的界定
Work （工作）:指目标明确、有目的或者工具性地为社会创造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将资源转换成产出。
Position(职位）:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任。职位与个体是一一对应的。
Job（职务）：是对员工承担的工作任务的性质和特点的概括,它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。
Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它与工作的区别是前者范围窄，工作范围宽。
（二）工作分析定义
是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（技能和经验）适合被雇佣来从事这一工作。
The process of collecting and analyzing information about job in a systematical way
工作分析分析什么？
?工作活动
?人的活动
?机器、工具、设备以及辅助工作用具
?绩效标准
?工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。
?工作对人的要求：知识或技能及个人特征
?工作公式：6W1H
（1）做什么（What）（2）为什么（Why）（3）用谁（Who）（4）．何时（When）（5）．在哪里（Where）（6）．为谁（for Whon）（7）．如何做（How）6W1H的内容：
工作分析的价值
?工作分析是人力资源规划的基础
?工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用
?工作分析有助于员工培训与开发工作
?工作分析有利于职业生涯规划与管理
?工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据
?工作分析有助于薪酬管理方案的设计
?工作分析有利于把握员工的安全与健康
?工作分析有利于改善员工和劳动关系
工作分析的步骤
? 1 确定工作分析信息的用途
? 2 了解相关的背景信息：组织结构图、工作流程图
? 3 选择有代表性的工作岗位
? 4 通过收集到的信息进行综合分析
? 5 校验所收集到的工作信息
? 6 编写工作说明书和工作规范
收集工作分析信息的方法
访谈法
个体访谈；群体访谈；主管访谈
优点？缺点？
2 问卷法
问卷有开放式；有结构式；混合式
有通用问卷和专业问卷
体力和脑力问卷
3观察法观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来，后进行分析和归纳的方法
4 现场工作日记/日志法
任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的
5 量化的工作分析技术
（1）职位分析问卷法
6个维度194要素（问题）：
?信息输入
?心智过程
?工作产出
?人际关系
?工作环境
?其他职位特征
（2）美国劳工部工作分析程序
按照工作承担者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级划分。（3）功能分析方法
人力资源规划
?人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程
（二）为什么要规划
?任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。
?不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；
?企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；
?企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关；
?企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的调整；
人力资源量的需求预测P118
? 1 趋势分析：对企业在以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术
? 2 比率分析：基于一些因素和所需员工数量之间比率进行预测
? 3 回归分析法根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将趋势线延长，就可以预测未来的数值。
?它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。
?如已知某公司过去12年的人力数量
５１０，４８０，４９０，５４０，５７０，６００，６４０，７２０，７７０，８２０，
８４０，９３０
利用最小平方法，求直线方程y=a+bx
?求得a= 390.7 b= 41.3 y=390.7+41.3x
（五）人力资源供给分析
?1内部预测法
?根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需
求。常用的年内部供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。
?（1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。
（2）管理人员接替模型
?即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见
2 外部预测
?预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑：
企业所在地的人力资源状况
企业所在地对才的吸引程度
企业自身的吸引力
预期经济增长（所处行业的增长）
?有效的员工招募
?招募对于企业的战略规划有意义
