6S红牌作战规则
1目的
发现现场存在的问题,查找人、机、料、法、环的管理弱项,推动6S 精益管理改善的深化。
2作战范围
示范车间所有区域全面开展。
3挂牌 (查核)团队组团及被查核部门
3.1 组队原则
团队成员采取分厂(部、室)领导、职能科室人员、6S精益管理督导员、各车间代表。
3.2 分组原则
每个单位根据现场的大小，设1－5个挂牌组，组长一名，每组3－5人，但必须有二级单位领导、6S精益管理督导员、车间代表。
3.3 挂牌(查核)组人员职责
a)按照挂牌(查核)时间安排准时参加红牌作战活动。
b)公平、公正，不掩盖问题。
c)认真填写红牌，将红牌贴在问题点的显眼并不容易破坏的位置，并填写汇总表进行汇总。
d)确认整改情况，对整改好的位置，进行摘牌。
3.4 被挂牌车间（班组成员）要认真对待红牌，不能擅自破坏、摘取红牌，对有异议的地方，可向监督人员申述。
4 查核内容与依据
4.1 每日、每周、每月的《班组日常考核表》内容。
机：设备状况、设备保养、设备操作、设备标识......多余/停用的设备/工具/备件......
料: 不规范/未标识的物料......呆滞品/不良品/不明物品.....
法: 操作规程/作业状况/制造流程......
环: 乱堆乱放.地面垃圾,油污.墙面灰尘.规划线无或者模糊及不合理.区域/柜子/物料托盘等的标识/安全隐患/违规行为......
4.3 行业规范要求(如生活部的食堂等)
5 挂牌查核时间
推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
6 红牌确认摘牌时间
推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
7 作战步骤
a)编写红牌作战规则。
b)红牌格式制作。
c)红牌印刷。
d)红牌作战时间安排与组队。
e)挂牌（查核）人员学习查核内容与依据。
f)各组长领取红牌以及胶水、双面胶、细铁丝等。领取红牌要登记各组领取的红牌张数和编号段
g)挂牌(查核)组到所负责车间进行查核，对不符合项目填写红牌，让陪同的车间（班组）主管签名后，红联挂在问题位置，每次挂牌(查核)完毕后进行汇总，并填写汇总表。(一式两份)。
h) 各组长将红牌和红牌汇总表（一份）以及没有用完的红牌交回，推行小组确认回收张数是否正确。
i) 各车间（班组）对挂红牌的地方进行整改。
j)挂牌(查核)组到所负责车间（班组）进行整改确认，对整改到位的位置，进行摘牌，根据摘取的红牌并在汇总表打V，然后将打V的汇总表和收集红牌交推行小组。（整改确认时间，根据本单位情况在红牌作战时间安排表上列定）
k)推行小组统计各车间（班组）未摘牌的红牌张数和内容，作为周（月）查核扣分的依据；填写红牌汇总表。
l) 摘牌确认时没有整改好的红牌，但在周（月）查核前已经整改好，由查核小组确认，如确实已经整改好，由查核小组成员摘牌并拍照立据，然后将照片和摘下的红牌交挂牌（查核）小组。
8 信息汇报
各示范车间需将红牌作战信息以电子文档形式上报推进办公室。信息内容包括：
a)红牌作战时间安排表。
b)红牌作战查核小组分组及人员构成情况。
c)各阶段红牌汇总表。
9 附件
9.1 红牌
9.2 红牌汇总表
红牌样式：
问题标识卡（红牌）
车间（科、室）: 编号:0000x
位置:
挂卡小组签名:
对象: □机□料□法□环□其他
影响: □品质□效率□成本
□交期□安全□士气
问题描述:
责任主管签名: 日期:
6S管理推进办公室
5S项目红牌作战活动方案 一、红牌作战的目的 “红牌作战”即使用红色标签对各区域的“问题点”加以发掘，使任何员工一眼就能看出问题所在，从而加以整理改善的方法，进而达到积极迅速改善的目的。 二、红牌作战的作用 1、找出问题点，提出整改对策。 2、明确期限，限期整改。 3、提高每一个员工的改进意识和自觉性。 4、引起责任部门注意和重视，及时改善。 5、为5S工作的统计、分析提供依据。 三、红牌适用范围 工厂内的任何场所，包括生产区、生活区及办公区现场。 a、库存：原材料、外购件、半成品、成品。 b、设备：机器、工装、工具、量具、物流架、工作台。 c、空间：地板、通道、工作区、墙壁。 四、红牌使用部门 5S推行委员会执行委员、事务局干事及督导小组成员。 五、红牌作战实施时间 1、2016年10月-12月，全公司每月举行2次作战活动。 2、5S活动制度落实后，每月举行1次，与现场考核同步进行。 六、实施要点 1、用严格挑剔严厉的眼光看问题 2、贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等
3、请勿贴在人身上 4、如果有犹豫，请贴上红牌 七、红牌作战实施步骤 八、红牌作战实施细则 1、红牌作战前应填写“红牌作战安排表”，对作战人员进行分组、划分作战区域、明确作战路线。
2、作战组成员依照相关部门《5S查核表》对现场有问题的对象填写红牌，编号，清楚描述问题点和对策说明，并使用双面胶张贴。 3、采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。要求整改时间一般可分为：立刻、3天、1周、2周、1个月、待定等6种。 4、区域负责人签收确认红牌，并领导开展改进活动。如特殊原因不能按期整改完成的，应在红牌上予以说明并拟定整改计划上报确认； 5、对每张发行的红牌进行记录，填写“红牌发放回收登记表”。 6、检查结束应结合图表制作PPT文件，对所有有问题点进行统计、描述、分析。 7、5S项目组按时间检查整改结果，对于不执行整改对策或执行不力的，应参照处罚规定做出相应处罚。 8、检查结果按部门整理，汇总，制作“阶段性总结图表”，对每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计，并在宣传栏公布。 九、红牌编号规定 X X X X —0 0 1 序号（如001） 开出月份（如10） 开出年份（如16） 部门代码（如行政部代码为XZ） 十、实施对象 1、任何不满足“3定”、“3要素”要求的。 2、工作场所的不要物。 3、需要改善的事、地、物。
7S 小组活动推行管理办法 一.推行方针：脚踏实地，从我作起，逐步改善工作环境与秩序，提高工作 生活质量。 二.推行目标：改进厂容厂貌，创建良好的工作环境；理顺生产线，加强作业规 范；完善现场管理；提高工作效率；创造良好的安全生产环境；提高全员素养。 三.非常设推行小组成员及组织结构(11 月 1 日-12 月 31 日) 顾问 : 组长: 推行文员 :推行干事: 组 员 1.运作时间 :11 月 1 日-12 月 31 日 2.职责 1)7S 小组的工作职责：●负责 “ 7S”推行工作整体领导；●制定 推行工作计划并组织实施；
