国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
设计商业模式的五大要素 发表由Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软 商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源—顾客 企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。可以把商业模式分为两大类运营性商业模式 重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在 这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入 分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 策略性商业模式 策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 商业模式元素 1.价值主张 价值主张要求创业者们清晰地定义谁是业务的目标消费者、这些消费者正在被怎样的问题所困扰，你提供了怎样独特的解决方案，以及从消费者的角度而言，你的解决方案能带来什么样的好处。 2.目标市场 目标市场是指创业公司希望通过一系列营销手段充分吸引并最终将自己的产品或业务卖给他们的这一部分消费者群体。在你的商业模式里，这一部分内容包括对于目标消费者人口结构的精确定义，以及对他们如何购买你的产品的细致分析。 3.营销手段 你怎么样才能捕获你的消费者群体？采用什么样的销售渠道、举办什么样的营销活动，这些都是在商业模式中需要明确的。 4.生产方式 你怎么样生产你们的产品，或者是提供你们的服务？常见的方式包括自行生产、外包、使用现货等。这里面的关键在于营销的时机和生产的成本。 5.配送方式 你怎么配送你的产品或者服务？有的产品和服务的配送仅仅通过网络就能实现，而有的则需要多层次的物流商、合作者或是增值经销商。你需要考虑你的产品是面向本地的还是面向全球的。 6.收入模型 你打算怎么赚钱？这里的关键是要给你自己以及你的投资者解释清楚你的现金和收入流怎么能负担包括管理和辅助支持费用在内的所有成本，并仍然能保证较。 7.成本结构
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
如何设计商业模式？ 如何设计商业模式？ 什么是商业模式书？就是你的大纲！你的商业模式书的第一印象，你如果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我们都知道商业模式书的最终目的是要说服投资者，那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是你必须要做到的事情。 什么是商业模式书？ 就是你的大纲！你的商业模式书的第一印象，你如果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我们都知道商业模式书的最终目的是要说服投资者，那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是你必须要做到的事情。 所以，当你开始写商业模式书的时候，你心里必须有大纲。希望看官可以一行一行看完，这样的思维模式对创业是很有帮助的。 一、摘要 1.说明理念由来。（切入点） 2.说明市场的需要。（市场前景） 3.说明你们提供了什么需要。（产品） 4.说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手） 5.说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势） 6.说明你们如何做出这个“强”。（研发） 7.说明你们如何把“强”弥补到“需要”那里去。（市场运作） 8.说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式） 9.说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报） 10.介绍一下你们。（团队优势） 如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。 正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。 第一章基本情况篇 1.公司叫什么。 2.公司在哪。 3.公司是什么性质。
4.公司股东有哪些。 5.控股结构是怎样。 6.公司主要业务是什么。 7.公司员工组成是怎样。 8.公司财务怎样。 9.公司近期目标和长期目标是什么 第二章公司管理 1.概述。 2.高层是哪些。 3.高层简介。 4.高层怎么分工。 5.管理体系是什么。 6.融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。 7.管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。 8.管理层的薪酬，是否有员工持股计划。 9.公司是否建立人事管理制度。 10.对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。 11.公司是否存在关联经营。 12.公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。第三章行业情况 1.概述。 2.市场前景怎么样。 3.谁在使用产品。 4.使用的目的，为何购买。 5.列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。 6.所投资的产品行业目前所处发展阶段。 7.是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。 8.更新换代周期是多久。 9.说明本产品是否有标准。 10.产品与同类产品的比较。
