老板到底最关心什么
小a的案例让我思考了很久：老板为什么这么轻易地选择录用他?老板到底最关心的是什么?我总结了三点，按照老板关心的重要程度，排列如下：
多年前，我主管的部门缺少人手，当时，我聘用了一名实习生，因是同事推荐，所以省略面试，直接上班。
我们姑且称这位实习生为小a。他是一位“三流大学”的大四学生，相貌也很普通。他住得很远，但每天来得很早。我们当时手头的工作很忙，所以也没有人专门负责带他，他的上司就直接扔给他一堆活，大概解释一下，让他自行解决。他绝对谈不上聪明，学习东西也不快，总是一个人闷头想解决办法。不过，他做事还算认真，尽管慢，装订整理和归档的资料质量上还过得去。
后来，由于另一位同事家里有事需要时不时地休假，我们只好让小a接手休假的同事一小部分工作：就是整理好文件和报告，送给老板签字。事情一下子增多了，他基本上每天晚上都是9时多才下班。而带他的上司对他的工作效率并不怎么满意，觉得他不是特别聪明，也没什么潜力。
但“幸运之花”总是降临在那些看起来很一般的人身上。快近年尾时，老板发了批示：直接录用小a。我好奇地问老板为什么要录用小a。老板的回答是：“小a不错啊，每天早上我来得比较早，这里我只看到他比我来得更早。平时，他
来我办公室送文件也很小心，没出过什么差错;和我沟通也还是不错的;综合来看还适合这个职位，所以就直接用他吧。”就这样，小a奇迹般的被录用了。事后，我特别查实过，他的确和老板或者hr毫无瓜葛，在公司也毫无背景。
日常表现：
老板评价小a的第一句话是：他每天来得早走得晚，做事很认真，送文件很小心。这些都是小a日常的工作表现，是周围人包括老板都看得到的表现。而小a赢得这份工作机会的真正原因就是源于平时大家(包括老板——具有决定权的人)看到的表象。老板的思考方式很简单，其实我也是一样，当要给予下属上升机会的时候，第一考虑因素往往不是他的能力或者潜力，而是他在团队中的日常表现。毕竟老板做决定的时候，都会考虑平衡因素。所以，对于老板来说，最为关心的是下属的日常表现，再好再出色的员工，老迟到老早退，也不会得到适当的关注和提拔。
沟通：
老板第二句话说的是：“送文件的时候和我说话，感觉沟通还可以。”这就是沟通的力量。老板觉得他沟通还算不错，至少符合日常工作的要求，谁都愿意和自己聊得来的人一起工作，这也是一个显而易见的道理。为什么很多会拍马屁的人，平步青云的机会会比其他人多得多?在某种程度上，拍马屁其实也是必要有效的沟通技巧。记住一点，老板提拔
的不一定是拍他马屁的人，但一定是与他谈得来的人，能够沟通的人。
能力：
小a的案例里，老板最后还是谈到了他的专业和能力符合我们的岗位要求。从任何老板关心的角度出发，废物是绝对不能要的，因为事情总是要有人做。但老板具体对员工能力有什么要求，我想因人而异，有的老板喜欢下属能力水平超过自己，越强越好;有的老板只要下属能力符合工作要求就好。当然，老板们还会看重其他东西，比如相貌、性格等，但最重要的就是我上面所罗列的三点，前两项是显性的，相对容易判断，后一项不是轻易能够判断的，所以再总结一点，老板还是以“貌”取人的，这里的“貌”是指外在的表象。
老板关心的几个人力资源指标 老板比较关心的指标归结起来有：员工数量与结构类指标，人力资源成本类指标，人力资源收益类指标，人员流动类指标，下面逐一介绍。 员工数量与结构类指标 1，各部门人员数量的比例。 【定义】这个指标指的是各个部门的人数占全体公司人数的比例。 【公式】各部门人员数量的比例=（部门人数/公司总人数）×100% 【说明】我们可以参照行业标杆企业的标准来判断各个部门人员分布的合理性。通过这个指标，我们可以判断生产人员和非生产人员比例是否合理，业务部门和职能部门的人员比例，直接人员和间接人员的比例是否合理等等。 2，管理人员的比例 【定义】这个指标指的是管理人员的人数占全体公司人数的比例。 【公式】管理人员的比例=（管理人员人数/公司总人数）×100% 【说明】这个指标体现了公司的管理人员效率。从管理学角度看，一个人直接管辖的人数在7-8个人是合理的，也就是管理人员的比例维持在10%左右是比较合理的，但是也不绝对。一般来说，越是劳动密集型企业，管理人员的比例越小，越是知识型企业，管理人员所占的比例越大。 3，学历结构
【定义】这个指标是指各个学历层次人员占全体公司人数的比例。 【公式】各个学历层次人员的比例=（各个学历层次人员/公司总人数）×100% 【说明】这个指标反映了员工受教育的水平。学历结构和行业以及企业的发展阶段有关。通常来讲，一个公司高学历的比例越高，说明这家企业的人员整体素质越高，员工学习能力越强，越有发展后劲。 4，年龄结构 【定义】这个指标是指各个年龄层次人员占全体公司人数的比例。 【公式】各个年龄层次人员的比例=（各个年龄层次人员/公司总人数）×100% 【说明】一般来说，一个企业的各个年龄段的员工要达到一个合理的比例。不同的企业对员工年龄分布的要求不一样，比如劳动密集型企业，可能需要年轻的员工多些，体力好，能配合加班；像知识型企业，可能需要有一定的教育背景和经验，可能更偏向于年龄比较大的员工。 人力资源成本类指标 1，人事费用率 【定义】这个指标是指人力成本占销售收入的比例。 【公式】人事费用率=（人力成本/销售收入）×100% 【说明】人事费用率的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入，反映了人力成本的使用效率。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、
企业老板最关心哪些财务问题 2014-04-25经纪人协会 对于员工而言，弄清楚老板想要什么是最重要的，这样你的职场之路也会顺风顺水，对于财务人员而言，则要揣摩好老板关心企业的哪些财务状况，这样在做报表时可以重点关注。 一、企业老板最关心的十大问题： 1、现金短缺问题 2、存货管理与滞压问题 3、应收账款收不回来问题 4、应付账款问题 5、产品定价竞争性问题 6、财务人员的管理问题 7、税务查账问题 8、盈亏平衡点的问题 9、固定资产的管理问题 10、内部贪污舞弊的防范问题 二、针对以上问题，企业老板每个月只需要对财务提出以下疑问： 1、公司今天可以使用的资金有多少? 2、公司目前往来客户和往来款情况? 3、这个月公司的钱花在了哪些方面?
