老板对人力资源最关心的三件事
与HR聊天，很多都会谈某块专业的东西，如人力资源的几个模块、或三支柱、或组织发展等内容。
但和很多老板聊天，发现老板们关心的东西是另一个层面或维度。老板关心的往往是：
在某一领域的投入回报怎么样，如何把有限的资源最大化利用？要发展一块新业务，人才队伍是否能够匹配上？怎么让团队充满激情去达成目标？
根据和一些老板或者高层聊天的经验，老板对人力资源最关心的往往是以下三件事：
01
资源配置：
如何提升资源配置的效率
从人力资源的角度，提升资源配置效率往往可以从这三方面入手：1）组织架构
根据公司的战略方向、业务特点和流程设计更新组织架构，包括机构设置、岗位设置、权责分配，组织架构，并且根据市场情况变化和公司业务变化不断调整修订。
做组织架构的原则是战略导向、精简高效、权责利统一。
2）人力编制
在组织架构的基础上，根据公司的业务发展需要，做好人员规划，配合合适的人员数量。
人力编制的数量往往直接影响人力成本的高低，并且人员的数量影响内部沟通的成本和管理的效率。
管理人力编制的原则是与业务匹配，确保每个岗位的工作饱和度。市场上有一种说法，“用3个人，干5个人的活，拿4个人的钱”。
3）人力成本
人力成本直接反应在公司的财务报表上，是影响年度预算和利润的直接数据。人力成本与人力编制和薪酬水平直接相关。
人力成本是一个重要的财务数据，但又不能简单把人力成本当作成本，更要当作资源投入来看。
管理人力成本的原则是人力成本的投入效率逐年提升。
02
人才管理：
如何打造与业务发展匹配的人才梯队
所有的企业都关心人才管理，但人才管理往往是很多企业较弱的一块。人才管理是一个长期工程，真正的人才管理有一个前提，那就是企业有稳定的长期发展战略，和相对稳定的核心高管队伍。在这个基础上，在人才管理上重点考虑以下几个方面的内容：
1）人才的选拔标准
不同公司有不同的用人标准，要根据公司业务发展需要和企业文化明
确人才画像，根据人才画像选拔适合自己企业的人才。
其实，明确人才画像也不是一件容易的事情，很多公司在发展的过程中踩过很多坑才逐步形成了自己的人才标准。
虽然建立合适的人才标准不容易，但在招聘和选拔人才的过程中首先要有人才画像的观念。
2）人才的引进、评价、任用、淘汰机制
在明确人才选拔标准的基础上，需要有良好的人才引进渠道，结合公司的雇主品牌、事业前景、薪酬福利等多方面的内容，吸引到合适的优秀人才加盟。
在给人才提供工作平台的同时，要有好的评价机制，能够区分出人才的优劣。根据业务需要，把合适的人放到合适的岗位上，借事修人，借人修事，将业务和人相互促进。
另外，要保持人才队伍一定的流动性，需要有优胜劣汰的机制，淘汰绩效差、不符合公司要求的人。
3）人才的培养机制
把人才的培养机制单独列出来，是因为这是公司长远发展最重要的工作，但在现实中又是很多公司忽视或者没有做好的工作。
随着公司的发展壮大，不能一直靠外部引进人才，一定要形成内部人才培养的机制。
这一机制的建立需要时间逐步形成，往往是随着公司的业务发展和版图的扩大，在内部干部的调动任用中逐步形成的。
这里面包括人才盘点、人才的轮岗、晋升任用，潜质人才的选拔和培养。当然，不同公司的培养方式各异，但一般包括轮岗锻炼、指导人
计划、培训辅导等。
需要注意的是，现实中的人才是一场场硬仗打出来的，不是培训课堂教出来的。
03
激励机制：
如何激发团队热情和达成目标的机制
有了与业务匹配的人才队伍，如何激励队伍的积极性，如何激励队伍达成目标，是企业老板关心的一个重要话题。核心的激励机制一般包括：
1）薪酬体系
薪酬体系是一家公司激励的基础，如何评价各个岗位的价值，公司支付报酬的理念和原则是什么，公司在市场上采取什么样的薪酬策略……这些都是激励机制中最基础的问题。
搭建薪酬体系最基本的原则是确保薪酬的内部公平性、团队激励性和外部竞争性。
2）绩效管理机制
公司如何建立战略导向的绩效管理机制，如何将公司战略目标传递到各个职能、各个员工，公司如何实现目标的达成，如何在目标实现的过程中提升队伍的能力，这些都是绩效管理机制要解决的问题。
一个好的绩效管理机制可以促成绩效目标的达成和人才队伍的能力提升，有效地激发队伍源源不断的激情达成目标超越目标。
3）激励奖金体系
激励奖金体系往往就是一家公司最实际的指挥棒。当然，这里的激励奖金体系不仅仅包括短期的激励，也包括长期的奖金和期权激励。设计激励奖金体系要把握的原则是战略导向、与企业核心价值直接关联。
第一件事：留住员工 从事人力资源工作多年，经常面对形形色色的离职者，人聚人散，常感人事无常，员工的离职理由千奇百怪，但都是表象，挖掘背后的故事，还原事实真相，了解真实动因，想法留住有用人才，降低员工遗憾流失率，是HR工作人员的本分。 我在某公司项目部任人力资源部经理期间，工程部的质保主管L 找到我，要辞职，理由是项目部苦，不能照顾家，这是大部分员工辞职常用的一个理由，也是公司的实际情况。但真的如此吗，经过我和李某长达3个小时的促膝谈心，了解到他最近工作不顺心，入厂多年却得不到重用和提拔，和同事们的关系也不是很融洽等等，我问，即使离开公司，你能保证在下一个企业就能工作舒心？就能保证企业认同你、赏识你、重用你？就会遇到一群志同道合的同事或朋友？人际关系紧张都是别人的原因吗？自我剖析的是否深刻彻底？在他连续的摇头以后，我慢慢做他的思想工作，分析他这个岗位的晋升途径，帮他建立自己的职业生涯规划，他打消了辞职的念头。现在，他已成为一名合格的项目副总。 离职面谈是企业留人的最后一环，也是重要的一环。许多企业离职面谈流于形式，问些不痛不痒的问题，不能从根本上了解员工辞职的真实动因，不能听取员工的真实心声，就会使“人才”白白从眼前流失。其实，大部分员工并非真的愿意离开曾经为之奋斗的企业，他们大多数人很优秀或者曾经很优秀，他们在工作过程中会遇到各种各样的问题，平时得不到很好的梳理，碰到“不讲理”的主管，还会受
到压制和排挤。许多企业大张旗鼓地到处去招聘，网罗“人才”，费劲心力地培训新员工，却不花心思留住现有人才，而且这些人熟知公司制度，了解公司生意，认同企业文化，梳理好了，用起来自然事半功倍。