商业模式报告书商业模式报告书(模版） 项目名称： 所属单位： 编制日期：
一、项目概述： 二、融资模式 1、投资估算 2、融资途径与方式 3、融资类型 4、融资组成关系（外借资源与自持资金） 三、经营模式/盈利模式 1、行业及市场 （1）行业现状及发展前景 ①行业现状 ②行业发展趋势 （2）客源市场分析 ①市场潜力 ②市场增长预测 ③目标市场 ④目标市场的特性 ⑤市场份额 （3）市场竞争及对策 ①市场竞争境况 ②竞争对策 （4）政府产业对策
2、产品及服务 （1）主要产品及服务 （2）增值服务（可以是电子商务服务，物流服务，客户关怀服务等）（3）服务质量控制 （4）产品及服务的竞争优势 3、经营方式及盈利能力 （1）经营方式 ①同业同行同产品的一致做法是什么？ ②本企业的做法特点或区别是什么？ ③为什么、在哪里优于同业、同行、同产品？ （2）发展战略目标 ④短期目标（1-3年）:(质化目标、量化目标） ⑤中长期目标（3-5年）：（质化目标、量化目标） （3）经营发展战略 ①总体发展战略 ②运营体制 ③产品服务发展战略 （4）项目选址标准 ①选址要求 ②周边市场要求 ③规模要求 ④租金要求 （5）门店装修及设施设备标准 ①装修风格标准
②设施设备标准 ③装修造价标准 （6）产品（品牌） ①产品规划（品牌） ②门店设计 ③门店运营管理 ④门店运作计划 ⑤门店成本费用和投资预测 （7）门店服务标准化手册（如需要） 4、经营风险预测 （1）行业风险及对策 （2）市场风险及对策 （3）经营管理风险及对策 5、投资回报分析 四、管理模式 1、服务管理 2、人事管理 （1）总部机构设置（含组织构架及岗位说明书）（2）门店机构设置（含组织构架及岗位说明书）（3）人员的获取、培训、激励、保留相关政策 3、财务管理
KP重要合作： 让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络合作的动机：商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系），为开发新业务而构建的合作关系，为确保可靠供应的购买方--供应商关系。KA关键业务： 为了确保商业模式可行，企 业必须做的作重要的事情。 制造产品，问题解决，平台/ 网络。 VP价值主张： 为特定客户细分创造价值的 系列产品和服务新颖，性能， 定制化，“把事情做好”， 设计，品牌/身份地位，价格， 成本削减，风险抑制，可达 性，便利性/可用性。 CR客户关系： 与特定客户细分群体建立的 关系类型个人助理，专用个 人助理，自助服务，自动化 服务，社区，共同创作。 CS客户细分： 企业想要接触和服务的不同 人群和组织大众市场，利基 市场，区隔化市场，多元化 市场，多边平台或多边市场。 KR核心资源： 让商业模式运转所必须的最 重要因素实体资产，知识资 产，人力资源，金融资产。 CH渠道通路： 如何沟通，接触其客户细分 而传递其价值主张提升公司 产品和服务在客户中的认 知，帮助客户评估公司价值 主张，协助客户购买特定产 品和服务，向客户传递价值 主张，提供售后客户支持。 CS成本结构： 运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。RS收入来源： 从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）获取收入的方式：资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费。定价机制：固定定价，动态定价。
《3-6岁儿童学习与发展指南》 ——健康领域心得体会 《3-6岁儿童学习与发展指南》健康教育领域,对于幼儿健康发展有一个系统教学方式，健康教育是现在幼儿园最重要的一门教育。现在社会家庭中大多都是一个孩子，长辈和父母什么事情都会依着孩子，这样就会造成幼儿心理一个不利的发展。健康教育分为两点，身体健康和心理健康。下面是我结合实践教学中自己对健康教育的理解。 “健康”是幼儿身心发展的一个重要的过程，在《指南》中也把健康放在首位。一个健康的幼儿，既是一个身体健全的幼儿，也是一个“愉快”、“主动”、“大胆”、“自信”、“乐于交往”、“不怕困难”的幼儿，只有充分地尊重幼儿，使其发挥应有的主体性，幼儿才有可能主动、积极、创造性的活动。那么，如何才能做好幼儿的健康教育工作呢？ 先就本园孩子而讲，我们幼儿园孩子个性强、活泼好动、喜欢与同伴共同游戏，平衡能力发展较好，大部分幼儿已经掌握走、跑、跳等动作技能，能听口令做出相应的动作。但是由于年龄上存在差异，以及在认知、家庭、爱好、性格等方面的原因，仍有孩子存在自制能力差，在游戏时存在争执、不遵守游戏规则的行为。那么，对于孩子来说，必须从小培养他们良好的生活习惯，懂得自己的事情自己
目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，