4、公司累计销售额、利润是多少?本月是多少? 5、每个客户购买了我们哪些产品?数量和金额是多少? 6、每个业务员销售了多少产品?销售给了哪些客户? 7、目前库存的产成品和原材料有哪些?有多少?库存金额有多大? 8、这个月的产量是多少? 9、这个月职工工资是多少?每个职工本年累计领取了多少工资? 三、企业老板最关注的几项财务数据 1、经营现金流。 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流量表与其它两份财务报表有着极为密切的关系：损益表(记录营收和支出)以及资产负债表(记录“营运资本”账目，如应收款和应付款)。例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售(意味着在这段时间内您实际没有收到现金)。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元(1000美元总营收减去750美元开支)。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵销费用的现金。应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流(与来自融资或投资收益的现金相对)。经营现金流代表公司主营业务产生的现金量——从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余+折旧与摊销(均为非现金费用)-资本支出(新设备等)-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率。 存货留在公司货架上时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例(或周转率)越大，你的资金回报率就越高。(另一种计算方法：将分子改成售出产品的成本，并用该成本除以库存，这种计算方法反映的事实是以最初采购
老板们最关心哪些财务问题 问：老板们最关心哪些财务问题？ 一、企业老板最关心的十大问题： 1、现金短缺问题 2、存货管理与滞压问题 3、应收账款收不回来问题 4、应付账款问题 5、产品定价竞争性问题 6、财务人员的管理问题 7、税务查账问题 8、盈亏平衡点的问题 9、固定资产的管理问题 10、内部贪污舞弊的防范问题 二、针对以上问题，企业老板每个月只需要对财务提出以下疑问： 1、公司今天可以使用的资金有多少？ 2、公司目前往来和往来款情况？ 3、这个月公司的钱花在了哪些方面 4、公司累计销售额、利润是多少？本月是多少？ 5、每个客户购买了我们哪些产品？数量和金额是多少？ 6、每个业务员销售了多少产品？销售给了哪些客户？ 7、目前库存的产成品和原材料有哪些？有多少？库存金额有多大？ 8、这个月的产量是多少？ 9、这个月职工工资是多少？每个职工本年累计领取了多少工资？ 三、企业老板最关注的几项财务数据 1、经营现金流 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。 前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流表与其他两份财务报表有着极其密切的关系：损益表（记录营收和支出）以及资产负债表（记录“营运资本”账目，如应收款和应付款）。 例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售（意味着在这段时间内您实际没有收到现金）。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元（1000美元总营收减去750美元开支）。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵消费用的现金。 应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流（与来自融资或投资收益的现金相对）。经营现金流代表公司主营业务产生的现金流-从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余+折旧与摊销（均为非现金费用）-资本支出（新设备等）-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率 公司留在公司货架上的时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例（或
老板最关心的十大财务问题 一、现金短缺问题 1.资金分散，效率低下 企业资金需要集中管理，而无论是大公司还是小公司，都存在资金分散占用的现象. 2.资金监控不力，资产流失。 由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。主要存在“散、乱、差”的现象举例： 应对办法： 强调一：实行现金集中管理。 资金是企业的血液，鉴于其重要性，公司总部必须对现金进行集中控制。 前提“一支笔”签字制度，杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象。 同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用资金问题的发生。 资金的调度，统一由相关一把手审批，严把支出关，确保重点支出的需要。 在具体操作时做到： 对大笔资金的来源与支付，要重点关注； 对付款合同的行为要重点检查； 对主要支出要按规定程序核算，建立必要的合同、收发领用手续，杜绝资金失控和浪费现象的发生。 强调二：加强现金管理的计划性： 企业要对自身的现金需求作出预测，并将这些需求按期长短作出分类，以便计划相应的筹资方式。 举例：我原来在企业里，公司几乎每月有资金碰头会，有年度的，有季度的，有月度的。强调三：会计要读懂老板的需求。 如：非常多的企业老板从来不看会计的报表，或者说随便看看，当着会计的面也不知道从哪问起，因为不懂财务。 倒是出纳做的资金日报表，老板每天会认认真真看个清楚，知道每天收到了多少钱，用了多少钱，账上还有多少钱。那才是实实在在的财务信息，而会计提供的利润多少，老板却没有看到这个利润在哪里。 总之，加强资金的管理对企业来说至关重要，其重要性犹如血液之于生命。 企业亏损不可怕，如果企业没有足够的资金支持，那么，再好的企业也不能支撑多久。 二、存货管理与滞压问题 1、存货滞压带来的问题： 美邦服饰(上市公司)作为中国领先的休闲服品牌，去年年中报上业绩大幅增长，但细看这份中报发现，业绩大幅增长难掩其产品滞销的实情。查阅中报发现，去年同期存货金额为亿，而今年显示亿，同比大幅增长222%。更讽刺的是报告期内的净资产仅为32亿，存货占了同期净资产的90%，可以肯定的是，美邦服饰现在最值钱的就是放在仓库里还没卖出去的存货了。 存货滞压，积压的是资金，连带一系列问题： 表现一：采购或生产存货，付出的料，工，费都是真金白银，却不能变现，公司资金营运紧张，发不出工资，还不了欠款，更不谈发展壮大规模。 表现二：存货受潮流及时尚的影响，受价格波动的影响，非常容易跌价贬值。 表现三：占用了仓库，浪费了人力物力财力，如果仓储的管理水平不高，还容易导致毁损，被盗等