打造高效团队，最重要的三件事！ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿，而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素：1一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；2二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；3三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这
种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”，下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人
老板关心的几个人力资源指标 老板比较关心的指标归结起来有：员工数量与结构类指标，人力资源成本类指标，人力资源收益类指标，人员流动类指标，下面逐一介绍。 员工数量与结构类指标 1，各部门人员数量的比例。 【定义】这个指标指的是各个部门的人数占全体公司人数的比例。 【公式】各部门人员数量的比例=（部门人数/公司总人数）×100% 【说明】我们可以参照行业标杆企业的标准来判断各个部门人员分布的合理性。通过这个指标，我们可以判断生产人员和非生产人员比例是否合理，业务部门和职能部门的人员比例，直接人员和间接人员的比例是否合理等等。 2，管理人员的比例 【定义】这个指标指的是管理人员的人数占全体公司人数的比例。 【公式】管理人员的比例=（管理人员人数/公司总人数）×100% 【说明】这个指标体现了公司的管理人员效率。从管理学角度看，一个人直接管辖的人数在7-8个人是合理的，也就是管理人员的比例维持在10%左右是比较合理的，但是也不绝对。一般来说，越是劳动密集型企业，管理人员的比例越小，越是知识型企业，管理人员所占的比例越大。 3，学历结构
【定义】这个指标是指各个学历层次人员占全体公司人数的比例。 【公式】各个学历层次人员的比例=（各个学历层次人员/公司总人数）×100% 【说明】这个指标反映了员工受教育的水平。学历结构和行业以及企业的发展阶段有关。通常来讲，一个公司高学历的比例越高，说明这家企业的人员整体素质越高，员工学习能力越强，越有发展后劲。 4，年龄结构 【定义】这个指标是指各个年龄层次人员占全体公司人数的比例。 【公式】各个年龄层次人员的比例=（各个年龄层次人员/公司总人数）×100% 【说明】一般来说，一个企业的各个年龄段的员工要达到一个合理的比例。不同的企业对员工年龄分布的要求不一样，比如劳动密集型企业，可能需要年轻的员工多些，体力好，能配合加班；像知识型企业，可能需要有一定的教育背景和经验，可能更偏向于年龄比较大的员工。 人力资源成本类指标 1，人事费用率 【定义】这个指标是指人力成本占销售收入的比例。 【公式】人事费用率=（人力成本/销售收入）×100% 【说明】人事费用率的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入，反映了人力成本的使用效率。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、
公司总裁在打造中层执行力时必问的三个问题 光元公司成立于2000年，在它所处的行业中排名第三，在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。公司总经理张总总结了他在打造中层执行力时必问的三个问题：问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ ——为员工过生日的故事 老总自述： 公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以 后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。 我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？ 我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！ 案例分析： 老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？ 也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”(清楚定义目标)，但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！ 所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！ 在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！ 问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？ ——培训重点走样的故事 老总自述： 我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40%，企业文化占40%，公司业务占20%。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。 一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。 案例分析： 当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。
