目标管理和自我控制
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
企业必须具备统一的目标
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；
组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
自我控制
在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
引入和实施目标管理
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理：
1准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。2准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。3准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。4与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。5准备一份达到工作目标的改进计划。6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，
使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。8定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。9制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。10给经理人员适当的鼓励。与传统管理相去甚远
目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：
利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。
驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。
寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。
外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
目标管理什么时候失败
目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
不断质疑目标
目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
*陈雷川先生是瑞典隆德大学（Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。
案例德鲁克对马狮公司的分析
英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现
有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
肩负社会革命重任
看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。确定不同领域的目标
马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。
创新目标
公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。
人力组织
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。
物质和财务资源
明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。
简化控制
零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。
生产力评估
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这
些举措。
利润要求
马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。
社会责任
目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而使特别注重供应商的稳定和增长。结果证明这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。
目标管理和自我控制 彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。相反，由于企业的基本性质所致，企业含有三种强大的误导因素：大部分管理人员的专门的工作、等级制的管理结构、各种管理层次在观点和工作上的差异以及优质而产生的隔阂。 德鲁克认为企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行
为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 这些目标必须出自于企业的总目标。在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应作出的贡献。十分明，显不是每一个管理人员在每一个领域都能做出直接额贡献。一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。 正确的管理要求对目标有平衡的压力，特别是高层管理人员对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习：靠“危机”和“压力”进行管理。 目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘
目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控制是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标准。 8、自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。