1. 经营情况 . 基本分析表 将集团内各公司会计主表中的主要项目进行对比列示，主要项目包括：现金及银行存款（本期收入、本期支出、余额） 应收账款（本期增加、本期减少、余额） 坏账损失（本期发生额、客户） 应付账款（本期增加、本期减少、余额） 一年以内短期借款（本期增加、本期减少、余额） 一年以上长期借款（本期增加、本期减少、余额） 管理费用（本期发生额、上期发生额） 营业费用（本期发生额、上期发生额） 财务费用（本期发生额、上期发生额） 表样设计： . 指标分析表 列示主要财务指标（四大类、本期值、参考值、是否预警） . 大额支出表 列示大额支出情况（对方单位、发生额、事由即摘要） 表样设计： 所属单位对方单位发生额事由（摘要） . 呆坏账表 列示1年以上应收账款（客户、金额）
2. 盈利能力 . 营业毛利率 营业毛利率=[(营业收入-营业成本)/营业收入]×100% 反映企业产品销售的初始获利能力，没有足够高的毛利率便不能形成较大的盈利。 与同行业比较，如果毛利率显著高于同业水平，说明公司产品附加值高、定价高、或与同行比较存在成本上的优势，有竞争力。 与历史比较，如果毛利率显著提高，可能是公司所在行业处于复苏时期，产品价格大幅上升，如2003年的钢铁行业。在这种情况下需考虑这种价格的上升是否能持续。如果毛利率显著降低，则可能是公司所在行业竞争激烈，在发生价格战的情况下往往是两败俱伤的结局，如我国上世纪90年代的彩电业。 . 营业利润率 营业利润率=(营业利润/营业收入)×100％ 营业利润率比营业毛利率更趋于全面。营业利润率不仅反映全部收入与和其直接相关的成本、费用之间的关系，还将期间费用从收入中扣减。公司的营业收入只有在抵扣了营业成本和全部期间费用后，所剩余的部分才能构成公司稳定、可靠的获利能力。 . 主营业务利润率 主营业务利润率=（主营业务利润/主营业务收入）×100％ 主要反映了公司在该主营业务领域的获利能力。 . 资本金利润率 资本金利润率=（利润总额/资本金总额）×100％，参考值：基准资本金利润率 资本金利润率提高，所有者的投资收益和所得税就增加。
企业老总最关心的八个问题 一、问人事 兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。 上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。 人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。 人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？ 二、问组织 木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。 木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。要防 止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。 就此，我想问您： 1、您有没有发现公司的“短板”？有没有发现公司“次短板”？ 2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？ 老总，要补缺，要防漏。 三、问“管理” 如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。 管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。“管”是要 管“紧”，“理”是要理“顺”。实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。 从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。 “管”和“理”相互矛盾，相互促进。“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。 老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？ 四、问制度 管理分为人治与法治。
人治简单省事，快捷方便。但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。结果是，在暗里，员工相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。 法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。 但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。弄不好，就会滋生形式主义和本本主义。所以对于制度的“管理”是企业管理的重中之重。 老总，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？还是规范起来，工于“法治”和“治法”呢？ 五、问企业品牌 老总，为了公司的形象，您付出了相当的精力和资金，因为您相信顾客消费的不只是物质的东西，顾客的印象和感受很重要。 广告心理学认为，消费者对某一名称或商标的商品（或服务）的印象总和，就形成了品牌。企业品牌的识别系统CIS由MI、BI和VI组成。其中MI是品牌的精神和核心层面，BI是品牌的行为层面，而VI是品牌的视觉和表象层面。 VI是最表面的一层，换句话说，也是最肤浅的一层。品牌有没有内涵，品牌的真正内涵都是需要透过VI去体会的。请问老总，透过您公司商标的表象，可以体会到什么？ 我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式？ 那么老总，您的品牌的赚钱方式是什么？ 六、问企业文化 老总，您关注生活品质，您关注企业文化，您积极提出和倡导企业文化。 企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。 企业文化发挥的巨大力量，来自于团队，而非个人。企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑，才能发挥力量。 老总，您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的？您的团队有“文 化”吗？ 七、问核心竞争力 老总，或许您也正为您的公司“打造核心竞争力”。但是核心竞争力究竟是什么？