最优秀的人力资源应做好的之事 人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。作为优秀的人力资源，应该做好下列十项工作： 一、人力资源战略规划 1. 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。 2. 在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。 3. 在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。 4. 领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。 5. 跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。 6. 差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。 7. 新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。 8. 人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。 二、招聘与配置 1. 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。 2. 在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。 3. 在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。 4. 选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。 5. 新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。 6. 在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。 7. 严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。 三、培训与发展 1. 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。 2. 卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。 3. 人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。 4. 在培训内容上分四个部分实施： a. 文化与战略、 b. 职业技能、 c. 专业技能 d. 管理技能。 5. 在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。 6. 在培训层次上分为四类： a. 高管培训、
企业老板最关心哪些财务问题 2014-04-25经纪人协会 对于员工而言，弄清楚老板想要什么是最重要的，这样你的职场之路也会顺风顺水，对于财务人员而言，则要揣摩好老板关心企业的哪些财务状况，这样在做报表时可以重点关注。 一、企业老板最关心的十大问题： 1、现金短缺问题 2、存货管理与滞压问题 3、应收账款收不回来问题 4、应付账款问题 5、产品定价竞争性问题 6、财务人员的管理问题 7、税务查账问题 8、盈亏平衡点的问题 9、固定资产的管理问题 10、内部贪污舞弊的防范问题 二、针对以上问题，企业老板每个月只需要对财务提出以下疑问： 1、公司今天可以使用的资金有多少? 2、公司目前往来客户和往来款情况? 3、这个月公司的钱花在了哪些方面?
4、公司累计销售额、利润是多少?本月是多少? 5、每个客户购买了我们哪些产品?数量和金额是多少? 6、每个业务员销售了多少产品?销售给了哪些客户? 7、目前库存的产成品和原材料有哪些?有多少?库存金额有多大? 8、这个月的产量是多少? 9、这个月职工工资是多少?每个职工本年累计领取了多少工资? 三、企业老板最关注的几项财务数据 1、经营现金流。 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流量表与其它两份财务报表有着极为密切的关系：损益表(记录营收和支出)以及资产负债表(记录“营运资本”账目，如应收款和应付款)。例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售(意味着在这段时间内您实际没有收到现金)。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元(1000美元总营收减去750美元开支)。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵销费用的现金。应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流(与来自融资或投资收益的现金相对)。经营现金流代表公司主营业务产生的现金量——从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余+折旧与摊销(均为非现金费用)-资本支出(新设备等)-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率。 存货留在公司货架上时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例(或周转率)越大，你的资金回报率就越高。(另一种计算方法：将分子改成售出产品的成本，并用该成本除以库存，这种计算方法反映的事实是以最初采购
董事长只做三件事 --明阳天下拓展培训好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益（股东利益）要大于个人利益，所以他不成为