目标管理与自我控制——体悟德鲁克 提到“目标管理”，难免令人不联想到“控制”这个词。 在有些老板，有些管理者眼里，所谓“目标管理”不过是他们实施“统治”的工具。 “员工嘛，工作的目的不就是为了赚钱？他们帮我做事，我负责发钱。”老板心里是这么想。对于有些老板来说，他们并不是发自内心的尊重手下的员工（当然包括管理者），老板们平日里客客气气那都是装装样子，为了蒙蔽“敌人”，因为他们还要靠着这些人出活呢。 人在不涉及自身利益的时候，很难显出个人品格。 只有在利益面前，尤其是不小的利益面前，才能彰显一个人品格的高下，以及他的胸怀。对于部分老板或管理者来说，“目标管理”是胡萝卜加大棒。 “干好了我给你加钱，干的不好我就扣你的钱。” 以前常见一些因为某事气恼不已的管理者，大声对着下属叫嚣，“你小心我扣你这个月的奖金！” 对于基层员工来说，扣奖金那可是大事，所以管理者的话他们还是勉强听得进去几分的。可是，如今这种简单粗暴的管理方式早就out了，管理者们发现光靠嚷嚷，叫嚣扣钱、发奖金已很难“管理”员工。 在我们的组织里，“目标管理”非常重要，原因再简单不过了。 团队里这么多人，每个人有每个人的想法，每个部门有每个部门的立场，如果不实行目标管理，那很有可能大家都在忙，不过是瞎忙。 所以，仅为了让大家劲往一处使，避免组织里出现重复又低效的劳动，都必须实行目标管理。 好了，“目标管理”的意义无庸置疑。 那实行“目标管理”难道就是说，每一层级定出自己的目标，特别是业绩目标，或者对达成业绩有实质作用的工作目标，而且这些目标一定要量化，然后他们的上级再藉由这些目标来“考核”下一级的工作，干得好获得物质和精神的奖励，是这样吗？ 简单点说，即实行“目标管理”，是为了令更高一级的管理者及时监督和控制下一级人员的工作，并基于此给予奖励或惩罚，是这样吗？ 关于这个话题，德鲁克谈道， “我很少讲到控制，而是在讲衡量。 我是有意这样做的，这是因为：…控制?是一个意义模糊的字眼。它意味着对自己和自己的工作进行指导的能力，但也可以意味着一个人对另一个人进行统治。
自我管理目标 时间如流水.转眼间我就迎来了进入大学生活后的第二 个学年.从刚进校的小学妹变成别人口中的学姐，欢喜之余却夹杂着一丝丝惆怅，回想大一这一学年，除了没挂科和进入学生会，我竟一事无成.没有参加我喜欢的社团，没有为班级做贡献最为重要的是，一年了，我竟然没有拿到我所学专业最需要的资格证.想到这些，我不由的黯然失色。 其实转念一想，嗯幸好我还有机会.我报考了十月份的会计从业资格证考试，还有CET4考试以及计算机二级培训班.除了这些，其实我发现大一这一年以来我每天除了生活必需品以外我发现，基本上我的生活已经离不开手机，像大部分人一样，我每天除了吃饭学习睡觉，其余时间我都会翻手机，不光是这，上课期间我有时也会把手机偷偷的拿出来看看微信微博.基本没有在校园里怎么溜达.每天就是教室餐厅宿舍三点一线.以至于一年以来，我除了宿舍好友以外，并没有接触到其他同学.我想这也是导致我大学生活枯燥乏味的原因之一吧.所以我决定在这极为重要的大二学年，我要拿到会计从业资格证，考过四级，拿到普通话证，然后拿到全国计算机二级证书，为了这些，我会努力。 为什么我要制定这样的目标呢？首先，我明白了我之所以上大学说的直接一点，我就是为了找到一份好的工作，在
就业形势比较严峻的当今社会，我如果连最基本我的会计证都考不到拿不到手的话，我觉得没有一家公司会同意我进入他们的公司.所以为了以后生活的顺畅一点，我必须努力.当然英语四级和计算机二级这些都一样；其次我要放下手机和别人面对面交流.不要在继续当藏在手机背后的“猥琐大叔”. 为了实现这些目标，我必须做出一些相应的措施.，我决定与书苦战，奋斗一个月，直到会从考试结束.其次每天计划背一些四级单词，上厕所的时候每天带着一张单词卡.不浪费时间.还有每天按时上计算机二级培训班.不过俗话说的话要劳逸结合，每天晚自习下后我会去操场跑跑步.多和同学约会见面，扩大我的交际圈.拒绝手机交流.如果说如果梦想有捷径的话，那么这条路的名字一定叫做坚持.嗯为了这些我一定会努力加油好好干,我一定会坚持下去.实现我这些不算远大却充满理想的小目标。
目标管理和过程管理 目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。 过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。 目标管理 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现
目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空0.5分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954年，彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控丄是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标 准。 8自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管醒的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风， 它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。
误导的力量——技艺：一种需要和一种危险——上司的误导——管理者的目标应该是什么——靠压力进行管理——管理者的目标应该如何确立，由谁确立——通过测评进行自我控制——正确使用报告和程序——管理哲学 任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。 因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就走偏了方向，他们的努力付诸东流，组织中看不到团队合作，只有磨擦、挫败和冲突。 目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。因为在企业中，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。相反，企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” 当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”。但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。 麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。没错，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。但即使将这个原理发挥到极致，大多数管理者负责的仍然是职能性职务，年轻的管理者尤其如此。