学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解打工心态和老板心态的区别； ●培养老板心态，成为老板欣赏的员工； ●树立结果、效率、质量、成本意识； ●掌握职业成功的三大定律。 老板心态 一、打工心态和老板心态 企业的员工一般存在两种心态：一种是打工心态，一种是老板心态。 1.两种心态的区别 老板心态是指一种使命感、责任心、事业心，是从大处着眼、小处入手的工作精神，是对客户、效率、效果、质量、成本持续的关注和尽心尽力的态度。简而言之，老板心态就是像老板一样思考，像老板一样行动。打工心态主要指的是认为自己是为老板工作，把工作当差事，是为了生活不得不工作的一种心态。 这两种心态不是毫不相关的。老板心态并不是老板独有的心态，很多人自称老板，却很可能不具备老板心态，他就不是真正意义上的老板。有时一名普通的员工同样也可能具有老板心态，他终究有一天会成为一个老板。打工心态也不是员工独有的心态，老板每月都要付给员工报酬，所以在一定程度上，老板也是为员工服务的。因此，老板心态和打工心态都是人对待工作的态度。
要点提示 老板心态和打工心态的区别是： ①工作：老板心态是事业、平台、乐趣，打工心态是饭碗、差事、无奈。 ②责任：老板心态是敬业、踏实、认真，打工心态是应付、马虎、借口。 ③绩效：老板心态是职业价值最大化，打工心态是说得过去就可以了。 ④效率：老板心态是日事日毕、日清日高，打工心态是拖拉、偷懒、耍滑。 ⑤质量：老板心态是精益求精、追求最好，打工心态是差不多就可以了。 ⑥成本：老板心态是当成自己的钱，打工心态是不是自己的钱。 2.培养老板心态 老板心态成就老板 在企业里，对于打工心态的员工，老板会聘用但不重用，会重用的是具有老板心态的员工。所以在实际的工作中，员工应该逐步培养自己的老板心态和老板意识。 【案例】 每桶4美元 阿基勃特是美国洛克菲勒石油公司的一位最底层的员工，他有一个习惯，每次住宿、吃饭结账签单时，都会签上“每桶4美元，美国标准石油，阿基勃特”的 字样。很多人都嘲笑他，时间长了他的名字都被别人遗忘了，大家都称他为“每桶 4美元”。 洛克菲勒听说这件事后非常感动，他认为最底层的员工能通过持续行动宣传公司的声誉非常难得，于是决定和阿基勃特见一面，与他共进午餐。在午餐会上，洛 克菲勒问阿基勃特那样签字的原因。阿基勃特说：“这只是举手之劳，并没有什么 大不了的。”洛克菲勒点了点头。 洛克菲勒退休以后，阿基勃特成为美国标准石油的第二任董事长。 阿基勃特能够从一个毫无背景、没有学历的小职员，一步一步成长为世界上最大的石油公司的第二任董事长，靠的正是一种持之以恒为企业负责任的精神，也就是老板心态。从这
企业老板最关注财务数据有哪些 1、经营现金流 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。 前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流表与其他两份财务报表有着极其密切的关系：损益表（记录营收和支出）以及资产负债表（记录“营运资本”账目，如应收款和应付款）。 例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售（意味着在这段时间内您实际没有收到现金）。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元（1000美元总营收减去750美元开支）。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵消费用的现金。 应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流（与来自融资或投资收益的现金相对）。经营现金流代表公司主营业务产生的现金流-从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余折旧与摊销（均为非现金费用）-资本支出（新设备等）-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率 公司留在公司货架上的时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例（或周转率）越大，你的资金回报率就越高。（另一种计算方法：将分子改成售出产品的成本，并用该成本除以库存，这种计算方法反映的事实是以最初采
购价计算的库存值会记录在你的资产负债表中，而营收却是按当前的市值来计算。） 3、应收款增长VS销售额增长 不要担心应收款的增加，只要应收款是随着销售额按照比例增长就没有问题。如果应收款超过营收，表示没有收到货款，这就意味着在你最需要现金的时候，你手头可能会没有足够的资金。 4、及时交付 没有什么比失去客户的信任和尊重更糟糕的事情了。而当你无法遵守交付日期时，这种事情就会发生。推迟日期应加以标注并就推迟原因开展调查。这种情况也许只是偶然，但你可能再一次发现系统中的小漏洞。像关注任何其他衡量标准一样，请持续对交付动向进行关注。 5、未交付订单 这周的销售额可能不错，但90天后又会出现什么样的状况呢？关注这个有关将来的衡量标准（即已承诺订单和预测销售额，基于落实这些交易的概率权重），确保不会陷入困境。 6、利息偿还 无论信贷环境如何，公司是否能够一直获得足够的收益来偿还借款利息，这是贷方必须要知道的事项。定义利息保障倍数的方式有许多种，但常用的一种方式就是利息和税前盈利（EBIT）除以利息支出。 银行非常注重这种衡量标准，所以也应该对其加以重视。 来源：乐上财税网