?招募技术与所招募工作类型的匹配
?招募的成功取决于人力资源其他方面的政策
组织招募职能
?集中招募还是分散招募？
?直线部门与HR部门的通力协作
如何评估招募的有效性
?数量？
?质量？
?成本
?填充职位空缺的时间
?内外候选人的来源
?（一）内部候选人的来源
? 1 发现内部候选者：利用职位布告、人事记录及员工技能库
? 2 重新雇佣
? 3 继任者计划
确认并分析关键职位；产生并评价候选者；选择合适人选填补关键职位
外部候选人的来源
? 1 广告
?媒体：职位类型决定使用何种媒体
?制作招募广告：注意-兴趣-愿望-行动
? 2 就业服务机构
? 3 外包
? 4 猎头公司
? 5 校园招募
招募多样化的劳动力
?社会责任的承担
?法律的要求
工作申请表的设计与使用用途
（一）信度（可靠性、稳定性）
1定义:指采取同样的方法对同一现象重复进行测试时，所得结果相一致的程度。或者说，是指结果的一致性或稳定性，即测试方法（工具）能否稳定地测试所测事物
2 信度指标一般以相关系数r来表示，具体的类型有
再测信度（test-retest reliability):对同一群对象采用同一测试，在不同的时间点先后测量两次，根据两次测试的结果计算出相关系数，这种相关系数就叫再测信度复本信度：一套测试可以有两个以上的复本，可以同一对象同时接受这两个复本所得的分数来计算相关系数
?效度的定义
测试工具或手段能够准确测出所要测量的变量的程度，或者说能够准确、真实地度量事物属性的程度
2效度的标准
准则效度：指用一种不同以往的测试方式或指标对同一事物进行测量时，将原有的一种测量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果与原有准则的测量结果作比较，如果新的测量方式或指标与原有的作为准则的测量方式或指标具有相同的效果，那么我们说这种新的测量方式或指标具有准则效度
内容效度指测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性
如何使测试有效
?工作分析
?选择测试方式
?进行测试
?把测试成绩和标准联系起来
?交叉验证与重新验证
测试类型
?（一）认知能力
?（二）运动能力和体力测试
?（三）人格和兴趣测试
?（四）成就测试
情感智慧（情商）
知识:
技能
社会角色:
自我形象
个性特点:
动机:
情商是非理性的情感指数，是一种涵养和社会智力，是人另一种形式的智慧，它代表了一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。
组成
?①自我觉察能力，即能够知觉、了解和审视自己的情绪体验；
?②情绪管理能力，即能够调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；
?③自我激励能力，即能够调动自己的情绪，使情绪专注的能力；
?④移情的能力，即能够发现、辨别和理解他人情绪的能力；
?⑤人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力
作用
?营造一个有利于自己生存的宽松环境
?建立一个属于自己的交际圈
?创造一个更好发挥自己才能的空间
标准
?（一）高情商
?尊重所有人的人权和人格尊严。
?不将自己的价值观强加于他人。
?对自己有清醒的认识，能承受压力。
?自信而不自满。
?人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。
?善于处理生活中遇到的各方面的问题。
?认真对待每一件事情。
（二）较高情商
?是负责任的“好”公民。
?自尊。
?有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。
?比较自信而不自满。
?较好的人际关系。
?能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。
（三）较低情商
?易受他人影响，自己的目标不明确。
?比低情商者善于原谅，能控制大脑。
?能应付较轻的焦虑情绪。
?把自尊建立在他人认同的基础上。
?缺乏坚定的自我意识。
?人际关系较差。
（四）低情商
?自我意识差。
?无确定的目标，也不打算付诸实践。
?严重依赖他人。
?处理人际关系能力差。
?应对焦虑能力差。
?生活无序。
?无责任感，爱抱怨
提升
? 1 学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。
? 2 找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动
? 3 想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来无法改变的情形呢，还是想改变它呢？”
? 4 扫除一切浪费精力的事物。
5 找一个生活中鲜活的榜样
? 6 为人父母。
?7 从难以相处的人身上学到东西。
?8 时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提高情商
?（一）工作样本
?（二）评价中心（情境模拟）
? 1 是什么：一套标准化的测评程序或方法，通过多种方法对被评价者的能力、技能、个人特征等因素进行综合评价。
?2评价中心的测评内容
?智力：问题分析；问题解决；创造性
?社交技巧：人际敏感性；社会性；领导力
?决断力：计划与组织；授权与管理控制
?意志力：主动性；坚持性；坚定性；决定性
?3方法
?无领导小组讨论
?文件筐（公文处理）
?角色扮演
?演讲
?管理竞赛
面试的类型
?（一）非结构化面试
?非结构式面试。即面试没有固定的模式，主考官事先无需作太多的准备，只要掌握组织、职位的基本情况。在面试过程中，考官的提问也是开放式的问题。
?其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。
?该方法最大的优点就是灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息。但由于缺乏统一的标准，易带来偏差，且要求主考官具有丰富的经验与很高的素质