●负责“ 7S”的宣传工作； ●各部门工作的协调与提供有关培训，指导与帮助； ●负责推行“ 7S”工作的开展； ●负责“ 7S”的考核、评比、验收工作； ●“ 7S”奖惩制度的执行。 2)人员配置与工作任务组长：●全面负 责小组的工作；●组织制定有关文件的宣 传资料；●组织召集有关会议及组织检 查；●负责进行绩效评估；●监督、指导 各组织（委员）开展工作；推行干事：● 具体制定推行方案与工作计划；●宣传工 作； ●检查与指导工作；●相关 活动的筹划、推动；组员 : （名单见组织结构图） ●参与讨论“ 7S”推行工作，提供建议与方法；●制定所在部门“ 7S”推行具体计划与工作步骤；●7S”推行具体工作的执行； ●部门“ 7S”推行工作的指导、监督管 理；●部门日常“ 7S”工作决策。
文员 : ●负责协助推行组长或推性干事的工作; ●负责统计检查评比结果并公告; ●负责反馈信息给小组; ●负责资料的发放与整理归档。 四、准备期工作事项及时间安排表 1、时间安排 准备事项日程表（ 10 月） 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 3031 宣传 员工培训 检查标准制订 评估工具准备 2、准备工作分工； 1）、宣传标语制作和评比检查文具（圆珠笔15 支、写字板 12 个）：王婉娜。2）、宣告工具：钟占生 ●负责白板制作，公告白板 2 块（ 200×120CM）； ●负责色牌制作；评比用表格100 张；绿牌 20 块、蓝 30 块、黄 30 块、红牌20块。 3）宣导： ●工厂在厂区悬挂标语； ●车间等由 7S 小组组员自行安排宣传； ●另外 7S 小组于 10 月 31 日下午 4：30-5 ：30 在厂区对全员进行一次集体宣传。
现场红牌作战与问题票处理 一、 目 视 管 理 1、目视管理概述 （1）定 义 通常我们所说的目视管理，是指用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来提示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和对策。 （2）目 的 目视管理的目的是用直观的方法，让正常与否一目了然，把工厂潜在的大多数异常、管理状况与作业方法显现化，变成谁都一看就明白的事实。 （3）目视管理的作用 ● 使管理效率化。 ● 是异常问题点显现化。 ● 客观、公证、通明化，有利于统一认识，提高士气上下一心去完成工作。 2 看板管理 （3） 反面教材
（4 （5） 区域线 （6） 二、 红牌作战和看板作战 红牌作战的定义： 所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。 1、红牌作战 （1）红牌的作用 ● 必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。 ● 红牌上有改善期限，一目了然。 ● 引起责任部门注意，及时清除非必需品。 （2）红牌的形式 红牌表单 ※ 无异常（○） ※ 要注意（△） ※ 发生异常（×） 红色上限 红色下限
（3）实施红牌作战时的注意事项 ●向全员说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。 ●什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断。 ●挂红牌时，理由要充分，事实要确凿。 ●区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌。 ●频率不宜太多，一般为一个月一次，最多为一周一次。 （4）红牌作战实施步骤 红牌作战出台决定挂红牌的对象明确判定标准 红牌的发行挂红牌红牌的对策与评价 第一步：红牌作战出台 ◎成员：各部门领导 ◎时间：1-2月 ◎重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。 第二步：决定挂红牌的对象 ◎仓库：原材料、零部件、半成品、成品。 ◎设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。 ◎储运：货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。 （注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击士气或引起冲突！） 第三步：明确判定标准 ◎什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。 例如：工作台上当天要用的为必需品，其他为非必需品，非必需品放在工作台上时要挂红牌。 第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸） ◎记入发现区、问题、内容、理由等。 第五步：挂红牌 ◎连间接部门的人觉得应该挂拷挂红牌。 ◎红牌要挂在引人注目处。 ◎不要让现场的人自己贴。 ◎理直气壮挂红牌，不要顾及面子。 ◎红牌就是命令，不容置疑。 ◎挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。 第六步：红牌的对策与评价 ◎对红牌要跟进改善制度。 ◎对实施效果进行评价。 ◎可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。 2、看板作战 红牌作战方法是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。 看板作战是为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。 （1）看板管理的作用 ①传递情报，统一认识 ·看板，是在现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免传达遗漏。 ·每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。 ②帮助管理，防微杜渐 ·看板上的内容一目了然，便于管理者判定、决策或跟进。 ·便于新人更快地熟悉业务。 ·已经提示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。 ③绩效考核更公正、公开、透明化促进公平竞争 ·工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的一目了然，无形中起到激励先进促进后进的作用。 ·以业绩为尺度，防止绩效考核中人为的偏差。 ·让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。 （2）看板作战的“三定原则” 三定原则： 定位：放置场所明确 定品：种类名称明确 定量：数量多少明确