员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 慧聪网主要包含买卖通，慧聪发发，惠付宝，流量宝，商营通，采购通等产品。 慧聪网主页 慧聪网的财务状况分析3 （本人查找过很多发布上市公司财务信息的相关网站都没有找到老师要求的按业务分项营收数据和业务分项利润率数据，在此特别说明，希望老师能谅解！）短期偿债能力分析： 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上，流动比率2：1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。由上面的图表显示，2011年以来慧聪网的流动比率呈现上升趋势，在2014年离理想的流动比率非常接近，这说明慧聪网最近几年的短期偿债能力是逐渐上升的，2015年出现流动比率的下降估计是因为花费大额资金收购中关村在线。 速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio、Quick Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款及其他应收款，可以在较短时间内变现。而流动资产中存货及1年内到期的非流动资产不应计入。传统经验认为，速动比率维持在1:1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条 3数据来源：新浪财经
请设计你的商业模式 领军企业首先是由于具有了领军的商业模式，具备了领先的战略，那么如何设计你的商业模式？ 当我们初次研究一家公司时，总会从“商业模式”角度进发，只有说清楚了商业模式，你才真正算是对这家公司的研究入了门。这正应了竞争战略学者迈克尔·波特的那句话“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式”. 自从本世纪初。com泡沫后，商业模式这个词迅速普及到各行各业，被视为创业制胜的“葵花宝典”.创业者、投资人碰到一起，首先问：“你是什么模式？” 我们嘴边有一串耳熟能详的名字：如家、分众、百度、携程等他们背后有着如出一辙的故事：一个无名小子，开创了一种商业模式，获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备；不用苦苦地去搞生产、做加工。商业模式看似让成功显得如此轻松。
这显然陷入了一个误区，仿佛天上掉“商业模式”，商业模式是创业者的“灵丹妙药”.实则，问题的本质完全不是这样，更多时候，所谓的“##模式”仅仅是商业研究 者为研究方便而总结出来的代明词而已。当然，更不乏，同种商业模式的企业有些上市了，有些却破产了。更多时候，关于“商业模式”的研究仅仅是帮助创始人更好地从战 略高度去理解一家公司的成本流和收入流，即企业内外部利益相关者的交易关系。 管理学者魏炜和金融学者朱武祥总结出商业模式设计 五层金字塔：第一层是定位，即找到最有潜力能提供长期利润增长的顾客群，并为他们提供独特的价值；第二层是盈利模式，即确定如何从为顾客提供的价值中获取利润；第三层，关键资源和能力，看你是否建立一种资源或能力，来保护你的利润流，让顾客必须到你这里来买；第四层，业务系统，界定企业的活动范围，即通过处理好与内外利益相关者的利益分配，共同完成前面三层的任务；第五层，是自由现金流结构，即通过各种金融手段，最终使得企业价值最大化。 纪源资本投资合伙人王佳芬表示成功的企业家首先必 须具备前瞻力，找到了最有潜力提供长期利润增长的客户群，鼎捷集团专注于华裔制造商，桔子酒店定位于喜欢与众不同
发表由0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软 商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源—顾客 企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，与在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事
拼多多商业模式调查研究 第一章引言2 第二章公司概况3 第一节公司概况3 第二节发展历程3 第三节合作平台及合作品牌4 第四节市场地位5 第三章商业模式5 第一节平台定位6 第二节核心理念6 第三节运营模式6 第四章成功契机9 第一节智能手机加速下沉9 第二节电商品质化升级9 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变10 第四节产品价格低于对标平台12 第五章拼团产品类型12 第一节【抽奖团】&【试用团】13 第二节【超级团】&【秒杀团】14 第三节【海淘团】15 第四节【团免团】15 第五节升级玩法-团长分佣16 第六章拼多多优惠活动分类17 第一节直接打折型17 第二节助力打折型18 第三节现金领取型18 第四节抽奖型18 第七章盈利模式19 第一节抽成+账期19 第二节广告（CPC、CPM等）19 第三节品牌曝光广告19 第四节商家保证金19 第八章总结与思考20 第一节社交元素的商业价值和应用20 第二节商业模式去中心化20 第三节三四线用户是电商蓝海21 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路22 第一节重视微信小程序的开发22 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享22
第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。
新商业模式创新设计 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，
即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。 也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
最新商业模式案例分析
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
2017年包装行业商业模式 分析报告 (此文档为word格式，可任意修改编辑！） 2017年8月
