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德鲁克：目标管理和自我控制
德鲁克：目标管理和自我控制
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
企业必须具备统一的目标
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；
组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；
高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
主要目标也许只有一个
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
自我控制
在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
引入和实施目标管理
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检
查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
然后，就可以引入和实施目标管理：
1准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。 2准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。 3准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。 4与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。 5准备一份达到工作目标的改进计划。 6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。 7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。8定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。 9制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。 10给经理人员适当的鼓励。
与传统管理相去甚远
目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：
利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。
驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。
寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。
外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
目标管理什么时候失败
目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
不断质疑目标
目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试
图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
*陈雷川先生是瑞典隆德大学（Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。
案例德鲁克对马狮公司的分析
英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
肩负社会革命重任
看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。确定不同领域的目标
马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。
创新目标
公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。
人力组织
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。
物质和财务资源
明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。
简化控制
零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。
生产力评估
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。
利润要求
马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。
社会责任
目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而使特别注重供应商的稳定和增长。结果证明这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。
《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。
四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。” 巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。” 德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。” 你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。
目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控制是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标准。 8、自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。
目标管理和自我控制 彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。相反，由于企业的基本性质所致，企业含有三种强大的误导因素：大部分管理人员的专门的工作、等级制的管理结构、各种管理层次在观点和工作上的差异以及优质而产生的隔阂。 德鲁克认为企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行
为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 这些目标必须出自于企业的总目标。在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应作出的贡献。十分明，显不是每一个管理人员在每一个领域都能做出直接额贡献。一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。 正确的管理要求对目标有平衡的压力，特别是高层管理人员对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习：靠“危机”和“压力”进行管理。 目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘
目标管理的心得体会（精选3篇） 目标管理的心得体会 当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。那么心得体会怎么写才能感染读者呢？以下是整理的目标管理的心得体会，仅供参考，大家一起来看看吧。 目标管理的心得体会1 等待已久的《目标管理》终于开课了。又见到了亲切的小丹老师，宋老师也来了。这次上课主讲是早已耳闻的付老师。对《目标管理》这个培训主题，我真的有很多的期盼。因为我现在在实际工作中，制定了很多的目标计划，但老是不能达成，每次开会我都很痛苦，很多计划都列了好久了好没有进展，我自己肯定有很大的问题，希望能够通过这次课后找到一些方法，能更好的达成工作的目标。老师叫我们带着目标来学习，我在纸下写下了通过这三天的学习，我希望收获的目标是1.学会怎么讲目标高效的执行!2.怎么科学的制定目标。 目标管理的本质是动力管理，生命管理。当一个人不知道自己为什么要去做一件事情的时候，他所呈现出来的热情和能量都是有限的。我想到，我设定了很多目标计划，我每次和下属说的时候，都感觉不到他们的明显的热情，因为他们都不清楚这些事能给他们带来真正的什么利益，这些利益也看不清楚，所以很多计划都是能拖就拖，要改变这些现状，必须要更加明确的进行目标管理。
在培训中，要收获最大的价值，我们都要三忘记，三聚焦，三放下。学习是快乐的，要打造我的团队也成为学习型的团队，只有不断的学习，才能不断的进步。事物本身并不会影响到你，真正影响到你的是你对事物的看法!痛苦和磨难对强者是机遇，对于弱者是灾难!我们也要不断打破自己的舒适区，不断突破自己。永远记住：有效果比有道理更重要!老师又一次强调：只有相信，才有可能。焦点决定感受;注意力等于事实;状态决定收获;决心大于内容。唯一的标准是：对结果有没有效果。 目标管理的心得体会2 首先，从人生的角度来看一下目标管理。没有目标的人生是暗淡无光的，没有努力的方向，没有奋斗的动力。你不知道你要去哪里，更不知道如何去，那么哪个方向对你来说，都没有太大的意义。正如我在课程上强调的，人生没有目标，就等于在梦游!并且，没有目标的人，将会成为别人实现目标的一种工具! 其次，从工作的角度来看一下目标管理。有目标的工作往往意味着有压力，意味着你必须努力去工作。可能有人会不太喜欢有目标的工作，但是却没有想到，没有目标的工作是不会被重视的。加薪、晋升?有难度，最后就只能混日子了。根据管理学大师彼得·德鲁克先生的话，不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。由此得知，所有的工作都应该有目标，只不过有时候没有刻意地去强调某些岗位的目标而已。 再次，从公司的角度来看一下目标管理。从公司的使命中得到一
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