老板到底最关心什么 小a的案例让我思考了很久：老板为什么这么轻易地选择录用他?老板到底最关心的是什么?我总结了三点，按照老板关心的重要程度，排列如下： 多年前，我主管的部门缺少人手，当时，我聘用了一名实习生，因是同事推荐，所以省略面试，直接上班。 我们姑且称这位实习生为小a。他是一位“三流大学”的大四学生，相貌也很普通。他住得很远，但每天来得很早。我们当时手头的工作很忙，所以也没有人专门负责带他，他的上司就直接扔给他一堆活，大概解释一下，让他自行解决。他绝对谈不上聪明，学习东西也不快，总是一个人闷头想解决办法。不过，他做事还算认真，尽管慢，装订整理和归档的资料质量上还过得去。 后来，由于另一位同事家里有事需要时不时地休假，我们只好让小a接手休假的同事一小部分工作：就是整理好文件和报告，送给老板签字。事情一下子增多了，他基本上每天晚上都是9时多才下班。而带他的上司对他的工作效率并不怎么满意，觉得他不是特别聪明，也没什么潜力。 但“幸运之花”总是降临在那些看起来很一般的人身上。快近年尾时，老板发了批示：直接录用小a。我好奇地问老板为什么要录用小a。老板的回答是：“小a不错啊，每天早上我来得比较早，这里我只看到他比我来得更早。平时，他
来我办公室送文件也很小心，没出过什么差错;和我沟通也还是不错的;综合来看还适合这个职位，所以就直接用他吧。”就这样，小a奇迹般的被录用了。事后，我特别查实过，他的确和老板或者hr毫无瓜葛，在公司也毫无背景。 日常表现： 老板评价小a的第一句话是：他每天来得早走得晚，做事很认真，送文件很小心。这些都是小a日常的工作表现，是周围人包括老板都看得到的表现。而小a赢得这份工作机会的真正原因就是源于平时大家(包括老板——具有决定权的人)看到的表象。老板的思考方式很简单，其实我也是一样，当要给予下属上升机会的时候，第一考虑因素往往不是他的能力或者潜力，而是他在团队中的日常表现。毕竟老板做决定的时候，都会考虑平衡因素。所以，对于老板来说，最为关心的是下属的日常表现，再好再出色的员工，老迟到老早退，也不会得到适当的关注和提拔。 沟通： 老板第二句话说的是：“送文件的时候和我说话，感觉沟通还可以。”这就是沟通的力量。老板觉得他沟通还算不错，至少符合日常工作的要求，谁都愿意和自己聊得来的人一起工作，这也是一个显而易见的道理。为什么很多会拍马屁的人，平步青云的机会会比其他人多得多?在某种程度上，拍马屁其实也是必要有效的沟通技巧。记住一点，老板提拔
企业老板最应关注的三个核心战略 本文中所提到的企业指中小民营企业。由于大型集团化民营企业和大型国有企业、外资企业，在管理过程中，管理层带有诸多的复杂性，导致了在决策过程中的很多牵制。中小民营企业在管理中比较灵活管理权比较集中，能够较好的开展本文所期望的管理方式。 本文所指的老板是企业绝对的控制者。由于企业绝对的控制者可能是董事长，可能是法人，可能是大股东，可能是总经理，可能在台前，也可能在幕后。每个企业尤其是每个中小民营企业的情况都不一样，为了能够让大家更好的理解，本文中将企业的绝对控制者称呼为老板。相信身为企业的经营管理者都能理解本文对老板的定义。 第一个核心战略——找专业人才 专业人才是指要适合本企业发展的人才，而不仅仅是指企业需要的专业技术性人才。在企业的专业人才中，技术或从业背景并不是第一位。专业人才应具备素质中第一位的是和企业或老板具有相同或相近的价值观，行事风格是否是老板欣赏，脾气秉性能否与老板融合等要素。这个的重要性，要远远大于他们从事岗位的技术能力和工作经验。 所以专业人才一定要老板自己去找，因为只有老板才能够感知到要找人才的这些特性。这种感知的过程是无法写在招聘条件中的，也无法与招聘人员讲清楚的。而大多数老板委托他人，尤其是委托下级去找，这样就会造成下级在寻找专业人才时，看重的是和自己相符的
价值观，情感因素，脾气秉性。这样在很大程度上影响了要找人才的精准度。 由此可知，很多公司的老板常常抱怨找不到适合公司的专业人才，其实不是因为找不到，而是因为他们没有把重点放在自己去找，所以我们的精力放在哪，结果就会出在哪!这就是所谓的磨刀不误砍柴工。 第二个核心战略——找方向。 对于企业来说挣钱是第一位的，这同时也是绝大多数企业的目标。挣钱的方法有很多，我们要确定一种挣钱的途径，这就是我们公司发展的方向。比如卖产品，卖服务，卖概念，卖知识，卖技术，卖品牌，卖人才卖信息等等等等都是可以挣钱的。所以，一定要找到适合自己企业所经营的方向，如果不在自己的方向之中，所有的机会都是坑，越大的机会，坑越深。 对于方向的认知，所有的老板都必须要清楚的认识到：方向是随时代不断变化的，于是我们一定要避免：在以利润为中心的企业运营思维指导下，砍掉现在不盈利，但是在未来是主导的盈利项目。 找方向不是企业老板一个人的事，而是与企业管理层达成一致的事。这样才能够将目标战略坚定不移的执行下去。 第三个核心战略——找钱。 这是绝大多数老板终身要解决的问题。 去哪儿找钱？大家去哪儿找都没有问题，但唯独不能找高利贷！
公司老板股东最关注的财务指标
1. 经营情况 1.1. 基本分析表 将集团内各公司会计主表中的主要项目进行对比列示，主要项目包括：现金及银行存款（本期收入、本期支出、余额） 应收账款（本期增加、本期减少、余额） 坏账损失（本期发生额、客户） 应付账款（本期增加、本期减少、余额） 一年以内短期借款（本期增加、本期减少、余额） 一年以上长期借款（本期增加、本期减少、余额） 管理费用（本期发生额、上期发生额） 营业费用（本期发生额、上期发生额） 财务费用（本期发生额、上期发生额） 表样设计： 1.2. 指标分析表 列示主要财务指标（四大类、本期值、参考值、是否预警） 1.3. 大额支出表 列示大额支出情况（对方单位、发生额、事由即摘要） 表样设计： 所属单位对方单位发生额事由（摘要）
1.4. 呆坏账表 列示1年以上应收账款（客户、金额） 2. 盈利能力 2.1. 营业毛利率 营业毛利率=[(营业收入-营业成本)/营业收入]×100% 反映企业产品销售的初始获利能力，没有足够高的毛利率便不能形成较大的盈利。 与同行业比较，如果毛利率显著高于同业水平，说明公司产品附加值高、定价高、或与同行比较存在成本上的优势，有竞争力。 与历史比较，如果毛利率显著提高，可能是公司所在行业处于复苏时期，产品价格大幅上升，如2003年的钢铁行业。在这种情况下需考虑这种价格的上升是否能持续。如果毛利率显著降低，则可能是公司所在行业竞争激烈，在发生价格战的情况下往往是两败俱伤的结局，如我国上世纪90年代的彩电业。 2.2. 营业利润率 营业利润率=(营业利润/营业收入)×100％ 营业利润率比营业毛利率更趋于全面。营业利润率不仅反映全部收入与和其直接相关的成本、费用之间的关系，还将期间费用从收入中扣减。公司的营业收入只有在抵扣了营业成本和全部期间费用后，所剩余的部分才能构成公司稳定、可靠的获利能力。 2.3. 主营业务利润率