（二）结构化面试
?结构式面试。即主考官根据面试提纲控制整个面试的进行，严格按照提纲对每个应聘者分别作相同是提问。其优点在于：对所有的应聘者按照同一标准进行，
可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对
考官的要求较少。研究表明，结构面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以
随机应变，所获得的信息也受限制。
?主考官必须注意以下问题：一是面试之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、达到预期的工作绩效目标的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面
试前对面试问题有充分的准备；三是对面试过程的引导和控制；四是对面试结
果的评价，将应聘者的实际技能与工作需要技能进行客观比较。
三）压力面试
压力面试。在面试开始时，主考官给应聘者提出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击”性，以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此观察应聘者的反应。其目的就是了解应聘者承受压力、情绪控制的能力，以测试应聘者应变能力和解决紧急问题的能力
（四）行为面试（题型）
?面试者描述他在以前的实际情景中是如何反应的
?假设过去的行为是未来行为的最好预测指标，主要是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特征?成功的行为样本：情境（situation）、目标或任务(target or task)、行动(action、结果(task
?（五）情景面试
?假设对未来的意图和设想是未来行为的有效预测指标，主要是通过求职者对某种假设情景的设想、联想、假设和分析，来推断某些能力或其他个性特征影响面试有效性的因素
?第一印象
?对工作是否了解
?求职者顺序雇佣压力
?非语言行为和印象管理
?个性特征的影响
?面试官的行为
设计和实施有效的面试
?（一）结构化情景面试
?工作分析
?评价工作的主要职责
?设计面试问题
?设计面试问题的基准答案
?任命面试小组成员进行面试
招聘者的素质要求
?招聘者在求职过程中重要角度：招聘者的行为会被以为是组织“人格”的延伸，会让求职者去猜测公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊重，都会让人觉得公司不怎样。
?主考官的素质：客观公正；语言表达；善于倾听；敏锐观察，如应聘者的身体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、服饰、精神等。
重要的是：诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和
应聘者的技巧
?现实中应聘者在面对招聘时，要特别小心，从心理到仪表，从成绩到经验，从外到内全方位打造自己，以静制动，以不变应万变，只要有能力，注意合理、合情、合法、有礼有节就可以应对多就的招聘现场。
?实力是最好的简历。
?1。学习成绩
?2。各种证书
?3。制造一些工作经历
?4。训练你的仪表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声音）
?5。自我心理平衡技术
面试者需知
?面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人技能和技术专长可以通过测试以及教育和工作经历得到。主试者首先寻找的是干脆清晰的回答。所以你的回答要简洁；回答时要体现合作；对有关问题表达个人观点；围绕主题。可以做的7件事情：
? 1 准备充分
? 2 发现主试者的真正需要
? 3 将你与主试者的需要联系起来
? 4 先思考后回答
? 5 仪表和热情很重要
? 6 留下良好的第一印象
?7 记住你的非言语行为可以传递更多关于你的信息
?培训误区
?ν新员工自然的胜任工作
?ν流行什么培训什么
?ν高层不需要培训
?ν培训是在项花钱而不得好的工作
?ν培训时重知识、轻技能、忽视态度培训
培训的意义
具体讲可以下几方面：
?能提高员工的职业能力
?有利于企业获得竞争优势,（提高组织适应环境能力，帮助人才的本土化）?有利于高效工作绩效系统的构建
?有利于改善企业的工作质量
?满足员工实现自我价值的需要(员工积极性，开发能力)
?提高管理人员决策心理水平，创新能力
?沟通企业战略思想；
?传送企业价值文化
?有利于打造学习型组织
?企业战略目标的实现
入职引导
?入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息。
?内容：介绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织与运行、安全措施和规定以及参观工厂。
?所应完成的事：受到欢迎，轻松；了解组织的过去、现在、文化、愿景及相关政策和程序；明白企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司的方式去做培训流程
?培训是什么？
?是为使新老员工获得完成工作所需技能而而采用的方法
?（二）培训的五步法
?1、需求分析
?2、制度设计
?3、确认阶段
?4、实施
?5、评估阶段
培训需求分析
需求分析：组织分析
识别组织培训目标
培训需求分析：个人
?个人分析：识别谁需要培训与培训什么
?新员工分析，老员工分析（绩效）
任务分析
?识别工作培训目标
需求分析的结果
??受训者学什么？
??谁接受培训？
??培训的类型
??培训的强度
??培训的选择
培训方法
?在职培训
?学徒制度培训
?非正规学习
?讲座
?程序化教学
?视听化培训
?模拟式培训
?计算机辅助培训
?管理人员开发
?（一）绩效的定义