自我管理的12个方面 每个人都渴望实现自身成功，可是成功者总是少数！其实，正是很多经理 人常常忽视的自我管理能力制约了自身的成功。 当每一个人意识到自我管理的重要性时，并在工作中加以实现，那么你会 发现，人的生活习惯与工作习惯都因此得到了一定的提高。 人全方位地提升自我管理能力，才能够最终铸就自身的理想实现与成功飞 跃！ 作为“现代戏剧之父”的易卜生曾经告诫后人∶你的最大责任就是把你这块材料铸 造成器。每个人，甚至包括那些资质平平的人，都应该学会自我管理，学会把 自己造就成一个成功的人。 人要想成功就必须注重以下十二项自我管理能力的提升！ 1. 自我心态管理能力 在我们不断塑造自我的过程中，影响最大的莫过于是选择积极的态度还是消极 的态度。自我心态管理是个人为要达到人生目标进行心态调整以达到实现自我人生 目标、实现最大化的优化自我的一种行为。成功人善于进行自我心态管理，随时调整自我心态，持续地保持积极的心态！ 2. 自我心智管理能力 主观偏见是禁锢心灵的罪魁祸首，人的见识、行为总是受制于它。心智模 式是人们在成长的过程中受环境、教育、经历的影响，而逐渐形成的一套思维、行 为的模式。每个人都有自己的心智模式，但每个人的心智都会存在一定的障碍。人要善 于突破自我，要善于审视自我心智，要善于塑造正确的心智模式 。 3. 自我形象管理能力 作为人，你的身上吸引了许多人的目光，所以，形象很重要。人懂得 如何更加得体的着装，如何适应社会对商务礼仪的要求，可以让人更有魅力！ 加强自身形象，自身修养，举动，谈吐等方面的形象管理，是每一个人都应该 重视的。 4. 自我激励管理能力 在我们每个人的生命里，潜藏着一种神秘而有趣的力量，那就是自我激励。人 的一切行为都是受到激励而产生的，善于自我激励的人，通过不断地自我激励 使自己永远具有前进的动力。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一 个人把握自己命运的能力，人要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。
目标管理法 1、目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 2、目标管理的概念与特点 目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控
面 对复杂多变的内外环境和日益激烈的市场竞争，组织的健康发展，组织目标的顺利实现，越来越依赖于有责任心、工作积极性、主动性和激情的高素质员工。在组织管理活动中，管理者常常思考，如何建立一种有用的激励机制，怎样才能使员工心甘情愿、积极主动地工作呢？彼得·德鲁克提出的目标管理或者说是“目标管理和自我控制”，可以帮助管理者较好地解决这一难题。尽管目标管理提出时间较长，但它对现代管理仍具有重要的指导意义，是许多成功企业的一种有效的管理模式。 目标管理既是一种管理模式，又是一种管理哲学。它通过组织目标的设定、互动式的目标层层分解与实现目标计划的制定而建立完善的组织的目标体系，使组织内的每个部门、每个人都有明确、具体的目标。在目标实施过程中，通过有效的监控与及时反馈，让员工了解工作进展情况，及时修正偏离行为。如果运用得好，可以真正发挥出激励作用，充分调动员工积极性，使每个员工在组织更好的施展自身才能。 彼得·德鲁克在《管理的实际》一书中指出，“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”“惟一能够承担此重任的原则是目标管理和通过自我控制进行管理。” 目标管理“以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。” 目标指明一个企业的发展方向，是衡量企业绩效的标准，是激励员工的动力。在德鲁克看来，对目标的要求包括五个核心方面。 1、目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这等问题的答案中得出。它不是抽象的，而是企业对行动的承诺。 2、目标必须是可操作的。目标可以转化为具体的工作对象和可以具体分配的工作任务。它们必须能够成为工作和绩效的基础，也必须成为激励的基础。 3 、目标必须使组织有可能集中资源和精力，能够从目标中选择最基本的工作对象而使人力、资金和设备等资源集中使用。 4 、必须在多个领域内设立目标，而不仅仅是在一个领域内设立目标。企业面临着发展、经营、管理、营销、研发、人力资源、财务管理等多重任务，目标管理需要平衡各种需求和目标。 5 、必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。每个目标领域由于具体情况不同而有所不同，但都必须围绕企业的核心目标，为企业的总体发展服务。 企业要为社会创造财富，为客户创造价值，要履行社会责任，这就要求企业的各项工作必须以整个企业核心目标为导向，有效的管理必须将企业内所有管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标。目标管理应该保证各个层级的管理者和全体员工明白要求达到的结果，理解承担的目标的意义，真正地承担起自身的责任；它必须确保上级懂得对每个下级管理者的期望是什么，并且能够激励每个员工朝着正确的方向做出最大限度的努 目标管理是一种自觉的管理，目标管理实行自我控制，是一种“主动”的管理方式。它注重人性，以目标激励着人们，使之把隐藏的潜力尽
