物料品质试验中心KPI指标体系物料品质试验中心KPI指标体系 1. 前言KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。2. 目的为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。3. 要素目标（略）4. 业务流程体系描述物料品质试验中心现有流程为：物料技术规范书的制定和管理规程4/DC-PED1501 V2.0 物料技术认证规程 4/DC-PED1502 V1.1 物料失效分析规程4/DC-PED1503 V2.0 中试元器件品质试验流程 4/DC-PED1504 V1.0 技术支援（生产问题处理）流程（待定）物料
品质试验中心项目管理流程（待定）第 1 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系 5. 基于部门目标的FAST分析（见下页）6. 基于业务流程的PAST分析物料技术规范书的制定和管理规程物料技术认证规程物料失效分析规程中试元器件品质试验流程 FAST分析图技术支援部门建设技术认证高素质人才数开发选型技术咨询替代认证（FAI）呆料处理新器件认证一次性替代合理化建议数提高IQC 问题处理测试规范元器件实验环境技术规范书生产问题处理应用的高品质高可靠归一化数量问题发现数/率低成本双向替代问题跟踪解决效果项目申请避免损失品质试验覆盖率项目维护项目审核失效分析 BOM数据维护单板元器件品质评估/试验项目管理流程（待定）生产问题处理流程（待定）表一、基于业务流程的PAST分析子流程主流程时间质量成本服务综合 --- 用户投诉率内部客户技术创新技术规范书 IQC问题反馈满意度技术认证认证及时A 级文档率平均耗时内部客户技术创新第 2 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系率发现问题数满意度测试规范失效分析 A级文档率总成本内部客户技术创新--- 避免损失满意度案例编写人工成本 --- 内部评审品质试验完成及时A级文档率避免损失问题数率发现问题率平均耗时发现、解决问技术支援问题处理内部客户案例编写题率生产、BOM 及时率
满意度问题重复发生率项目管理按时完成A级文档率人工成本 --- 技术创新率仪器成本案例编写7. KPI体系物料品质KPI指标体系技术认证新器件认证替代认证开发选型技术规范书测试规范失效分析数量效果避免损失单板元器件品质评估/试验覆盖率问题跟踪解决（率）发现问题数 BOM数据维护项目审核项目申请第 3 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系项目维护双向替代归一化技术支援呆料处理一次性替代生产问题处理 IQC不合格品处理部门建设高素质人才数实验环境/仪器合理化建议数规范案例累积数表二、基于目标的KPI体系分析总目标子目标数量时间质量服务综合技术认证 A级文档率新器件认证及时率及时完成率技术规范书单板元器件品元器件品质试验覆及时完成率发现问题率问题提高质评估/试验盖率 A级文档率跟踪元器解决件应失效分析数量效果用的避免损失高品 A级文档率质高部门建设高素质人才数 A 级文档率人均可靠内部合理化建议数贡献低成选型规范指数本测试规范案例编写第 4 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系技术支援有效咨询次数问题处理平同类问题反客户人均呆料处理数均时间复出现率满意处理一次性替代度问题生产问题处理数 IQC不合格品处理 BOM数据维问题处理平人
均项目审核护均时间处理项目申请问题项目维护数双向替代归一化 8. KPI指标的定义和算法表三、KPI指标的定义和算法KPI指标名称定义和算法相关说明备注内部用户满意度∑X/n+Δx 由内部客户打分内部用户投诉率有效投诉数内容属实的投诉， X100% 内部用户数就是有效投诉 A 级文档率文档由中试部统一A级文档数
建标，统一评审文档总数计划及时完成率计划完成以文档完按计划完成的项目数项目总数成为准处理一个问题，必人均处理问题数问题数量由接口人处理问题总数须有书面文件发往统计确定部门总人数相关人员及部门人均贡献指数综合指标，评价部创新指选型规范、被采纳的创新数门活力。测试规范、案例、部门总人数管理创新等发现问题率发现问题总数品质试验数问题处理平均时间单项问题处理时间总和反映部门对外部响分FAI单（认证）、处理问题数量应的速度生产问题处理、第 5 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系BOM申请处理等同类问题反复出现率反复出现问题数反映部门处理问题处理问题总数深度新器件认证率经认证新申请编码器件所有新申请编码器件元器件认证及时率按时
完成的认证请求所有认证请求 9. KPI指标的维度统计及分布表四、KPI指标的维度统计及分布指标名称物料类别维部门维业务维要因维 X X * 内部用户满意度 X X X * 内部用户投诉率 X * A级文档率X * 计划及时完成率 X X * 人均处理问题数 X X * 人均贡献指数 X X * 发现问题率 X X X * 问题处理平均时间 X X X * 同类问题反复出现率 X 新器件认证率 X 元器件认证及时率 10. KPI指标的维度定义物料类别维：按MRPII对物料的分类统计部门维：按物料品质试验中心下属各部门为单位分类统计业务维：按技术认证、品质试验、失效分析分类统计要因维：视具体情况，一般要预先统计一段时间，分析后再分。11. KPI指标基础数据一、部门总人数第 6 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系二、技术规范书数三、测试规范数四、选型指南数五、案例编写数六、被采纳方案数七、文档总数八、A级文档率九、新器件认证项目数、品质信息为N 器件数十、FAI单/处理时间十一、单板器件应用实验数十二、生产问题处理单/处理时间十三、一次性替代单/处理时间十四、IQC不合格问题处理单/处理时间十五、呆料处理单/处理时间十六、BOM项目维护数/处理时间十七、失效分析数十八、反馈问题数十九、重复问题数二十、有效投诉数二十一、内