?英文：执行、履行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也就是工作结果，效指效率，即工作过程。
?两方面：
?一方面指员工的工作结果；
?另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。
（二）绩效评估
?按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者时间段的工作表现进行评估。
?两个条件：
员工了解其绩效准
主管对员工进行反馈、开发与激励
（三）绩效管理
?一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略目标。
?绩效管理是管理者设定员工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的
（四）绩效评估与绩效管理的不同点
? 1 从内容比较，绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更重视工作考核结果。忽视绩效的分析与改进。
? 2 从实施过程分析，绩效管理更具有连续性和灵活性，作为一个过程存在企业运作全过程中。
? 3 结果的应用。绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效
? 4 从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通
（五）为何要进行绩效管理
?高绩效实现所需要的系统性：目标设定与评估与开发的整体性-TQM的借鉴?传统的绩效管理的缺陷
?员工工作成绩的连续提高组织的战略目标
（六）绩效管理的核心：目标导向
?目标导向的两个方面：具体的标准；符合公司的战略目标
?原则：分配目标的工作目标；
分配可量化的工作目标；
分配有挑战性并且可行的目标；
鼓励参与
SMART 原则：specific; measurable; attainable; relevant; timely
绩效评估
（一）为会要进行绩效评估
是绩效管理的重要一环
发现不足，巩固成功经验
对职业规划的作用
加薪与升职
（二）评估的内容
?英国：考勤与考绩
?美国：工作数量；工作质量
?日本：评价工作、性格、能力、适应能力
?中国：德、能、勤、绩
（三）绩效考核的主体
?上级考核
?同级考核
?下属考核
?员工本人
（四）评估客体
?组织层面
?部门
?员工层面
（五）评估指标
?指标的构成：名称是指标内容的总体概括
定义对内容进行解释
标志用于区分评价结果
标度揭示标志所规定级别的范围及级别之间差异的规定（六）评估的步骤
?界定工作内容
?绩效评估
?提供反馈
（七）评价方法
?图尺度评价法
?交替排序法
?配对比较法
?强制分布法
?关键事件法KPI
?叙述式表格法
?行为锚定法BARS
?目标管理MBO
?360度
?平衡计分卡BSC
（八）绩效评价中易产生的错误倾向
?晕轮效应（halo effect)
?居中趋势
?宽大化
（一）职业：一个人在许多年之内拥有的一系列职位
（二）职业生涯管理
是从企业的角度，对员工所从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制的管理活动，以实现企业发展和个人发展的有机结合
主体与客体：
动态的管理：
企业目标与个人目标的融合
员工职业发展的影响因素
（一）影响职业发展的个人因素
（1）能力
（2）人格（价值观、动机、需要等）
约翰·霍兰德(John Holland)基于对职业倾向测试(VPT)的研究发现了六种基本的职业倾向：
实际倾向
常规倾向
企业倾向
研究倾向
艺术倾向
社会倾向
（二）来自企业的因素
●自身的发展
●职业阶梯
●培训辅导制度
（三）影响职业发展的环境因素
●劳动力的供求关系
●产业结构的调整
企业如何实施职业生涯管理
●提供必要的工具和技术：
●提供信息支持：绩效信息、职业信息等
●设计多重职业生涯路线:
●制定职业生涯阶梯计划:
启示
以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为基本点
情绪的稳定性
经验的开放性
态度的随和性
工作的认真性
外倾性
职业规划也称职业生涯设计，它是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。包括选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职业在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的发展阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和培训。
?一〉确认人生的方向，提供奋斗的策略
?二〉突破并塑造清新充实的自我
?三〉准确评价个人特点和强项
?四〉评估个人目标和现状的差距
?五〉准确定位职业方向
?六〉重新认识自身的价值并使其增值
?七〉发现新的职业机遇
?八〉增强职业竟争力
职业规划的关键点是什么？
?从专业选择开始
?想干什么？未来希望干什么？
?干什么？适合干什么？
?社会需求什么？
?职业选择三点论：与自己兴趣、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业
你的职业生涯规划攻略
?发现职业兴趣、设定职业理想——询问自己的内心、倾听家人和朋友对自己的评价、还可以选择职业测评工具，发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图画。
?自我评估和环境分析——通过自我分析，认识自己、了解自己的优势和劣势，并且依据现实情况清晰地把握，进行有针对性的规划实践。
?制定、实践学期行动计划——为职业目标的实现设定短期的计划，可根据具体的职业要求，寻找自身的差距，制定提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路线在于，提高自己与理想职业相匹配的能力。