目标管理 一、目标管理的历史演化和特点 （一）目标管理的产生 现代西方管理主要是在古典管理理论的基础上发展而成的，这种管理推动了大工业的发展，但是随着时间的推移，其僵化的一面也越来越突出，如管理者过分推崇技术性方法和标准，管理的层次很多，协调和沟通困难，企业员工的积极性普遍低下，效率不高，等等。 为了克服科学管理所产生的管理僵化现象，许多企业家和理论家越来越强调管理要重视成果管理、短期目标、员工激励、利益共享。１９５４年，彼得德鲁克在枟管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，之后，他又在此基础上发展了这一主张。可以说，对２０世纪５０年代以前的美国企业普遍存在的管理僵化问题，目标管理是一个药方。德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 此后，其他一些学者又进一步丰富了目标管理的内容。例如，逐步把目标制定作为一种重要的激励手段，逐步引入把个人利益和组织利益相结合起来的方式与方法，使目标管理在实践上具有越来越强的可操作性。最新研究成果是：目标管理应该是一个综合全面的系统，它必须被看作是一种管理方式，而不是现有管理做法的一种补充。 （二）目标管理的特点 目标管理的特点可以从以下几方面来理解： （１）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现。 （２）强调自我控制。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的绩效。 （３）促使权力下放。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使管理者下放权力。 （４）注重成果导向。管理者采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象和对某些人或问题的态度等定性因素来衡量。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够如实地评价员工的实际贡献大小。 （５）目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 （三）目标管理与计划管理的区别 企业管理界至今仍然存在着把目标管理完全等同于计划管理的错误认识。实际上，目标管理同计划管理是不完全相同的两种管理活动。 首先，目标管理是一种思想（根据德鲁克的说法，是一种管理“哲理”）和一种管理体制，目标管理的本质是实行专业化分工、重视人的因素和向下级授权的有机结合。而计划乃是众所周知的一种企业管理职能活动。 第二，计划管理中的计划往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排，而目标管理中
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7c5663791.html, 企业管理中的目标管理和自我控制 作者：白帆 来源：《现代经济信息》2016年第36期 摘要：企业的目标化管理和自我控制对于企业的发展管理有关键作用，是维护企业整体健康快速发展的关键内容，是可提升企业整体经济效益的关键发展途径。分析企业管理过程中的目标管理建设水平，以合理的自我控制建设标准为发展实施途径，不断提升企业管理者之间的额互相关系，不断提升企业的管理水平，促进企业的快速发展，为企业的发展提供良好的借鉴价值观念。 关键词：企业管理；目标建设；自我控制 中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）036-000136-01 引言 企业目标管理和企业控制是以有效激发员工的主动性，加强员工的自我控制为基础，依附团队建设水平，实现对企业管理的快速发展，完成既定的有效目标的过程。这种主张可以有效的满足企业员工的快速发展水平，为企业的自我价值提供良好的心理发展需求，将企业的目标化管理与员工的自我控制过程相互融合起来，增强企业的综合凝聚力水平。 一、企业建设规划管理的目标建设 1.企业预期实现的目标发展条件 企业在发展过程中需要明确实际的管理标准，周饶其目标建设标准进行团队分析和建设，将实际相互协作过程进行提升，确保企业发张的成功性。例如，对设计部门、生产管理部门、销售部门进行特定的分析，明确实际工作相互的制约作用，改善企业领导与员工之间的等级关系，加强企业的协同发展水平，确保企业预期目标的实现。企业需要有主要目标，按照企业实际发展需求进行建设，协同企业内部与外部之间额关系，明确企业员工的专注经理，促进企业实际目标的顺利开展。加强企业管理员工之间的关系，明确企业工作中的重点，对可能影响企业发展的相关因素进行判断，提升企业整体经济效益水平，加强企业的生存、发展建设水平。企业在快速发展过程中需要明确实际共同参与制定的标准，分析企业实际员工转化的目标实施进程。以企业销售为目标，提升企业的销售水平，保证个人的目标实现，提升企业整体销售目标。企业目标的制定是企业顺利管理的关键。
绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。 知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。 在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。 OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。 首先，明确项目目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。 在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。 另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。 在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR 评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。 在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。 必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。 随机读管理故事：《子贱放权》 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：为什么你能治理得这么好？子贱回答说：你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。
https://www.doczj.com/doc/7c5663791.html,收集整理 德鲁克：目标管理和自我控制 德鲁克：目标管理和自我控制 目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 企业必须具备统一的目标 企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点； 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 主要目标也许只有一个 一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。 自我控制 在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 引入和实施目标管理 目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检