老板最需要的四种意识 前不久，我接到一个号称“十万火急”的电子邮件，大意是：宋老师，我是一个园林设计施工企业的行政主管。这几天，我既忧虑又着急，而且平常似乎很有主见的我却没有了主意，不知道该怎么办才好。上个星期一，老板找到我说，你看咱们办公楼的灯，不少办公室人走了，灯亮了一晚上，还有空调、电脑，中午没有人照样开，你们也该管管了。我赶紧发了个《关于加强办公设施管理的通知》；星期三刚上班，老板又在公司门口叫住了我说，你看看，咱们公司的员工上班懒懒散散，还有穿拖鞋的，成什么体统？就凭这样的形象，谁还敢把活交给我们？我不敢怠慢又赶紧制定了一个《关于上班考勤与着装的规定》印发了下去。又没过几天，老板打电话让我到他的办公室，一进门他就严肃地对我说，你这个行政主管是怎么当的，上个月我就给你说员工的午餐食堂费用超标严重，这个月还是照样超，还有下班不关灯、穿拖鞋的事，你以为发个通知就行了吗……从老板的办公室出来后，我的脑子一片空白。想起来这几年自己对公司对老板的忠心耿耿和任劳任怨，换来的还是老板的不满意，说不定还是被炒鱿鱼，我真是一肚子的委屈。老板今天要这样，明天要那样，我真的不知道老板究竟要我干什么。请您告诉我，我该怎么办？十万火急！ 说实在的，这封邮件把我也给弄懵了，老板究竟想要什么？当下属的究竟应该怎么干老板才能满意？这恐怕是每一个经理人都经常遇到而且应该思考的问题。 思来想去，我觉得作为各级经理人，光有忠诚和勤劳是不够的，更重要的是你要像老板那样去思考，像老板那样去行动。想老板所想的，做老板想做的，也就是我们通常所说的要具有老板意识。具体来说，如果我们具备了成本意识、效率意识、结果意识和质量意识，并且自动自发地落实到自己的行为和行动中，持之以恒地坚持下去，我想我们的工作自然就与老板的思路合拍了，我们也就不用整天提心吊胆地去揣摩老板究竟想要什么了。 1．成本意识——怎样做才能更省钱？ 老板是追逐利润的经济动物。老板的利润从何而来？无非两个方面：增收与节支，但一收一支、一增一减说着容易做着难，这让很多老板伤透了脑筋。 作为经理人，老板花钱雇佣了我们，一方面我们不能让老板的银子白花，另一方面，我们时时刻刻，随时随地都要为企业为老板精打细算，使老板花最少的钱办最多的事。因此，成本是老板每天都在琢磨的问题，在任何事情上都具有成本意识就是老板意识。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？ 【案例】什么是成本意识 行政科科长刘明最近比较爽。因为老板让他改善职工食堂的饭菜和服务质量，他通过现场制作、员工打分评比的方式，一下子招聘了八个身怀绝技的厨师，食堂饭菜品种、质量和服务马上发生的巨大变化，员工很满意，同事们都夸他有思路、有办法，他自己也感到办了一件很漂亮的事。 可是，有一天临近中午，老板把他叫去说：“小刘，你看看，行政科的食堂预算连续两个月超支，而且将近超支了一倍。是不是应该裁减几个厨师？”老板说的有道理，刘明忙说：“那好，要不要我把考核表拿来，您看看裁掉谁？”
一个优秀的CFO应关注的10个问题 ?2014-05-28 16:55:20 ?来源：中国财务总监网 ?我要评论 编者按：现在，我经常遇到和我有相同工作背景的财务总监(CFO)。当他们问我，一开始的时候我希望自己能够了解什么时，我给了他们这样10个关键问题。 25年前，当我第一次成为一名财务总监(CFO)时，我已经学习了一些会计课程，但我还不是一名会计师。像许多财务总监(CFO)一样，我的工作背景是投资银行及财务分析。我是幸运的;我和一个了不起的财务总监一起工作，他耐心地指导我需要学习的东西直到我成为一名有效的财务主管。现在，我经常遇到和我有相同工作背景的财务总监(CFO)。当他们问我，一开始的时候我希望自己能够了解什么时，我给了他们这样10个关键问题： 1. 当我们准备财务报表时，我们公司正在做的管理决策是什么? 在财务报表中体现的那些数字是事实。但除了数字之外，还有其他的财务意见。我们需要把每样东西都弄清楚。 2. 我们需要花多长时间结账? 为什么花了这么长时间?包括什么样的手动过程?更新我们的系统数据的时间是否包括在内?我们要如何改善这些流程? 3. 我们是否有一个兼备财务信息和经营指标的完整系统? 我最喜欢的一位高管过去常常说，除了事实外，还有“真正的事实”。如果你的公司有两个或两个以上的报告系统，你就必须要花非生产性时间来协调差异并且理清冲突的定义。我曾见过一个公司对于收益有四个不同的定义：还贷前的GAAP收益，还贷后的GAAP收益，计算销售佣金的收益，以及GAAP收益。所以，你必须要有一个独立的、正确的信息源。
4. 为什么我们有这么多的报告? 举个例子，曾经有个公司的财务部门发布了超过100份的定期报告，但许多原来要求提供这些报告的人已经在几年前走掉了，会计团队也不知道现在谁在阅读这些财务报告，或者做这些财务报告是否仍然有价值。解决方法是，当会计团队将这些财务报告放到内网上，方便员工通过自助的方式访问后，哪些报告正在被使用、哪些报告己经不再有价值就能明显看出了。 5.告诉我，我们用Excel在做什么，以及我们为什么要使用Excel? Excel 是一个多功能的并且易于使用的伟大的发明。但是多组人员很难同时使用Excel表格，这样容易出错，很难发现错误并且不安全。使用Excel的最佳方法是使新的做法快速形成应用系统中的模板。一旦某个财务流程保持了三个月的稳定进行，那么就应该将它开发成为一个可以协同工作的、自动化的、安全的企业系统和“超级Excel”。 6.谁有权使用会计系统中的各个功能?功能使用是如何记录的?谁有权批准变更? 一个独立的管理员应该能控制这个系统，并且根据文档化的审批流程进行变更。 7.我们部门的交易量是多少? 发票的总额是多少，要向供应商支付多少的款项?对于每个供应商来说存在多少采购项目?我们如何衡量质量? 使用此信息来规划人员编制。要表明随着时间的推移，效率和质量提高了。 8.有多少销售订单或发票被取消并且重新发单了?此类事件的主要原因是什么?总值多少钱? 如果这是一个很大的数字或大笔资金，那么这就预示着这是一个设计糟糕的系统。要解决这个问题。 9. 在关账过程中我们做了多少手动日记账分录?我们的审计师发现的审计异常是什么?