自己量身打造职业生涯规划
?叩问你的内心
?聆听他人的声音
?借助职业测评
薪酬的内涵、构成
内涵：
经济报酬与福利，良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征所带来的非经济性的心理效用。
构成
?直接经济报酬：工资、薪水、资金、佣金、红利等
?间接经济报酬：保险、带薪休假等福利
薪酬的功能
对个人
经济保障
心理激励
标识功能
对企业
改善企业的绩
效：吸引力，企业的人力资源存量，员工激励：工作行为、工作态度和工作业绩。
确定薪酬的原则
?公平性：3E (Equity)
外部均衡性
内部均衡性
个体均衡性
?有效性与合法
确定工资率
?（一）进行薪酬调查
?作用：了解竞争对手给员工的报酬是多少
?针对竞争对手的报酬水平来设计本企业的薪酬标准，确保企业在劳动力市场上的竞争优势
?类型：商业类、专业类、政府类
（二）职位评价
?目的：确定职位的相对价值-它要求对企业所设的职位的难易程度，责任大小及相对价值的多少进行评价
?报酬要素：职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，如技能、努力程度、责任和工作条件。
?方法：1、排序法
2、分类法
3、因素比较法
4、要素计点（点数法）
（三）将相似的职位划分到相同的薪酬等级
每个薪酬等级中的职位都有大致相似的复杂
（四）确定每个薪酬等级的薪酬水平——工资曲线
实际工资额
程度和重要性
（五）微调工资率
?制定薪酬区间：why？
?修正不合理的薪酬水平
管理类和专业类职位的薪酬设计
?高层管理者的薪酬：基本薪酬、短期奖金、长期奖金和高层管理福利和特权?专业人员：报酬要素-问题解决能力、创造力、技术知识和经验要求等
宽带薪酬
将相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，也就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了
（一）激励的概念
?激励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性
的过程。
（二）激励模式
?需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以满足需要
（三）个体差异
?个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有着不同的欲望与反应
?了解员工，根据他们的需求调整激励方案
（四）内容激励理论
内容型激励理论主要研究激发动机的因素，从探讨激励的起点和基础出发，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为
1马斯洛的需要层次理论
马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是一种动机模型，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要。
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
2赫茨伯格的双因素理论
?保健因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这些因素的存在还不足以产生激励工作的力量；
?激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。
?运用
?外在激励：对工作环境满意。
?内在激励：对工作本身满意。
?（五）过程激励理论：弗鲁姆的理论期望理论
工作扩大化
工作丰富化
弹性工作制
?过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。
?激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。
激励计划的类型
?（一）员工个人激励与认可计划
?（二）销售人员的激励
?（三）团队可变工资激励计划
?（四）组织内的可变薪酬计划
?（五）高层管理人员激励计划
制定并实施有效的激励计划
?努力有助力于获得报酬吗
?激励与战略结合起来
?确保努力与报酬直接相关
?计划为员工理解
?设立有效的标准
?将标准看成企业与员工之间的契约
?员工的支持
?良好的评估体系
?长期激励与短期激励同样重要
?采用一种综合的、以培养雇员忠诚度为中心的激励方法
（一）福利的含义
?福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分，它是企业为满足员工的某些需要，向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。
1 是企业薪酬体系的一个组成部分，它要求企业支付货
币成本，很多企业以此来吸引高素质的人才。
2 员工福利是基于员工某些需要的产物。生活提高、工
作环境的改善，精神服务方面的要求。
3 绝大部分上企业全体员工所享有，有些有一定的门槛
4 内容：实物，也可以是某些服务
（二）员工福利发展的影响因素
1 国家法律法规的推动
2 控制劳动力成本的目标
3 工会的影响
4 员工福利对企业的重要影响
5 企业自身的条件和高层管理者的经营理念
（三）福利的特征
?报酬性均等性集体性针对性
?（四）福利的价值意义
?员工福利能有效地吸引和保留优秀员工，培养员工的忠诚度。
?员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效。
?有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。
?员工福利有利于保障员工生活的稳定，具有社会意义
?员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间
员工福利的类型
（一）集体福利和个人福利
集体