正文目录 一、龙头企业引领商业模式进化，几何级增长打造估值新认同 (4) （一）商业模式进化，超越传统线性增长路径 (4) （二）包装产业两大升级趋势——“有求必应”与“高人指路” (4) （三）包装优质上市公司领头羊地位凸显，几何级增长打造新估值认同 (5) 二、包装商业模式2.0——有求必应型的全方位服务 (5) （一）客户需要从效率提升到产品宣传的全方位服务 (6) （二）包装综合服务营造供需双方共赢格局 (8) （三）有求必应式服务延伸至客户品牌传播领域 (13) 三、包装商业模式3.0——高人指路型的创新式服务 (16) （一）效仿利乐以创新包装改造客户产品，占领行业高地 (17) （二）“搭台唱戏”为客户创造品牌协作价值 (20) （三）“大数据军师”为客户生产经营出谋划策 (22) 四、优质龙头企业：转型综合服务商，发展智能包装 (24) （一）裕同科技、合兴包装 (24) （二）美盈森 (27) （三）奥瑞金、昇兴股份 (29) 五、风险提示 (29)
图目录 图1：传统包装供应业务模式 (6) 图2：制造业2006-2015年平均工资水平 (7) 图3：第三方采购业务流程 (9) 图4：供应商库存管理服务流程 (10) 图5：包装作业成本节约 (11) 图6：包装综合服务供应商营业收入（亿元） (12) 图7：包装综合服务供应商毛利率 (12) 图8：包装企业价值链倒金字塔 (13) 图9：WIPAK无菌包装的AR展示功能 (14) 图10：奥瑞金为红牛饮料罐赋二维码 (16) 图11：利乐包产品组合 (18) 图12：昇兴股份啤酒铝瓶 (19) 图13：中国互联网普及程度 (20) 图14：部分类型APP获客成本（元/位） (21) 图15：裕同包装整体解决方案示意图 (25) 图16：合兴包装智能包装集成服务模式业务逻辑 (26) 图17：合兴包装智能包装集成服务模式业务流程 (26) 图18：美盈森智能包装物联网平台 (28) 表目录 表1：包装环节的成本源 (7) 表2：美盈森某客户风力发电机组包装改进方案 (9) 表3：百威啤酒铝瓶、铝罐价格比较 (19)
【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么? 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？ 【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性 一.什么是商业模式？ 商业模式定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和。 商业模式所要解决的核心问题是什么？ ?商业模式是价值创造的转换器，把技术性投入与社会性产出连接起来。例如，建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？新企业将扮演什么角色？还有哪些合作伙伴需要加入？其获利点在哪？等都是开发商业模式所要回答的问题。 如何设计商业模式？ ?有效的商业模式包括?个关键要素和?个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。只有充分掌握这这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模式。
在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ ?首先，企业的核心战略要充分显示企业为顾客服务的意图。其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定考察这些是否与企业核心战略一致。 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据所掌控的核心能 力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。尤其是新企业，创建之初往往面临较大 的资源与能力的约束，集中于自己所长，是竞争成功的关键。 ?客户价值的实现因素 ?? 成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。 ?（一）客户需求 ?（二）价值主张 ??（三）性价比 ?对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题： ?? 1.谁是我的客户 ? 2.谁应该是我的客户 ? 3.?客户的偏好如何变化 ? 4.怎样才能为客户增加价值 ? 5. 如何让客户首先选择我 ?提升客户价值的方法 ?能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。 ?一是设计提高附加值 ?二是文化提高附加值 ?三是服务提高附加值 ?四是重视附件附加值 ?提高产品附加值是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。 ???? 企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。 ?都是卖苹果，为什么开始卖不掉，后来卖掉了？这个故事蕴含着，它卖的不是价格，卖的是价值；卖的不是产品，卖的是服务。如果光卖产品，那消费者就要对这个产品有需求时才会买，消费者如果对这个产品没有需求就不会买。苹果用红丝带一扎以后，卖的就不是简简单单的苹果了，卖的是对情侣彼此身份的确认，卖的是情感消费的体验。 ?在成本与价值选择中企业常犯的几个错误： ?一、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费的产出 ?二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加 成功商业模式内涵