老板对人力资源最关心的三件事 与HR聊天，很多都会谈某块专业的东西，如人力资源的几个模块、或三支柱、或组织发展等内容。 但和很多老板聊天，发现老板们关心的东西是另一个层面或维度。老板关心的往往是： 在某一领域的投入回报怎么样，如何把有限的资源最大化利用？要发展一块新业务，人才队伍是否能够匹配上？怎么让团队充满激情去达成目标？ 根据和一些老板或者高层聊天的经验，老板对人力资源最关心的往往是以下三件事： 01 资源配置： 如何提升资源配置的效率 从人力资源的角度，提升资源配置效率往往可以从这三方面入手：1）组织架构 根据公司的战略方向、业务特点和流程设计更新组织架构，包括机构设置、岗位设置、权责分配，组织架构，并且根据市场情况变化和公司业务变化不断调整修订。 做组织架构的原则是战略导向、精简高效、权责利统一。 2）人力编制 在组织架构的基础上，根据公司的业务发展需要，做好人员规划，配合合适的人员数量。
人力编制的数量往往直接影响人力成本的高低，并且人员的数量影响内部沟通的成本和管理的效率。 管理人力编制的原则是与业务匹配，确保每个岗位的工作饱和度。市场上有一种说法，“用3个人，干5个人的活，拿4个人的钱”。 3）人力成本 人力成本直接反应在公司的财务报表上，是影响年度预算和利润的直接数据。人力成本与人力编制和薪酬水平直接相关。 人力成本是一个重要的财务数据，但又不能简单把人力成本当作成本，更要当作资源投入来看。 管理人力成本的原则是人力成本的投入效率逐年提升。 02 人才管理： 如何打造与业务发展匹配的人才梯队 所有的企业都关心人才管理，但人才管理往往是很多企业较弱的一块。人才管理是一个长期工程，真正的人才管理有一个前提，那就是企业有稳定的长期发展战略，和相对稳定的核心高管队伍。在这个基础上，在人才管理上重点考虑以下几个方面的内容： 1）人才的选拔标准 不同公司有不同的用人标准，要根据公司业务发展需要和企业文化明
小A的让我思考了很久：老板为什么这么轻易地选择录用他？老板到底最关心的是什么？我总结了三点，按照老板关心的重要程度，排列如下： 多年前，我主管的部门缺少人手，当时，我聘用了一名实习生，因是同事推荐，所以省略面试，直接上班。 我们姑且称这位实习生为小A。他是一位“三流大学”的大四学生，相貌也很普通。他住得很远，但每日 来得很早。我们当时手头的工作很忙，所以也没有人专门负责带他，他的上司就直接扔给他一堆活，大概解释一下，让他自行解决。他绝对谈不上聪明，学习东西也不快，总是一个人闷头想解决办法。不过，他做事还算认真，尽管慢，装订整理和归档的资料质量上还过得去。 后来，由于另一位同事家里有事需要时不时地休假，我们只好让小A接手休假的同事一小部分工作：就是整理好文件和报告，送给老板签字。事情一下子增多了，他基本上每日晚上都是9时多才下班。而带他的上司对他的工作效率并不怎么满意，觉得他不是特别聪明，也没什么潜力。 但“幸运之花”总是降临在那些看起来很一般的人身上。快近年尾时，老板发了批示：直接录用小A。我好奇地问老板为什么要录用小A。老板的回答是：“小A不错啊，每日早上我来得比较早，这里我只看到他比我来得更早。平时，他来我办公室送文件也很小心，没出过什么差错；和我沟通也还是不错的；综合来看还适合这个职位，所以就直接用他吧。”就这样，小A奇迹般的被录用了。事后，我特别查实过，他的确和老板或者HR毫无瓜葛，在公司也毫无背景。 日常表现： 老板评价小A的第一句话是：他每日 来得早走得晚，做事很认真，送文件很小心。这些都是小A日常的工作表现，是周围人包括老板都看得到的表现。而小A赢得这份工作机会的真正原因就是源于平时大家(包括老板——具有决定权的人)看到的表象。老板的思考方式很简单，其实我也是一样，当要给予下属上升机会的时候，第一考虑因素往往不是他的能力或者潜力，而是他在团队中的日常表现。毕竟老板做决定的时候，都会考虑平衡因素。所以，对于老板来说，最为关心的是下属的日常表现，再好再出色的员工，老迟到老早退，也不会得到适当的关注和提拔。 沟通： 老板第二句话说的是：“送文件的时候和我说话，感觉沟通还可以。”这就是沟通的力量。老板觉得他沟通还算不错，至少符合日常工作的要求，谁都愿意和自己聊得来的人一起工作，这也是一个显而易见的道理。为什么很多会拍马屁的人，平步青云的机会会比其他人多得多？在某种程度上，拍马屁其实也是必要有效的沟通技巧。记住一点，老板提拔的不一定是拍他马屁的人，但一定是与他谈得来的人，能够沟通的人。 能力： 小A的里，老板最后还是谈到了他的专业和能力符合我们的岗位要求。从任何老板关心的角度出发，废物是绝对不能要的，因为事情总是要有人做。但老板具体对员工能力有什么要求，我想因人而异，有的老板喜欢下属能力水平超过自己，越强越好；有的老板只要下属能力符合工作要求就好。当然，老板们还会看重其他东西，比如相貌、性格等，但最重要的就是我上面所罗列的三点，前两项是显性的，相对容易判断，后一项不是轻易能够判断的，所以再总结一点，老板还是以“貌”取人的，这里的“貌”是指外在的表象。 随机读管理故事：《三个金人》 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。