保险性福利：养老、失业、医疗、工伤和生育保险计划
住宅性福利
集体生活设施
文体娱乐性福利
企业内提供培训，带薪事假、休假等
个人
离退休福利
特种福利
（二）强制性福利和自愿性福利
?强制性福利：“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金:五险一金”中的养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的。五险一金的缴纳额度每个地区的规定都不同，基数是以工资总额为基数。
?自愿性福利：企业根据自身的经济效益、经营战略目标、当前的薪酬制度，以及经营理念和文化确定的企业员工福利：文化娱乐、集体福利、住宅福利、教育培训和享受带薪假期等
（三）员工服务福利
?健康服务计划
?员工援助计划
?法律保护性服务
?咨询性服务
三福利的发展趋势
?弹性福利计划
?培训福利
全球化与人力资源管理
?（一）全球化
全球化是反映世界化各上国家之间的社会、政治、经济、文化和技术整合的过程。
表现：贸易层次的增加、资本流动和移民
推动因素：沟通、运输和旅行
全球化的因素
1市场经济 2 全球泛文化3 国际组织4 国际直接投资5 境外生产6 供应链7 开放源代码运动
8 网络诞生9 信息搜索革命10 虚拟世界
（二）全球化与HRM
三个关键问题
?全球配置人力资源
?知识和创新的传播
?在全球范围内识别和开发人才
国家间的差异与HRM
?文化因素
?经济体制
?法律和产业关系因素
（三）国际工作人员的甄选标准
?适应能力
?技术能力
?配偶及家庭适应能力
?处理人际关系的能力
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
一、人力资源行业概述 人力资源行业现状与前景分析 我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。 我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。 国有企业人力资源管理与外资企业的差距： （1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。 （2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 （3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。 人力资源行业发展前景 一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态 二、薪资越来越好 三、在企业的位置越来越重要 但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。 人力资源薪资水平 当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。 目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开 发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 一级人力资源管理师核心知识点汇总 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【上】 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面， 都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统
人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
决策过程 表2-10决策过程 提出者决策阶段 西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动 明茨伯格⑴确认阶段⑵发展阶段⑶选择阶段 【例题2-3-1 ?单选题］（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。 A. 设计活动阶段 B. 选择活动阶段 C. 智力活动阶段 D. 确认活动阶段 ［答案］C 决策模型 表2-11决策模型 模型相关内容关系
经济理性模型（1）完全理性化（2）决策者的特征：①从途径一目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知 道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的 计算不存在任何困难性（1）有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点⑵二者的差异：体现在程度上，而非质的差 异 有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决 策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策 社会模型（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策（2）投入的增加①含义：人们有坚持错误决策的倾向②产生原因：项目特点、心理 决定因素、社会压力、组织的决定因素与经济理性模型相反 【例题2-3-2 ?单选题1（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。 A. 经济理性模型 B. 有限理性模型 C?社会模型