部客户评分二十二、立项项目数二十三、及时完成项目数12. KPI数据收集部门表五、KPI数据收集部门收集部门技术服各部接专用器通用控制器射频器计算机管理办总体组
务处口人员件部件部器件部件部认证部指标名称 X 内
部用户满意度 X 内部用户投诉率 X A级文档率第 7 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系 X X X X X X 计划及时完成率 X 人均处理问题数 X X X X X X 人均贡献指数 X 发现问题率 X 问题处理平均时间 X 同类问题反复出现率 X 新器件认证率 X 元器件认证及时率 13. KPI责任部门表六、KPI责任部门责任部门专用通用控制射频计算机指标名称管理办总体组器件部器件部器件部器件部认证部 X X X X X X 内部用户满意度 X X X X X X 内部用户投诉率 X X X X X X A级文档率 X X X X X X 及时完成率 X X X X X X 人均处理问题数 X X X X X X X 人均贡献指数X X X X X X 发现问题率 X X X X X X 问题处理平均时间 X X 同类问题反复出现率 X X X X X 新器件认证率 X X X X X 元器件认证及时率 14. KPI字典指标名称新器件认证率指标定义申请编码的新器件中经技术认证的器件所占的比例设立目
的检验工作绩效，将开发器件选型认证工作向广度和深度扩展计算公式经技术认证的新申请编码器件/所有新申请编码器件（电子类元器件）相关说明数据收集本部门内部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图第 8 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系指标名称元器件认证及时率指标定义物料认证部或其它部门提出的元器件认证请求按要求时间完成的比率。设立目的强化时间概念，促进认证工作及时满足公司其它部门的要求。计算公式元器件认证及时率=按时完成的认证请求/本统计时间内所有的认证请求相关说明现阶段的认证请求主要为物料认证部的FAI单数据收集本部门内部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图元器件应用评估覆盖率指标名称对转中试单板经元器件可靠性试验、评优的单板所占的比例指标定义考核部门发展，个人素质提高，工作效率提高程度设立目的覆盖率=经过元器件可靠性试验、评优的单板/中试阶段的单板（累加）计算公式相关说明中试计划处，本部门内部数据收集每月一次统计周期数据和趋势图统计方式A级文档率指标名称当期评定为“A”级的文档占参与评定的全部文档的比率指标定义促进部门工作的改进，促进部门文档质量的提高设立目的A级文档率=“A”级文档数量/本统计期间内全部文档计算公式文档评定参照部门文档评定等级标准相关说明本部门内数据收集每月一次统计周期数据和趋势图
统计方式内部客户满意度指标名称物料认证部、IQC、BOM、中研部等部门对我部服务工作的满意程度。指标定义规范服务行为，提高服务质量设立目的∑Xi/n + ΔX 计算公式由接口人制定评分表相关说明由接口人定期拜访时数据收集每月一次统计周期数据和趋势图统计方式指标名称内部客户投诉率指标定义每月内部客户的平均投诉数设立目的规范服务行为，提高服务质量计算公式有效投诉数量/内部客户数*100% 相关说明若投诉内容不实，或该工作明显不属我部门则不计。重复投诉累计。数据收集部门接口人统计周期每月一次统计方式数据和趋势图第 9 页共 10页
物料品质试验中心KPI指标体系指标名称人均处理问题数指标定义平均每个员工在当月内处理生产线问题、IQC问题的数量设立目的衡量工作饱满程度，提高工作效率计算公式（处理生产线问题数量 + 处理IQC问题数量）/部门总人数相关说明问题处理必须有正式记录，否则不予计算数据收集部门接口人统计周期每月一次统计方式数据和趋势图人均贡献指数指标名称每月每个员工的技术创新或管理创新数量指标定义反映部门的创新水平，改进部门工作绩效设立目的（技术创新数量 + 管理创新数量）/部门总人数计算公式技术创新由总体组制定评定规则和解释，管理创新由管理办执行相关说明本部门内总体组、管理办数据收集每月一次统计周期数据和趋势图统计方式品质试验发现问题率指标名称通过品质试验，发
现问题的比率指标定义检查品质试验效果，改进工作绩效设立目的发现问题总数/品质试验总项目数计算公式发现问题数量，须经总体组确认相关说明本部门内数据收集每月一次统计周期数据和趋势图统计方式问题处理平均时间指标名称每月单件FAI/生部问题/IQC问题/BOM项目审核平均时间指标定义提高工作效率，改进工作绩效设立目的∑Xi/n Xi:第I件问题处理所耗时间 n处理问题总数计算公式时间从接到任务的时刻算起而非责任人开始工作算起相关说明部门接口人分类统计数据收集每月一次统计周期数据和趋势图统计方式同类问题反复发生率指标名称相同或属性相似的问题反复出现的频率指标定义反映部门处理问题的深度，改进工作效果设立目的反复出现问题数/处理问题总数计算公式建立处理问题数据库，在数据库中搜集，总体组认定相关说明本部门数据库各接口人数据收集每月滚动一次，以三个月为统计长度统计周期数据和趋势图统计方式第 10 页共10页