★规范管理★迈向国际★立足市场
目录 第一章：6S基本概编 第二章：6S与各管理系统的关系第三章：6S执行技巧 第四章：定置管理的实施 第五章：开展“6S”活动程序
第一章 6S基本概编 我们有下列“症状”吗 在工作中常常会出现以下情况： a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥 b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感 c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 d) 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪 e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 g) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了 h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间； i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方——推行6S管理。 6S是什么 a) 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； b) 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； c) 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； d) 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生； e) 修养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的 改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。 f).安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管 理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境。
山东东华水泥有限公司 精益管理红牌作战实施细则 公司所属各单位、机关各部室： 根据公司《精益管理实施方案》要求，为扎实做好精益管理推进工作，做好现场及工作不合理项整改，公司决定开展“红牌作战”活动，并制定实施细则如下： 一、实施人员 1.公司精益管理推进办公室人员 2.精益管理咨询公司的咨询专家 3.公司各单位、各职能部室负责人 二、红牌作战实施对象 1.工作现场卫生； 2.设备卫生； 3.6S管理需要清理的物品； 4.精益管理推进过程中需要整改的事项； 5.基层单位在推进过程中需要公司或其他单位部门处理的事项； 6.其他不符合要求的事项。 三、发布方式 1.公司精益管理办公室人员不定期对各单位精益管理推进情况进行督导，并针对不合理项签发红牌；
2.精益管理咨询公司精益专家对现场诊断时，针对存在问题签发红牌； 3.在精益管理推进过程中，对各单位部门难以解决的问题，需要公司或公司其他单位解决的，可以签发红牌，并由公司精益管理办公室转交相关单位； 4.所有单位在收到红牌后，务必在次日下班前确定问题解决措施和完成时限，并将存档联交公司精益管理办公室。 四、加强管理 1.精益管理办公室负责为所有红牌建立档案； 2.精益管理办公室要及时对红牌作战完成情况进行督导和跟踪，精益办定期（每周）通报红牌发放、执行、考核情况； 3.各单位要按照“四定”要求，对红牌落实责任，并抓好整改； 4.对于完成的红牌，精益管理办公室要及时进行验收； 5.各单位要做好红牌作战资料整理，形成月度整改报告，并将完成整改的红牌交回精益办备案，于每月10日前报精益办。 五、考核措施 1.未按时完成红牌作战整改的，每项次罚款20元，并于月度评比中扣2分；
6S管理红牌作战的实施方法 红牌作战的目的 红牌作战的方法，就是不断地找寻出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。 因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中存在的问题，一旦发现问题，就使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并能够时刻提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。 红牌作战的实施办法 红牌作战可以贯穿于整个6S活动，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。在6S活动的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是不同的，表现在以下几个方面： 整理