《目标管理与计划执行》学习心得 上周末参加了公司组织的《目标管理和计划执行》中层管理培训课程，该课程由王昌国老师讲授，整个课程分为“准确理解——高效决策——任务分解——任务分配——任务跟踪——协同推进——工作总结”七大步骤，总共使用两天（12课时）讲解完毕。 王老师讲课时的声音洪亮、思路清晰，每个部分环环相扣又各有侧重。在讲解七大步骤前，王老师首先阐述了中层管理者的角色定位：承上+启下+平行间+自我认知；作为一个中层管理者，我们是下级、是上级、是同事，需要在每个角色中灵活切换，还要不断的自我认知、自我分析、自我提升。 第一步：准确理解： 作为上司，如何发现下级执行力不强时需要查找深层次原因，是下属的业务能力不够？双方的价值观不同？或者重要性不够？未能真正理解任务的意图？等等这些都需要上司及时介入沟通交流。 作为下属，不同的上司有不同的风格，需要根据上司平时的风格调整自己的工作方向，如果仅仅靠字面意思来执行上司的要求，这样必定干不好。 真正理解上司的目标，是职场上必不可少的修为之一； 第二步：高效决策： 整个高效决策分为决策的类型、决策的流程、决策的工具、非理性决策四个部分；我对决策工具中的抛硬币法和加权选择法影响深刻； 在选择很纠结、而且结果也不是很重要的时候，可以通过掷硬币的方法；其实大多数情况下，我们在抛掷的过程中心中已有决定意向，只不过由硬币给自己下定最后决心的理由罢了，这种决策节约时间，对于经常犯纠结病的人异常有效。 在做重大决策时，加权选择法显得非常重要，它将影响选择的各种因素进行权重分配，再对选项进行逐项打分，分数乘以权重再相加，单项所得的总分就是最终分数。最后得到的最高分数的那个选项就是你最终要选择选项；老师在讲解加权法时列举了一个“选拔谁”的案例，故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是通过多选一的加权选择法，最终的评分结果让我们大吃一惊，大部分的团队选择了李丽。所以我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。
目标管理（MBO） 目标管理（MBO）在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 含义 “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）1954年在其名着《管理实践》中最先提出的，其后他又提 出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 三大要素 1．明确目标 2．参与策划
时间与目标管理 在这个喧嚣忙碌的世界里，我们似乎永远无法拥有足够的时间。事实上，也从来没有如此多的时间可供我们利用。时间是有限的，每天只有那么多个小时可以用来谋生、工作和享受生活。 在一项令人有些手足无措的项目中遭遇挫折时所浪费的每一分钟，就相当于从我们分配用来享受生活的时间中扣除一分钟。其实工作本身就事要给我们带来喜悦，即成就感，工作做得好，得到认可的满足感（包括经济报酬在内）能使我们更加享受生活。少一点压力，多一些信心，减少了挫败感，增加了成就感，这些好处都源于管理好时间。 美国管理学者德鲁克认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间消耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。其实，有效的时间管理可以概括为两个方面：我们希望做的事情，以及我们希望避免的事情。 例如，我们希望做的事情可以包括： ●更有效地利用工作时间； ●在可利用的时间里做更多的事情； ●感觉更轻松，更好地控制自己的时间； ●对我们用在工作中的时间进行平衡，以便我们能把更多的时间用于生活。 我们希望避免的事情包括： ●浪费时间； ●忘记做重要的事情； ●忙于满足期限要求； ●参加会议时迟到； ●感到有压力，事情失去控制。 如何实现时间管理呢?我们要遵循以下七个原则。 原则一：设定目标 通过设定目标，你就会知道自己该何去何从。无论是对工作、学习还是娱乐，明确目标都是非常必要的。如果没有目标，你就会无所适从，对出现的机会和问题反映失常，也无法判断它们对你的个人生活和工作会有什么影响。 你有宏伟的计划吗？在人生的某一特定阶段，人们会容易认识到自己需要一个总体计划。比如：在上大学或者毕业的时候，几乎每个人都在做出重大的人生抉择----在哪里就读，读什么专业或者从事什么行业。一旦开始了自己的事业生涯，人们就会很容易只顾忙于谋生、结婚、养家，而制定“宏伟计划”的阶段似乎已经过去了。其实没有过去！无论你长到多大，你都可以设定每天、每周、每年甚至更长的目标指引你前进的方向。这么做并不是意味着你要成为一个只着眼于未来而不会关注现在的人，它真正的意义在于通过设定目标让自己能够更好地经营现在的时间和生活。
目标管理和自我控制 目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 企业必须具备统一的目标 企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 主要目标也许只有一个 一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。 自我控制 在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 引入和实施目标管理 目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理： 1准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。2准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。3准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。4与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。5准备一份达到工作目标的改进计划。6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，