★机密员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作；
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。
华为绩效考核表 篇一：华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管
理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在
华为物料品质试验中心K P I指标体系 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
物料品质试验中心KPI指标体系 前言 KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。 目的 为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。 物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。 要素目标（略） 业务流程体系描述 物料品质试验中心现有流程为： 物料技术规范书的制定和管理规程4/DC-PED1501V2.0 物料技术认证规程4/DC-PED1502V1.1 物料失效分析规程4/DC-PED1503V2.0 中试元器件品质试验流程4/DC-PED1504V1.0 技术支援（生产问题处理）流程（待定）
物料品质试验中心项目管理流程（待定）基于部门目标的FAST分析（见下页） 基于业务流程的PAST分析 物料技术规范书的制定和管理规程 物料技术认证规程 物料失效分析规程 中试元器件品质试验流程 FAST分析图
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行
为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
营销系统关键绩效指标（KPI）与奖金考核办法 (试行） 制定营销系统KPI 考核指标和奖金分配办法的宗旨是：鼓励销售额和市场占有率的增长，同时通过KPI指标的调节，促使营销系统不断改善增长的质量，提高营销管理水平，改进营销系统与公司其它系统之间的协作。 经公司总裁办公会议讨论，确定营销系统KPI考核指标及考核与奖金分配办法如下。 本规定在试行期间，适用于奖金的分配，待各项指标、基准与考核办法进入稳定运行后，逐步过渡到薪酬的分配。 一、营销系统的KPI指标 营销系统KPI指标包括组织增幅、人均创利、成本控制和客户满意度四个方面，其确定依据是公司级KPI指标。 1、组织增幅 1）销售额增长率 指标定义：计划期内，按订货口径计算的销售额增长率 设立目的：将公司整体组织增幅和市场占有率提高的指标，直接落实到营销系统 操作要点：营销系统在落实此项指标时，可采用虚拟销售额
的办法，鼓励新产品销售额和新市场销售额的增长 2）货款回收额目标完成率 指标定义：计划期内，营销系统完成公司下达的货款回收额目标的程度 设立目的：考核营销系统回收货款责任，保证公司现金流量的平衡 3）分产品市场份额增长率 指标定义：计划期内，营销系统完成的分产品销售额占该产品市场销售总额的比例 设立目的：保持公司在各产品领域内的竞争力的持续提高 操作要点：该项指标分产品下达、统计，在1999年起的头3年内该指标只适用于国内市场 2、人均创利 4）营销系统贡献毛利人均增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比的增长率 用公式表示：人均贡献毛利＝所有产品毛利总额/营销系统平均人数 指标说明：营销系统平均人数在1999年起的头5年内，为国内营销系统平均人数，5年后为整个营销系统平均人数 设立目的：反映营销系统员工的生产率和销售质量，优化营销系统人员结构和改善销售管理
总裁寄语 ”建立完善统一、合理、平衡, 不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” ”减人、增产、增质、增效, 以及核心竞争力的提高, 是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日, 公司各系统对”华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论, 对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解, 特别是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到, 本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰, 兼顾了公司规模的成长扩张, 人均效率的提高和成本的控制, 指标间相互制约, 有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额