在整理的过程中，主要是区分需要与不需要的物品，留下最有用的，彻底地抛弃不需要的物品，并能够从中寻找出需要改善的部分。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找出工作场所中可以改善的部分。 整顿 在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”进行标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放情况，并提醒工作人员加以改善。 清扫 清扫就是针对“红牌”问题，提出合理有效的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不应出现的物品。 清洁 清扫时，已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示，因此，在清洁的过程中就是分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的、彻底的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。 素养 在素养阶段，红牌作战依然是很有效的实施方法。所有的员工能够养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中时刻注意寻找需要标示“红牌”的事物和场所，同时又想尽一切办法减少“红牌”的数量。 红牌作战的注意事项 在红牌作战中，当将遇到的某一类问题解决后，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，清除了不整齐的摆放、消除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，以防止出现新旧红牌的混乱。
《6S管理实战》 测试题C 1、单项选择题 1国内一些企业学习日本和欧美企业的管理体系，推行过TQC等管理方法，但大多以失败告终，问题的根本原因是： A A 形似而神不似 B 外国的管理体系不适合国内情况 C 国内企业目前还达不到国际要求 D 以上都不正确 2国内企业对6S管理理解的误区有：Ｄ Ａ只是简单、机械的照搬6S管理的内容 Ｂ没有思考如何对企业管理进行改善 Ｃ认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除 Ｄ以上都包括 3 下面各项对定点摄影的描述正确的是：Ｂ Ａ定点摄影简单的说就是拍照 Ｂ定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具 Ｃ定点摄影不能督促各部门的整工作 Ｄ以上都不正确 4企业的6S管理要获得预期的效果，首先要有一个良好的、全方位的过程控制，对于个人来说要：Ａ Ａ填写6S日常责任表 Ｂ成立6S推行小组 Ｃ设立样板区 Ｄ进行骨干培训 5企业应该积极建立晨会制度，这样做能够：Ｄ Ａ有利于建设团队精神 Ｂ使员工保持良好的精神面貌 Ｃ推广6S管理理念 Ｄ以上都包括 6在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是，下面哪一项属于目视管理： D A显示装置 B信号灯 C标志牌 D 以上都包括
7企业的6S管理要获得预期的效果，首先要有一个良好的、全方位的过程控制，对于部门来说要做到： C A 成立6S推行小组 B 进行部门内部的宣传教育 C A和B都正确 D A和B都不正确 8由于个人能力的差异，员工的素质参差不弃，作为管理者应当：Ａ Ａ将每一位员工当作普通人来对待 Ｂ将员工看成是极具潜力的人 Ｃ按照优秀员工的标准来要求全体员工 Ｄ不理会素质差的员工 9在进行清扫的时候，必须注意： D A 明确责任和要求 B 要标准化 C 对污染源做出有效的处理 D 以上都包括 10判断整顿三要素是否合适的依据是：Ａ A 是否能够形成物品容易放回原地的状态 B 是否能够节省资金 C 是否能够保持现场干净整齐 D 是否能让员工最高效率的工作 11在目视管理的物品管理中，颜色的使用应该尽可能的遵照常规，下面是一个厂房的垃圾分类收集，你认为颜色设置最合理的是：ＢＡ红色箱装有害垃圾，绿色箱装不可回收垃圾，黄色箱装可回收垃圾 Ｂ红色箱装有害垃圾，黄色箱装不可回收垃圾，绿色箱装可回收垃圾 Ｃ绿色箱装有害垃圾，黄色箱装不可回收垃圾，红色箱装可回收垃圾 Ｄ黄色箱装有害垃圾，绿色箱装不可回收垃圾，红色箱装可回收垃圾 12企业在整理物品时，对于1周内多次使用的物品应当置于什么场所： B A在集中场所（如工具室、仓库）放置 B置于工作区随手可取得的地方 C 废弃或特别处理
5S管理活动实施方案 为进一步推动“优质护理服务工作”的深入开展，加强护理质量管理，全面提高护理服务水平，护理部决定在部分科室开展“5S”管理活动动，具体安排如下： 一、5S管理小组: 组长：刘骊 副组长：丁绍荭 秘书：畅秋月 成员：钟永芬、刘永霞、田莉、王彩琴、石海燕、郝旭丽、周静华、白素珍、赵丽娜、郭改明、刘丽萍、刘荣、杜馨、贾君、 马涛、杜丽萍、毛丽娜、罗卫红、杨志军 二、推行5S管理的目标 1．提供一个舒适的工作环境； 2．提供一个安全的工作场所； 3．塑造一个科室的良好形象，提高护士工作热情和敬业精神； 4．稳定和提高护理质量水平； 5．提高护理工作效率降低消耗； 6．增加设备的使用寿命减少维修费用。 三、5s管理小组职责及分工： 1.指导、协调执行委员会开展工作，创造有利的工作环境。 2.制定、落实推行5S管理的检查验收办法及奖惩政策。 3.负责推行5S管理工作的进程，进行全面策划、实施。 4. 。 ②委员会管理各部门5S工作小组，并下设了3个专门小组，包括：宣传组、督察组、改善组，明确各小组的工作职责和具体要求。 ③指导、督促各部门的5S工作小组和3个专门小组，根据5S工作计划，实施方案，落实措施，协调部门之间的沟通，保证5S工作扎实推进，取得成效。 3、各部门5S工作小组
①负责推行本部门5S管理工作的进程，进行5S的全面实施工作； ②负责落实5s管理执行委员会的决策和计划，检查评估5S工作进程，保证5S工作的实效。 4、5s宣传组 ①前期宣传造势，中期交流经验、表扬先进、鞭策后进； ②定期编写工作简报表扬先进，鞭策后进； ③组织各部门学习5S管理知识； ④推行各科出宣传板报，报道各科执行情况，并进行评比。 5、5S督察组 ①通过不断监督检查，将结果通知相应部门限期整改，并提交整改报告； ②将检查分数、整改回复率、整改合格率纳入各科室的考核指标； ③使本院的5S执行文件在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。 四、实施步骤： 1、宣传发动阶段（2017年3.10—4.3） （1)召开护士长会议（3月10日 3pm） (2)“5S”服务活动启动（4月3日 8am） 2、组织实施（2017年4.3—11.30） （1）4月初召开护士长例会宣布实施并进行5S管理知识培训，明确开展此项活动的目的和要求，发布实施5S护理管理必须由各科护士长贯彻执行。 （2）选派人员去外院参观学习或进修培训5S管理内容。 （3）护理部成立实施5S管理小组，参照护理部制定的检查标准、5S护理管理基本内容和相关制度流程等，每月对5S的实施进行阶段性的检查督导，检查结果列入质控，与绩效挂钩。 （4）科室制定出自己的5S管理小组，保证实施办法，确实落实到位，注重