股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向： 一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM 的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对
人力资源应做好的十件大事 人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源总监肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。十全十美的人力资源总监，应该做好下列十项工作 一、人力资源战略规划 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。 二、招聘与配置： 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。 三、培训与发展 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业
【影楼装修设计】转载#黑光#热帖：老板应该做什么？ 如今不少老板，都是忙忙碌碌，终日不见人影。更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳于自己“掌控”之下。殊不知，真正的大企业家都是很“闲”的。因为他们只做三件大事：筹资、用人与布局。 突然死亡的企业，不论大小，多数原因是死于资金断流。 所以企业家第一该做的事情是：筹资。 筹资不单是指筹备企业成立之初的启动资金，还包括为企业发展筹集备用资金。如应对紧急事件的备用金，到期帐款准备金，战略转型所需要的资金投入等等。筹资的渠道各种各样，包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券、吸纳新的战略投资者等。而能否及时筹集到所需资金，则是考验企业家本领的关键。所以，企业家平时修炼、社交应该多往这些方面靠近，形成自己的圈，也许打高尔夫是你最佳选择。当今社会的大企业家，都是顶尖级的资本玩家。 企业家要做的第二件事就是用人。 企业的用人是个很广泛的概念，其具体内容包括：识人、知人、选人、组人、育人、用人、励人、留人、放人九个方面。 识人：是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头; 知人：就是了解人才的长短优劣及个人意愿，做到心中有数; 选人：就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费; 组人：就是组建团队，让优势互补的人才发挥1+1大于2的效应; 育人：主要是弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念; 用人：主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处; 励人：就是激励人才，发挥人才的最大价值，包括激发潜能; 留人：指留住人才，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，要想真正留住人才，企业家必须建立良好的企业文化; 放人：也是一种艺术，不但不适合公司发展的人该放走，适合公司发展需要的人有时也要放走，让人才离开公司后为公司带来更大的价值。 企业家第三件大事就是布局。 所谓的布局，就是指企业家要了解宏观大势，把握经济发展方向，制定公司的发展战略。企业家要判断公司是否需要转型和变革，确定公司该进入和放弃的领域。这样的布局不是拍拍脑袋就能定下来的，需要企业家长期积聚相关信息，洞悉时局，深刻理解并把握市场，才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。这样的决策，稍有不慎，即可导致全军覆没，公司多年努力的心血将付之一旦。如此重要的事情，企业家不能不全力以赴。 企业家最该做的这三件大事同样重要，都是企业家最需要做的，但在企业发展的不同时期又各有侧重。企业家应该根据企业的具体情况仔细权衡，做到张弛有度，步步为营。如果这三件大事企业家都能够做好了，那企业家就基本“无事可做”了，这样的企业也必将耸立于世界知名企业之林，成就百年老店。
本文目录董事长寄语最新董事长贺新年寄语董事长新年快乐寄语推荐最新董事长新春寄语 因为有梦想,我们披星戴月,只争朝夕; 因为有承诺,我们义无反顾,勇往直前; 公司的一个年,让我们见证了一个民族品牌从萌芽到成长最后到成熟的生命历程，也经历了产品由贵族到平民的过程; 行业整整年,领悟到速度与残酷、生存与发展的真谛;体会到做企业战战兢兢的感受，看似风光无限,实则如履薄冰。定战略、搭班子、带队伍九方针，可以保证团队在正确的方向下做正确的事;奇正结合,守正出奇,因地制宜,因势利导,全局最优,有取有舍,可以保证团队从胜利走向辉煌;变革创新，知行合一，可以保证团队永远充满活力与激情;我们既看结果，业绩导向，胜则王侯败则为寇;又注重过程控制，没有好的过程，势必没有好的结果，大处着眼，小处着手，可以保证团队有章有法、形神合一;倡导执行、速度、结果的工作作风,可以带出高素质的职业化战斗团队;胜则举杯相庆，败则拼死相救的湘军精神，扎硬营，打死战的战斗决心，更能彰显狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。反复抓，抓反复，张弛有序方为管理之道;赛马不相马，升迁靠竞争，才有利于形成良好竞争氛围;以开放式心态广纳贤才，才能群雄影从，成就大业。付出才有回报，默契在过程中磨合，;相信有多大胸怀成就多大事业，底蕴是成功背后的支撑力;一将功成万骨枯,我们既然选择,绝不后悔,相信自己,誓做先驱,不做先烈,勇于直面困难,勇于迎接挑战,共同迎接新年的曙光! 