比率的增长, 会不会忽视老产品的稳定和优化; (2)强调了成本控制, 会不会忽视质量; (3)强调了人均新产品毛利的增长, 会不会产生短期行为, 只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长; (4)如果市场部不积极销售新产品, 影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过重复讨论和争论, 大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长, 是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献, 为了防止可能发生的短期行为, 应对”新产品”的概念合理定义, 使之能够包括老产品的优化与稳定, 以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。另外, 为防止短期行为, 应坚持数年地推行这一指标体系, 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统, 最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本, 在设计中构建成本优势, 尽管没有直接强调质量和稳定性的指标, 但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因, 因此研发系统在分解公司级KPI指标时, 必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性, 降低质量成本, 建议将”技术和元器件复用率提高率”指标, 更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责, 促进中研、中试、用服的一体化。
★员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用围 XXXA东环（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。
第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三）各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：
华为员工绩效考核标准 Prepared on 24 November 2020
★机密员工考核管理办法
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第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查；
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32) 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见 习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估， 确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华
华为的绩效考核 在华为什么决定总收入？那就是部门职位+年度考评+工龄。 自从2006年开始搞定岗定薪后，进一步加强了年度考评的牵引力，几乎所有涉及到利益的东西（工资、职级、奖金、股票等）都跟年度考评强相关。年度考评是一种有比例的硬性竞争，大致如下： 上年度考评A（10%左右），奖金有惊喜，股票重点配，工资涨很多。 上年度考评B+（40%左右），奖金不错，股票正常配，工资正常涨。 上年度考评B（40%-50%左右），奖金一般，股票一点点配，工资慢慢涨。 上年度考评C（5%-10%左右），奖金和股票没有，工资基本不涨 上年度考评D，这个打到算中奖了。 华为HR政策重点是激励A和B+，保证其职位收入的绝对吸引力，同时保证B的半饥饿状态。换句话说，同样职位，拿A和B+的人出去再找个跟华为一样收入的不太容易，这样就实现了留住骨干的目的。年度考评要拿A和B+至少要在三级部门内PK掉一半的人，由于华为基层员工笨蛋很少，所以你不是那么容易PK掉别人的。对于研发，同一产品大类的小产品开发团队是一起排名的，核心项目组、产品利润强的项目组，年度A和B+就偏多，反之就偏少，但偏态会控制在一定范围内，特别是奖金，现在跟产品的利润挂钩很紧密。在办事处，光网络、无线、业软等产品服务团队也都在一起排名，我打个比方，如果年度总结业软的任务完成得不好，可能A和B+的名额比例会比别的产品团队少一些，如果你刚好在这个团队里，你拿好绩效就更困难些。 华为研发工程师加班非常多，大部分人被逼出了很好的技术输出执行能力，所以往往干活能力跟内部资历密切相关，一般3年的比2年强，2年的比1年强，1年的比新员工强，这是常态。很少在基层看到有人一来就鹤立鸡群的（可能这种人也不会来华为）。如果一个人盲目自信，以为来华为就轻松拿B+拿A，那么多半要碰钉子。因为你想想看，你要跟那么多天天加班的土著竞争绩效，如果你舒舒服服拿B+拿A，那么那些土著就是笨蛋了。华为累不光是工作本身累，更多的是这种竞争导致的。。 以2011年入职的研发8000元工资应届小硕为例子，年度绩效以B B+ B+为例子，三年后工资大约会在12000-14000，股票会在5万股左右（可能分几次配给你），奖金会在7、8万附近，如果以2元保守分红算，总收入在30万左右。头3年在华为是非常重要的，绩效上去了，领导认可你了，收入满意，干活累但是累得有滋味，人也更自信，领导会越看你越顺眼。反之，收入不满意，但是工作照样很累，此时的心态容易失衡。