现场红牌作战与问题票处理 一、 目 视 管 理 1、目视管理概述 （1）定 义 通常我们所说的目视管理，是指用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来提示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和对策。 （2）目 的 目视管理的目的是用直观的方法，让正常与否一目了然，把工厂潜在的大多数异常、管理状况与作业方法显现化，变成谁都一看就明白的事实。 （3）目视管理的作用 ● 使管理效率化。 ● 是异常问题点显现化。 ● 客观、公证、通明化，有利于统一认识，提高士气上下一心去完成工作。 2 看板管理 （3） 反面教材
（4 （5） 区域线 （6） 二、 红牌作战和看板作战 红牌作战的定义： 所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。 1、红牌作战 （1）红牌的作用 ● 必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。 ● 红牌上有改善期限，一目了然。 ● 引起责任部门注意，及时清除非必需品。 （2）红牌的形式 红牌表单 ※ 无异常（○） ※ 要注意（△） ※ 发生异常（×） 红色上限 红色下限
（3）实施红牌作战时的注意事项 ●向全员说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。 ●什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断。 ●挂红牌时，理由要充分，事实要确凿。 ●区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌。 ●频率不宜太多，一般为一个月一次，最多为一周一次。 （4）红牌作战实施步骤 红牌作战出台决定挂红牌的对象明确判定标准 红牌的发行挂红牌红牌的对策与评价 第一步：红牌作战出台 ◎成员：各部门领导 ◎时间：1-2月 ◎重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。 第二步：决定挂红牌的对象 ◎仓库：原材料、零部件、半成品、成品。 ◎设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。 ◎储运：货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。 （注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击士气或引起冲突！） 第三步：明确判定标准 ◎什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。 例如：工作台上当天要用的为必需品，其他为非必需品，非必需品放在工作台上时要挂红牌。 第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸） ◎记入发现区、问题、内容、理由等。 第五步：挂红牌 ◎连间接部门的人觉得应该挂拷挂红牌。 ◎红牌要挂在引人注目处。 ◎不要让现场的人自己贴。 ◎理直气壮挂红牌，不要顾及面子。 ◎红牌就是命令，不容置疑。 ◎挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。 第六步：红牌的对策与评价 ◎对红牌要跟进改善制度。 ◎对实施效果进行评价。 ◎可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。 2、看板作战 红牌作战方法是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。 看板作战是为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。 （1）看板管理的作用 ①传递情报，统一认识 ·看板，是在现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免传达遗漏。 ·每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。 ②帮助管理，防微杜渐 ·看板上的内容一目了然，便于管理者判定、决策或跟进。 ·便于新人更快地熟悉业务。 ·已经提示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。 ③绩效考核更公正、公开、透明化促进公平竞争 ·工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的一目了然，无形中起到激励先进促进后进的作用。 ·以业绩为尺度，防止绩效考核中人为的偏差。 ·让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。 （2）看板作战的“三定原则” 三定原则： 定位：放置场所明确 定品：种类名称明确 定量：数量多少明确
红牌作战管理制度 一、定义： “红牌作战”即使用红色6s管理活动问题票对生产、物流、仓储、办公等工作现场进行全面检查，使“问题点”暴露，对“问题点”进行标识并监督其改进，以达到工作现场符合6S标准要求，是6S管理活动常用的技巧之一。 二、实施时间： 1. 6S辅导期间：第2～5个月每月举行2次红牌作战活动。 2. 6S辅导结束后：每月举行1次红牌作战活动。 三、实施细则： 1、作战指挥： 红牌作战由推进办指定并组织专门人员成立作战小组对现场问题点进行作战。作战前推进办须组织精益管理推行委员和作战小组成员培训，使其能够清楚掌握作战现场问题点的判定方法。 2、作战工具： 推进办统一印刷的6s管理活动问题票、写字板、胶带、相关表格等。 2.1 6s管理活动问题票(样式)：见附表1。 2.2 6s管理活动问题票序号的编制方法：年（两位数）+月（两位数）+组号（字母）+序号（三位数）例如：13-09-A-001表示“2013年9月A组第1张6s管理活动问题票”。 3、作战人员： 推进办指定并组织作战人员（精益管理委员、推行专员组成）实行“红牌作战”，作战人员分为3组:每组4人，1人为组长，3人为组员。当问题点判定有异议时，小组内采用少数服从多数的原则决定是否发放6s管理活动问题票。作战人员具体分配情况见附表2。 4、作战记录： 6s管理活动问题票按工厂\部门\车间\班组等问题点发生场所