全体络成员需集体学习《华为～》一本书，全络成员需学会唱《从头再来》一首歌，我们绝不认同屡战屡败，但需要有屡败屡战的勇气，业务人员的最大价值是把三流的产品卖出一流的市场，更何况我们绝不是三流的产品，战争艰苦的时候，高级将领的作用是什么?就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带着队伍奋勇前进，我们从不提供大舞台，提供的是广阔无垠的战常 雄关漫道铮如铁，而今迈步从头越，让我们紧密团结在总公司周围，全力以赴，共创辉煌!我们伟大的事业必胜!!我们伟大的思想必胜!!!我们伟大的全体干部员工必胜!!!! 董事长新年寄语在新年新气象下一定可以为你带来新祝福新希望，新的更好的成绩！ 公司全体员工： 一元复始，万象更新。走过难忘的年，跨入期待的，于此，我谨代表公司党委、董事会、监事会、经理层向公司全体员工致以节日的问候!向您们的家属致以亲切的慰问!并向所有关心支持公司改革发展的领导和朋友们，致以新年的祝福! 年是公司蓄势进取之年，是成果丰硕之年。在省委、省政府和省国资委的坚强领导下，公司全面完成年初预定目标，公司战略规划进一步确定，主业进一步明确，资产规模进一步壮大，经济效益进一步提升，管理水平进一步提高，全面完成党的群众路线教育实践活动，进一步加强了党的建设和群众工作。公司继续保持了健康、快速、科学发展的良好态势!经过三年的打基础，公司已经具备快速高质发展的能力，为实现未来三年“公司资产和投融资规
做好人资工作的15个技巧 技巧之一：选一个好老板 越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素质低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果遇到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。“江山易改，本性难移”。 从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗?”“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢?”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。” 俗话说：“江山易改，本性难移。”每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。
我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。 技巧之二：做事之前先做人 在很多企业里，人力资源部门相对独立于其他部门，但实际上人力资源部门所管的事情都是面向所有员工的，影响到生产、销售、服务以及整个公司，因此开展人力资源工作，必须得到各部门的支持，HR经理首先是个关系学家，把你个人当做一个品牌来经营，以身作则，树立HR的良好形象，加强沟通，以取得各部门的支持。 由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好各方面的工作关系：处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系。这就要求HR做事之前要先做人。 人力资源经理的职位职责，可以用“两个一种”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高效地完成工作任务;塑造一支队伍，为企业经营提供最优的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑一支队伍，是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。 技巧之三：培训老板
一、当前企业生存环境 1、互联网的兴起，一浪高过一浪冲击传统业务模式，严重挑战老板的眼光与企业的应变力。 2、“快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼”的警告不再是传说或故事，而是全面应用在各行各业的上中下游供应链。 3、劳动者的觉悟，让用工成本持续高涨，2010年开年前后富士康危机只是一个实证与开始。用工荒、民工荒、蓝领荒的热浪一波接一波扑面而来。 4、中国的进步，第二波特区、试验区在内陆与沿海全面开花并升级，沿海用工区域优势被消化。 5、国家产业政策尤其是区域产业政策的升级、转型现在开始全面落实，这对很多传统甚至低端产业不能不说是致命一击。 6、中国农村经济改革的成功，特别小城镇建设与新农村建设的高举推进，给农村富余劳动力提供了大量家门口的工作机会。 二、当前企业面临的问题 1、业务越来越难做，销售额增长乏力，年初计划到年底实现率远低于目标，怎么办? 2、员工胃口越来越大，要求越来越多，用工成本的提升大大吞噬企业利润，怎么办? 3、企业做不大半死不活，多年停滞不前，而竞争对手一路凯歌向前，如何突破? 4、招人难，留人更难，没有人还咋办? 三、老板最应做的四件事 鲁迅说：世上本没有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走这条路的人就会越来越多，竞争就必然越来越大。 是的，路很难走，但仍然有很多人走得又快又稳。 是的，路很难走，但最应该兴慰的是你已在路上。 是的，路很难走，但也正因难走，才证明了你作为行者的价值。 是的，路很难走，但最应自豪的是你已在路上，只是要考虑到下个路口如何选择。 走在这条难走的路上，考验的不是这条路，也不是搭便车者，也不是跟随者，而是走这条路前面的领路人。