对化妆品专卖店老板最关心的80个问题的回答 一、商品陈列 1、如何防盗损？ 答：店内装凸面镜；贵重产品放显眼处或有专柜；每次进出门口的顾客都有小电子熊问候；做好内部交接盘点；最好是上条码防盗警报系统！ 2、店面的大小如何确定？是否可设有专门的休闲区？ 答：店的大小与规模与你计划进货的品类分布与品种数量参考为第一，有2000种左右不少于50平方，以此类推；设专门休闲区得看你是否有意推行更多的体验式消费推广模式，是否有售后服务配套展开沟通。 3、产品怎样才能合理搭配，销量会更好？ 答：产品搭配方面，一则看你的进店消费人群定位，二则看与同行之间如何展开差异化区分，三则看各功能区划分情况，如促销、体验、推广、正常陈列区等；四，如果你指的是针对某个顾客如何搭配销售，请你的加盟厂家指导，二者去当地美容院参考体验。 4、流通货和终端货的摆放位置有什么不同？数量和比例应是多少？ 答：流通货与终端货比例有好几种：其中6：4是最多的，另外这方面建议是从你的开店定位出发，如专注于化妆品专卖和日化专卖，比例是不同的。摆放位置也有好几种，须强化人气的，突出领先品牌的，放黄金位置；须带动你专营品牌的，穿插并排；须强化品味与服务的，则把流通货赶到架柜下方或角落去吧。 5、所谓的黄金陈列是什么模式？ 答：这个我也没弄清，如果是指从0.9-1.2米这个位置来说的话，是指让主流产品与人的视线较为平视。如果你想突出黄金般贵重，到当地黄金柜台了解一下，同时，也欢迎知道的朋友，有空指点我一些，谢谢！ 6、怎样的陈列才能更加吸引顾客的眼球，有哪些方法和原则？ 答：陈列原则一般而言就是同一品项水平陈列，同一系列垂直陈列，同时做好先进先出。至于Ｎ架和堆头，壁挂和橱窗陈列，还有分布陈列、岛型陈列，得看你的店是否有足够的空间。 7、如何更有效的做好低价产品、特价产品的陈列？ 答：我一般是把这些诱饵类的产品放在店内较易看到的地方，但未必是最显眼的地方，也可以考虑每一处放一点，但要有明显标导，可以不断诱敌深入，让顾客有种处处有惊喜，处处有优惠的感觉，那也挺好的。 8、中高价产品摆在什么位置比较好？ 答：放在前面提到的黄金位置的一部份是基一，其二是放在一个店内最核心
企业老板最关心的十大问题： 1、现金短缺问题 2、存货管理与滞压问题 3、应收账款收不回来问题 4、应付账款问题 5、产品定价竞争性问题 6、财务人员的管理问题 7、税务查账问题 8、盈亏平衡点的问题 9、固定资产的管理问题 10、内部舞弊的防范问题 老板每个月对财务提出的疑问： 1、公司今天可以使用的资金有多少？ 2、公司目前往来客户和往来款情况？ 3、这个月公司的钱花在了哪些方面？ 4、公司累计销售额、利润是多少？本月是多少？ 5、每个客户购买了我们哪些产品？数量和金额是多少？ 6、每个业务员销售了多少产品？销售给了哪些客户？ 7、目前库存的产成品和原材料有哪些？有多少？库存金额有多大？ 8、这个月的产量是多少？ 9、这个月职工工资是多少？每个职工本年累计领取了多少工资？企业老板最关注的几项财务数据：
1、经营现金流 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流量表与其它两份财务报表有着极为密切的关系：损益表（记录营收和支出）以及资产负债表（记录“营运资本”账目，如应收款和应付款）。例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售（意味着在这段时间内您实际没有收到现金）。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元（1000美元总营收减去750美元开支）。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵销费用的现金。应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流（与来自融资或投资收益的现金相对）。经营现金流代表公司主营业务产生的现金量——从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余+折旧与摊销（均为非现金费用）-资本支出（新设备等）-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率 存货留在公司货架上时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例（或周转率）越大，你的资金回报率就越高。（另一种计算方法：将分子改成售出产品的成本，并用该成本除以库存，这种计算方法反映的事实是以最初采购价