进行发放、整理。每次6s管理活动问题票发行数量、整改结果由作战小组中推进专员负责统计，各区域精益管理先锋负责公布。见附表3。 5、整改期限： 一般可分为：立即整改、3天、1周内、2周内、污染源和困难部位等5种。 5.1 红牌作战实施的检查由精益管理推进办联合作战小组检查整改结果。 5.2 对于某些问题解决时需要公司费用支持，或需要公司多个部门协商解决时，此类问题不贴6s管理活动问题票，而是登记在《6S 解决难点之发生源登记表》中（见附表4），同时由源头部门组织相关部门讨论，制定解决方案。 5.3 6s管理活动问题票发放越多，说明问题发现越多，工作越细，鼓励多发问题票。 6 、6s管理活动问题票回收： 6.1 6s管理活动问题票回收处理方法：要求日回收率达90%以上。 6.1.1 6s管理活动问题票回收率在85%---90%之间扣除现场分5分。 6.1.2 6s管理活动问题票回收率在70%---85%之间，每张未解决的6s管理活动问题票扣除现场分10分。 6.1.3 6s管理活动问题票回收率在70%以下的，每张未解决的6s 管理活动问题票扣除现场分20分。 6.1.4 6s管理活动问题票丢失的，每张扣除现场分30分。 6.1.5 6s管理活动问题票回收由问题票张贴作战小组负责。 6.1.6 最终依据分数排名，记录于《6S红牌作战统计表》，对先进与落后者实施相应的奖惩措施。 7 、红牌资格确认： 整理、整顿合格率达不到85%以上的区域不具备红牌作战的资格（判别方法：任选一个小区域，精益管理推进办联合作战小组确认工作现场满足“三定、三要素”的物品占总物品比率达到85%以
5S项目红牌作战活动方案 一、红牌作战得目得 “红牌作战”即使用红色标签对各区域得“问题点”加以发掘,使任何员工一眼就能瞧出问题所在,从而加以整理改善得方法,进而达到积极迅速改善得目得。 二、红牌作战得作用 1、找出问题点,提出整改对策。 2、明确期限,限期整改。 3、提高每一个员工得改进意识与自觉性。 4、引起责任部门注意与重视,及时改善。 5、为5S工作得统计、分析提供依据。 三、红牌适用范围 工厂内得任何场所,包括生产区、生活区及办公区现场。 a、库存:原材料、外购件、半成品、成品。 b、设备:机器、工装、工具、量具、物流架、工作台。 c、空间:地板、通道、工作区、墙壁。 四、红牌使用部门 5S推行委员会执行委员、事务局干事及督导小组成员。 五、红牌作战实施时间 1、2016年10月-12月,全公司每月举行2次作战活动。 2、5S活动制度落实后,每月举行1次,与现场考核同步进行。 六、实施要点 1、用严格挑剔严厉得眼光瞧问题 2、贴在“有问题”得对象上:设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等 3、请勿贴在人身上 4、如果有犹豫,请贴上红牌 七、红牌作战实施步骤 1
明确作战路线。 2、作战组成员依照相关部门《5S查核表》对现场有问题得对象填写红牌,编号,清楚描述问题点与对策说明,并使用双面胶张贴。 3、采用少数服从多数得原则,决定对某事物就是否挂红牌。要求整改时间一般可分为:立刻、3天、1周、2周、1个月、待定等6种。 4、区域负责人签收确认红牌,并领导开展改进活动。如特殊原因不能按期整改完成得,应在红牌上予以说明并拟定整改计划上报确认; 5、对每张发行得红牌进行记录,填写“红牌发放回收登记表”。 6、检查结束应结合图表制作文件,对所有有问题点进行统计、描述、分析。 7、5S项目组按时间检查整改结果,对于不执行整改对策或执行不力得,应参照处罚规定做出相应处罚。 8、检查结果按部门整理,汇总,制作“阶段性总结图表”,对每次红牌发行数量、按期整改结果等作统计,并在宣传栏公布。 九、红牌编号规定 X X X X X X — 0 0 1 序号(如001) 开出月份(如10) 开出年份(如16) 部门代码(如行政部代码为XZ) 十、实施对象 1、任何不满足“3定”、“3要素”要求得。 2、工作场所得不要物。 3、需要改善得事、地、物。 ①超出期限者(包括过期得标语、通告) ②物品变质者(含损坏物) ③物品可疑者(不明之物) ④物品混杂者(合格品与不合格品、规格或状态混杂) ⑤不使用得东西(不用又舍不得丢得物品) ⑥过多得东西(虽要使用但过多)
管理的三大手法 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。 制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 1.1标准化的四大目的 在工厂里，所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 1.2良好标准的制定要求
管理方法系列- 红牌作战质量管理法 任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。 ──迈金塔（企业管理顾问）小事做起 5S活动最早起源于日本，并在日本企业中得到了广泛应用。 5S即Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)这五个英文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁、和素养为内容的活动，通常被称为红牌作战质量管理法，简称5S活动。 其主要内容包括以下几个方面： ──整理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。 ──整顿：将不要的东西帖上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。 ──清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。 ──清洁：减少“红牌”的数量。 ──素养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。 