老板们最关心哪些财务问题 问：老板们最关心哪些财务问题？ 一、企业老板最关心的十大问题： 1、现金短缺问题 2、存货管理与滞压问题 3、应收账款收不回来问题 4、应付账款问题 5、产品定价竞争性问题 6、财务人员的管理问题 7、税务查账问题 8、盈亏平衡点的问题 9、固定资产的管理问题 10、内部贪污舞弊的防范问题 二、针对以上问题，企业老板每个月只需要对财务提出以下疑问： 1、公司今天可以使用的资金有多少？ 2、公司目前往来和往来款情况？ 3、这个月公司的钱花在了哪些方面 4、公司累计销售额、利润是多少？本月是多少？ 5、每个客户购买了我们哪些产品？数量和金额是多少？ 6、每个业务员销售了多少产品？销售给了哪些客户？ 7、目前库存的产成品和原材料有哪些？有多少？库存金额有多大？ 8、这个月的产量是多少？ 9、这个月职工工资是多少？每个职工本年累计领取了多少工资？ 三、企业老板最关注的几项财务数据 1、经营现金流 获得净盈余是不错，但现金流却有着真正重要的意义。 前者是一个抽象的会计衡量标准，而后者却反映了公司现金流动状况这一严峻的事实。 现金流表与其他两份财务报表有着极其密切的关系：损益表（记录营收和支出）以及资产负债表（记录“营运资本”账目，如应收款和应付款）。 例如：假设您公司某月的营收为1000美元，但所有商品都是以赊账形式出售（意味着在这段时间内您实际没有收到现金）。现在假设当月总现金支出为750美元。在这种情况下，您的损益表上会显示“利润”为250美元（1000美元总营收减去750美元开支）。但同时，现金流却减少了750美元。这是因为公司必须以现金形式支付750美元的费用，但却未能从客户处收到任何用以抵消费用的现金。 应收账款增加1000美元，实现了账目的平衡。 要注意的具体标准是：经营现金流（与来自融资或投资收益的现金相对）。经营现金流代表公司主营业务产生的现金流-从本质上说是企业的核心。计算公式为：净盈余+折旧与摊销（均为非现金费用）-资本支出（新设备等）-营运资本的变化。关于现金流另外重要的一点在于：投资银行家通常利用这一标准来判断您公司的价值。 2、库存周转率 公司留在公司货架上的时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。为了计算库存周转率，在特定的会计期内用营收除以库存平均价值，得出的比例（或
是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会. 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做. 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.这资料个人收集整理，勿做商业用途 两位因看法不同，对自己下面和股东层面地人作出地不同安排.但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为，你应该看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事.资料个人收集整理，勿做商业用途 是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会.资料个人收集整理，勿做商业用途 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行.所以和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接.资料个人收集整理，勿做商业用途 法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契.这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好.资料个人收集整理，勿做商业用途 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做.资料个人收集整理，勿做商业用途 王石和柳传志地不同方向 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途什么叫看别人看不见地地方？在课堂上把这叫做决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少.资料个人收集整理，勿做商业用途 而对于决策，有两个特别不同地发展方向：资料个人收集整理，勿做商业用途 一个是王石这样地，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益.所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石地利益，这个概念非常清楚，这样地好处我们大家都已看到.不过，万科地大股东是华润，华润是国企.如果华润是一个永久稳定地存在，那对万科地长远利益是没问题地，但如果华润是一个变动地存在，那就可能影响万科地长远利益.从这个角度说，把万科地股份置于一个更稳定、更理性地股东管控之下，则对万科是有利地.资料个人收集整理，勿做商业用途 怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石地做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下地人成为股东.但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样地事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责.柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人.柳传志讲他们收购了地业务以后，实际上是没主人地，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责.另一
会所必须干的八件事目录 序言 第一章组织结构 第一节分人 第二节分责 第三节分权 第四节分解 第二章薪酬机制 第一节分钱 第二节分利 第三节分期 第三章晋升机制 第一节升官 第二节升级 第三节升解责任 第四章商业模式 第一节引流 第二节引钱 第三节引利 第五章绩效考核 第一节人性 第二节兽性 第三节创造性 第六章人才工程 第一节招 第二节选 第三节用 第四节育 第五节储 第六节留 第七节激 第七章目标激励 第一节多目标 第二节高激励 第八章预算经营 第一节数据 第二节精细 第三节管控 特别提醒