物料品质试验中心KPI指标体系物料品质试验中心KPI指标体系 1. 前言KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。2. 目的为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。3. 要素目标（略）4. 业务流程体系描述物料品质试验中心现有流程为：物料技术规范书的制定和管理规程4/DC-PED1501 V2.0 物料技术认证规程 4/DC-PED1502 V1.1 物料失效分析规程4/DC-PED1503 V2.0 中试元器件品质试验流程 4/DC-PED1504 V1.0 技术支援（生产问题处理）流程（待定）物料
品质试验中心项目管理流程（待定）第 1 页共 10页 物料品质试验中心KPI指标体系 5. 基于部门目标的FAST分析（见下页）6. 基于业务流程的PAST分析物料技术规范书的制定和管理规程物料技术认证规程物料失效分析规程中试元器件品质试验流程 FAST分析图技术支援部门建设技术认证高素质人才数开发选型技术咨询替代认证（FAI）呆料处理新器件认证一次性替代合理化建议数提高IQC 问题处理测试规范元器件实验环境技术规范书生产问题处理应用的高品质高可靠归一化数量问题发现数/率低成本双向替代问题跟踪解决效果项目申请避免损失品质试验覆盖率项目维护项目审核失效分析 BOM数据维护单板元器件品质评估/试验项目管理流程（待定）生产问题处理流程（待定）表一、基于业务流程的PAST分析子流程主流程时间质量成本服务综合 --- 用户投诉率内部客户技术创新技术规范书 IQC问题反馈满意度技术认证认证及时A 级文档率平均耗时内部客户技术创新第 2 页共 10页 物料品质试验中心KPI指标体系率发现问题数满意度测试规范失效分析 A级文档率总成本内部客户技术创新--- 避免损失满意度案例编写人工成本 --- 内部评审品质试验完成及时A级文档率避免损失问题数率发现问题率平均耗时发现、解决问技术支援问题处理内部客户案例编写题率生产、BOM 及时率
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。 (1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化; (2)强调了成本控制，会不会忽视质量; (3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长; (4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点
(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议 文档下载《华为公司级关键绩效指标(KPI)体系》
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
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目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考
绩效考核体系 ——采购员 一、目的 为实现华为技术有限公司的整体战略目标，保证采购环节的业务数据质量， 客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度，明确每位采购员对组织的贡 献及不足，提高采购员的工作绩效；同时为职务变更，薪酬调整，培训等 人事决策提供具体的依据。特此制定采购员的绩效考核体系。 二、考核实施细则 （一）适用范围 适用于华为技术有限公司采购部的采购员，以下人员除外： 1、采购部长 2、考核期开始后进入数据管理部的采购员 （二）绩效考核人员组成 人力资源部负责组织绩效考核的实施，考核人员分别为本部门采购部部长， 财务部部长，市场部部长等其他部门部长，采购员自身，采购部部门同事。 （三）考核周期 采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核主要由采购部部长负责，采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈，有利于改进工作，人力资源部给予指导与配合。年度综合考核交由人力资源部统一组织实施。 （四）考核原则 1、客观公平原则 严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度，认真依据考核标准给被考核者打分， 避免带入自己的主观情绪，做到用事实说话，切忌首因效应，晕轮效应，感情效 应，趋中等误差。 2、信度高，效度优原则 考核者要对考核内容，考核标准准确把握，尽量通过考核方法及形式将考核结果 量化。 3、反馈申诉原则 （1）反馈：考评结果一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应 当向被考评者面谈就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。注意评语应当具体不笼统，避免用极端化字眼。 （2）申诉：被考核者如果对考核结果存有异议，首先与本部门部长沟通解决。 解决不了时，被考核者有权向上级申诉；如果被考核者对上级的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 三、绩效考核指标 将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效，效率绩效，质量绩效，数量绩效，价格绩效五大部分；将工作能力的考核指标定量划分为专业知识，专业技能，沟通能力，创新能力等十大部分。 四、绩效考核方法 采购员绩效考核采用量化指标：工作绩效和工作能力相结合来进行，工作绩效指标占考核的60%，工作能力指标考核占40%。两次考核的总和即为采购员的绩效考核结果。采购员绩效考核计算方式如下：