5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合的考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 “5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要针对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 企业推行5S管理，主要是从各个方面进行整顿，并强化员工文明生产的观念，使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。 企业借助5S管理，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。 许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“踊窗效应”在企业管理领域一个直观的体现。 破窗效应 美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的选区；其中一辆完好无损，停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆，摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。结果怎样呢 停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
6S管理的具体实施方案 1、整理 整理是整个6S管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。 (一)现场检查 整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。因此，第一步对现场进行检查。目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，现场物料堆放的角落等。做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。而对于三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查 法，对现场进行了解。这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。 (二)必要和不要物的区分 在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。分析判断的要点有以下几点: A.使用频率。对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理;对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。 B.客观不需要但主观想要物，属不要物。在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。但事实上，可能一年都用不上。这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。 C.有用但多余，属不要物。 D.有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物。对付杂物馆这个问题，需要采用抽屉法。所谓抽屉法，就是先将抽屉里的物品先都倒出来，然后根据需要，从倒出来的地方寻找有用的东西，将这些东西再放到抽屉里去。在实际应用中需要根据生产要求和生产任务，列出所需要的设备与物品，然后根据清单，将不需要的物品进行处理，如放回仓库。 (三)不要物处理和整理核心工具 区分必要物和不要物之后，就需要对其进行分别处理，这主要是根据使用频率来判断。一般对必要物的处理相对简单，主要是根据就近方便原则，如每小时都要用，可以放在显眼的工作台或是随身带;每天要用，则放在现场工作台旁;每周要用的，则存放于现场。对于不要物的处理不是很容易，往往会出现模棱两可的情况。处理这类情况往往不能凭经验来判断，需要以科学的流程和管理方法来处理。主要设定两大区:暂存区和再利用区。暂存区:暂存区可设立于车间内部，只要一发现不要物，就可以立马放入暂存区，不管这个物品是不是有争议的待定物。放到暂存区的目的是要避免不要物遗留在现场。对于暂存区的设置要求为:宽敞、不影响日常生产和搬运。可以用特殊的 颜色将其标识出来，如红色的胶带圈定区域。但不是说只要把不要物放入暂存区就可以了，而是经过一段时间如一周，两周就要进行处理，不能长期存放。再利用区:对需要进行处理的不要物一部分当作废品进行处理，而另一部分则进入再利用区，如仓库内，或单独的再利用区。这部分全公司都可以领用，都尽量利用起来。在整理阶段的核心工具:红牌作战红牌:
6S现场管理的内容 6S管理起源于日本,6S即日文的整理(SEIRI、整顿(SEITON、清扫(SEISO、清洁(SEIKETSU、素养(SHITSUKE、安全(SAFETY这六个单词,又被称为“六常法则”或“六常法”。 6S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,是日式企业独特的一种管理方法,其最终目的是提升人的品质: 1.除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件"小事" 2.遵守规定的习惯 3.自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 4.文明礼貌的习惯 一、1S整理 1.整理定义 1.1将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的; 1.2把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来; 1.3不必要的东西要尽快处理掉。 2.目的: 2.1腾出空间,空间活用 2.2防止误用、误送 2.3塑造清爽的工作场所