人力资源重点知识点 人力资源是指存在于人体的智力和体力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会进展的劳动者的各种能力的总称。 人力资源治理是按照组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一专门资源的猎取、使用、保持、开发、评判和鼓舞。 集团为了构建这种“以人为本”的企业文化采纳了一系列具体措施： 1.重视职员的培训。为了提升公司的整体素养，集团每年拨出大量经费，用于职员的培训工作，培训的要紧对象涉及售货员、治理人员等各类人员，每一层次的职员所同意的训练课程各不相同。职员至少要同意80小时的差不多训练课程，课程包括汉语、商业课、基础电脑操作、会计业务、电子和冷气操作、沟通技巧、礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，礼品包装、销售技巧、 零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，课程内容更为深入，有商业研究、公共关系、动机分析、商业治理、电脑资料操作、时刻治理、零售业治理、策略采购学、 咨询题处理及决策的进行等数十种课程。为了保证授课水平，诗家董集团不惜向外聘请专业人士包括大学教授到公司给职员讲授。 2.注意沟通，随时把握顾客的需求信息，平常集团的领导十分注重与职员沟通，要紧领导每天都要到销售部门和售货员交谈，了解他们工作情形和遇到的咨询题。
陪家人共享天伦之乐。顾客投诉表，以随时把握顾客对公司的意见和同时，通过与职员的交流了解顾客的需求，产品质量, 职员的服务情形等。集团要求各个部门的经理必须每天填写一份态度，了解顾客的要求，作为公司改进工作的家董集团与不的公司商店不同，星期天停止依据。 3.变职员为家人，时刻关怀他们的冷暖。诗营业。他们之因此如此做是为了让职员能在星期天 较好的福利待遇，让职员感到家庭的温顺，年终不论集团盈利与否，双薪照发不误，如果盈利再将利润按一定比例分红。职员情愿情愿为集团勤奋工作，离职率专门低。 多年来，新加坡股票行Fraser Roach 在评判各上市公司全年业绩时，对诗家董集团的治理状况大为赞扬，认为集团治理层灵活机动，效率高，目标明确，重视质量，公司负债率低，现金储备较高。 1.6 人力资源治理的差不多功能 猎取：获得企业所需要的职员（招募新职员）。 整合：使职员之间和谐相处、和谐共事、取得群 体认同的过程。 奖酬：对职员为组织所做的奉献给予奖励和回报 的过程，是人力资源治理的鼓舞能，也是人力资源治理的核心。 调控：对职员实施动态治理的的过程。 开发：对组织内职员素养与技能的培养和提升，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。 第一章小结 治理确实是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、组织、领导、操纵，并将其和谐一致，保证以有效的方式实现组织既定目标
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值 （点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前，人事治理时期； 20世纪80年代以来，人力资源治理时期。 20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。 人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人； 人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。 此定义有三个含义： ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉， ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性：能得到积存、连续和增强， ⑵能动性：具有自我开发的能力， ⑶连续性：使用后还能够连续开发， ⑷社会性：人具有社会性并形成文化，
⑸时代性：不同历史环境其质量不同， ⑹时效性：利用和开发受时刻限制， ⑺两重性：是生产者也是消费者， ⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力， ⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。 企业战略体系的概念 按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。 企业战略形状的概念 按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 & Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培养核心能力一竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值二收益/成本 B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习二经验*挑战 D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实 际问题 ④员工服务者：平衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进 行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义： a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素： a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素： a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资 =货币工资 / 价格指数） 22实际工资两个因素影响： a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式： a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的