序言 老板需要干老板要干的事，不要错位，更不要越位，这是组织管理的原则，老板需要抓大放小，抓关键事，那些事是关键呢？商业模式，到战略到目标，到执行组织，组织结构，薪酬机制，晋升机制，人才工程，目标激励，预算管理，这几个方面。 有的人说，会所老板做三件事：1，企业文化(能量)生态；2，动力源泉（分钱）分配；3，生存之本（赚钱）商业。 第一章组织结构 第一节分人 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。，组织结构就是为了实现组织目标，进行分工， 第二节分责 部门的职责及岗位职责必须清楚明白，分清责任，做成怎么样，谁承担责任。通过职位分析，用职位说明书表现。 第三节分权 分权，首先要有什么权力，知情权，决策权，管理权，建议权，控告权，批评权，培训权，安全权，避险权，提议权，处罚权，考核权，自主权，提议权， 第四节分解 职位分解，职责分解 第二章薪酬机制 第一节分钱 分钱的五个层次，具体就是如下： 利益分配第一层：关系、感情 利益分配第二层：学历、资历、阅历 利益分配第三层：能力、经验、忠诚 利益分配第四层：岗位层次、工种价值、技术难度和深度 利益分配第五层：工作结果、产出效果 系统：利益分配必须建立有效的模式，并形成系统持续运行并优化，分配也是一种系统工程这个系统要考虑短期与长期、局部与整体、个体与团队、价值与产值、投入与产出等诸多因素，并在这些复杂多变的因素中找到非常适合自己的动态平衡。 分配机制是一个会所的核心机制。 第二节分利 分利：就是分得他人得利益，都靠机制，机制就是发动机，合作得本质就是分。 第三节分期 分期，分阶段，一阶段一设计，分期兑现落实。 第三章晋升机制 晋升机制是指规定员工晋升的条件、方法与流程等的制度。准确地讲是一个体系，动态特性，有标准，有条件，有步骤，有流程，有方法，有方针，有政策。
老板最关心的十大财务问题 一、现金短缺问题 1.资金分散，效率低下 企业资金需要集中管理，而无论是大公司还是小公司，都存在资金分散占用的现象. 2.资金监控不力，资产流失。 由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。主要存在“散、乱、差”的现象举例： 应对办法： 强调一：实行现金集中管理。 资金是企业的血液，鉴于其重要性，公司总部必须对现金进行集中控制。 前提“一支笔”签字制度，杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象。 同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用资金问题的发生。 资金的调度，统一由相关一把手审批，严把支出关，确保重点支出的需要。 在具体操作时做到： 对大笔资金的来源与支付，要重点关注； 对付款合同的行为要重点检查； 对主要支出要按规定程序核算，建立必要的合同、收发领用手续，杜绝资金失控和浪费现象的发生。 强调二：加强现金管理的计划性： 企业要对自身的现金需求作出预测，并将这些需求按期长短作出分类，以便计划相应的筹资方式。 举例：我原来在企业里，公司几乎每月有资金碰头会，有年度的，有季度的，有月度的。强调三：会计要读懂老板的需求。 如：非常多的企业老板从来不看会计的报表，或者说随便看看，当着会计的面也不知道从哪问起，因为不懂财务。 倒是出纳做的资金日报表，老板每天会认认真真看个清楚，知道每天收到了多少钱，用了多少钱，账上还有多少钱。那才是实实在在的财务信息，而会计提供的利润多少，老板却没有看到这个利润在哪里。 总之，加强资金的管理对企业来说至关重要，其重要性犹如血液之于生命。 企业亏损不可怕，如果企业没有足够的资金支持，那么，再好的企业也不能支撑多久。 二、存货管理与滞压问题 1、存货滞压带来的问题： 美邦服饰(上市公司)作为中国领先的休闲服品牌，去年年中报上业绩大幅增长，但细看这份中报发现，业绩大幅增长难掩其产品滞销的实情。查阅中报发现，去年同期存货金额为亿，而今年显示亿，同比大幅增长222%。更讽刺的是报告期内的净资产仅为32亿，存货占了同期净资产的90%，可以肯定的是，美邦服饰现在最值钱的就是放在仓库里还没卖出去的存货了。 存货滞压，积压的是资金，连带一系列问题： 表现一：采购或生产存货，付出的料，工，费都是真金白银，却不能变现，公司资金营运紧张，发不出工资，还不了欠款，更不谈发展壮大规模。 表现二：存货受潮流及时尚的影响，受价格波动的影响，非常容易跌价贬值。 表现三：占用了仓库，浪费了人力物力财力，如果仓储的管理水平不高，还容易导致毁损，被盗等
董事长要做的事：做未来、决策、用人、承担责任 好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益(股东利益)要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向： 一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人?没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC 业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。 所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。 这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。 看别人看不到的地方 要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、