3.生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场,既占据了地方又阻碍生产,包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备,如果不及时清除,会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费。 3.1即使宽敞的工作场所,将俞变窄小。 3.2棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 3.3增加了寻找工具、零件等物品的困难,浪费时间。 3.4物品杂乱无章的摆放,增加盘点的困难,成本核算失准。 4.注意点: 要有决心,不必要的物品应断然地加以处置。 5.实施要领: 5.1自己的工作场所(范围全面检查,包括看得到和看不到的 5.2制定「要」和「不要」的判别基准 5.3将不要物品清除出工作场所 5.4对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 5.5制订废弃物处理方法 6. 每日自我检查 二、2S整顿 1.整顿定义: 1.1.对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置。
一、红牌作战 红牌作战经常贯穿于5 S活动的整个实施过程中，对预先发现和彻底解决现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法。在5S活动的实施过程中加以灵活运用。 1、什么是红牌 所谓红牌，是指用红色的纸做成的5S活动问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。5S活动问题揭示单记录的内容包括：责任部门、问题的描述、采取的对策、要求完成整改的时间、完成的时间及审核人等。 在红牌作战的整个过程中，往往由推行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由推行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细的记录：第几次红牌作战、是什么原因引起的、在哪个部门发生等，并且发动员工一起寻找原因和决的办法，让大家积极地投入到改善中去。 2.红牌作战的目的 在5S活动中实施红牌作战，就是一个不断寻找需要进行改善的事物的过程。它是用醒目的红牌来标示问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中存在的问题，一日发现问题，推行办公室便会用相应的红牌进
行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。 3.红牌作战的效果 “要”与“不要”的物品区分清楚，做到一目了然，提高了每个员工的积极性和改善意识。 红牌上揭示的对策方法和隈期改善时间，可以引起相关部门的关注。 在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌，其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5010 ! 4.红牌作战的实施 红牌作战的实施没有一定的定式。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。 (l)实施对象 红牌作战的实施对象是任何违反5S活动的问题，具体包括：空间、设备、原材料、工夹具、桌椅、资料、产品、工序、卫生死角等。 (2)适用范围 原则上适用于5S活动推行的整个过程。 但是企业应该注意，如果在5S活动导人初期就广泛推
八、5S推展手法（实施技巧） （一）、定点摄影 1、定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善 前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出 来。 2、作用：①、保存资料，便于宣传；②、让员工看到改善的对比效果，鼓励员 工积极改善；③、直观、效果明显。 （二）、红牌作战 1、定义：红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积 极去改善，从而达到整理、整顿的目的。 2、作用：①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识； ②、红牌上有改善期限，一目了然；③、引起责任部门人员注意，及 时清除非必需品。 3、红牌的形式：①、红牌尺寸：大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色； ②、红牌表单：（如下表） 责任单位：编号：
4、红牌作战的对象：①、工作场所中不要的东西；②、需要改善的事、地、物； ③、有油污、不清洁的设备；④、卫生死角。 5、实施要点：①、不要让现场的人自己贴；②、不要贴在人身上；③、理直气 壮地贴，不要顾及面子；④、红牌要挂在引人注目处；⑤、有犹豫的时候，请贴上红牌；⑥、挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；⑦、可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；⑧、挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。 （四）、目视管理 ①、目视管理的物品管理。 要点1：明确物品名称及用途； 要点2：决定物品的放置场所，容易判断； 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出； 要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。 ②、目视管理的作业管理。 要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致； 要点2：作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施； 要点3：在能早期发现异常上下工夫。 ③、目视管理的设备管理。 要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位； 要点2：能迅速发现发热异常； 要点3：是否正常供给、运转清楚明了； 要点4：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界； 要点5：设备是否按要求的性能、速度在运转。 ④、目视管理的品质管理。 要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题； 要点2：设备异常的“显露化”； 要点3：能正确地实施点检。