目标管理与自我控制——体悟德鲁克 提到“目标管理”，难免令人不联想到“控制”这个词。 在有些老板，有些管理者眼里，所谓“目标管理”不过是他们实施“统治”的工具。 “员工嘛，工作的目的不就是为了赚钱？他们帮我做事，我负责发钱。”老板心里是这么想。对于有些老板来说，他们并不是发自内心的尊重手下的员工（当然包括管理者），老板们平日里客客气气那都是装装样子，为了蒙蔽“敌人”，因为他们还要靠着这些人出活呢。 人在不涉及自身利益的时候，很难显出个人品格。 只有在利益面前，尤其是不小的利益面前，才能彰显一个人品格的高下，以及他的胸怀。对于部分老板或管理者来说，“目标管理”是胡萝卜加大棒。 “干好了我给你加钱，干的不好我就扣你的钱。” 以前常见一些因为某事气恼不已的管理者，大声对着下属叫嚣，“你小心我扣你这个月的奖金！” 对于基层员工来说，扣奖金那可是大事，所以管理者的话他们还是勉强听得进去几分的。可是，如今这种简单粗暴的管理方式早就out了，管理者们发现光靠嚷嚷，叫嚣扣钱、发奖金已很难“管理”员工。 在我们的组织里，“目标管理”非常重要，原因再简单不过了。 团队里这么多人，每个人有每个人的想法，每个部门有每个部门的立场，如果不实行目标管理，那很有可能大家都在忙，不过是瞎忙。 所以，仅为了让大家劲往一处使，避免组织里出现重复又低效的劳动，都必须实行目标管理。 好了，“目标管理”的意义无庸置疑。 那实行“目标管理”难道就是说，每一层级定出自己的目标，特别是业绩目标，或者对达成业绩有实质作用的工作目标，而且这些目标一定要量化，然后他们的上级再藉由这些目标来“考核”下一级的工作，干得好获得物质和精神的奖励，是这样吗？ 简单点说，即实行“目标管理”，是为了令更高一级的管理者及时监督和控制下一级人员的工作，并基于此给予奖励或惩罚，是这样吗？ 关于这个话题，德鲁克谈道， “我很少讲到控制，而是在讲衡量。 我是有意这样做的，这是因为：…控制?是一个意义模糊的字眼。它意味着对自己和自己的工作进行指导的能力，但也可以意味着一个人对另一个人进行统治。
读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》 最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容，作为读书笔记。连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍，其中有些是再次阅读，每次都会有新的体会。希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。 1 基本决策：确定组织业务 由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上。 美国领导层决策果断迅速，但是很少得到下级领导者的真正支持；日本领导者决策缓慢，但是组织支持力度大 客户定义业务：到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么，为什么？客户如何定义价值？界定组织业务是领导者的首要职能 2 过程：制定战略计划 战略计划是领导者的职责，而不是计划小组的责任。专业的计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整 需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？ 大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西 德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；"如果...怎么办"问题 3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息 通过"观察窗外"来预测未来 具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化环境 4 方法：制定德鲁克式战略 战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件 10项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜前进
目标管理的含义 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
自我管理视角下知识员工的职业生涯规划 来源：中国论文下载中心[ 09-10-31 14:09:00 ] 作者：赵伊川高萍编辑：studa090420 - 摘要：知识员工是拥有较高人力资本的特殊群体。伴随着经济发展、技术创新和竞争加剧，企业内外环境迅速变化。为了使知识员工能够实现自我价值，就必须从自我管理的角度出发，主动进行职业生涯规划。本文首先探讨了知识员工的定义和特点，分析了职业选择中的各种需求，进而提出职业生涯的自我管理流程，即“自我评价、目标设置、确定实现途径、效价评估”，最终促进知识员工的自我实现和企业的发展。 关键词：知识员工自我管理职业生涯规划 Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,self assessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’success and enerprises’development. Keywords：Knowledge worker Self management Career planning 伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。 1.知识员工的定义和特点 “知识员工”这一概念由美国学者彼得·德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，
德鲁克的目标管理理论 一、生平与著述 二、目标管理理论的基本内容 （一）、组织中目标的性质 1、战略目标：由组织中的高层管理人员来制定，涉及的是对组织成功具有关键意义的问题 2、策略目标：分为高、中、低级策略目标，分别有高层、中层、基层管理人员制定 3、方案和任务：一般职工制定 （二）、目标管理成功的先决条件 1、高层管理的积极参与； 2、下级人员的参与 3、充分的情报资料 4、对实现目标的手段有控制权 5、对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护； 6、想想广大组织成员的责任心和创造性，用Y理论的观点来看待组织成员 （三）、目标管理的三个阶段 1、制定目标阶段：（1）准备 （2）、制定战略目标 （3）、制定试探性的策略目标 （4）、讨论并修改目标 2、实现目标阶段： （5）、对各项目标和评价标准达成协议形成一个完整的目标体系，并将此报送上一级（6）、在一般监督下为实现目标而进行过程管理，主要是一般成员自我管理和自我控制，上级稍加指示和鼓励。 3、检查和评价阶段： （7）、把实际结果与预期结果想比较，对成就分别奖励；总结经验和教训 （8）、将经验应用于心的目标管理周期 （四）目标管理的特点 1、以目标为中心 2、重视成果的管理（克服花架子、大锅饭） 3、重视人的管理 三、目标管理理论在公共行政管理中的应用——公共服务机构管理理论 （一）、目标管理：是一种要求管理者在事先确立目标的基础上，通过层层分解展开目标，并经过分权是下层享有充分的自主权，以创造性的达到预期目标的一种新的管理理论和管理方法。它立足于部下的自我控制，以达到目标的效果作为考核标准。 （二）政府实现公共服务的步骤 1、认真考虑和回答自己本身的任务、目标和使命；
目标管理和过程管理 目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。 过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。 目标管理 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现
德鲁克企业管理的八个目标 2013-03-02 谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。 为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样，企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。我在为企业CEO做咨询的过程中，
得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。 在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。 1.营销目标 在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空0.5分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954年，彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控丄是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标 准。 8自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管醒的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风， 它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。
误导的力量——技艺：一种需要和一种危险——上司的误导——管理者的目标应该是什么——靠压力进行管理——管理者的目标应该如何确立，由谁确立——通过测评进行自我控制——正确使用报告和程序——管理哲学 任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。 因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求，管理者就走偏了方向，他们的努力付诸东流，组织中看不到团队合作，只有磨擦、挫败和冲突。 目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。因为在企业中，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。相反，企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” 当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”。但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。 麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。没错，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。但即使将这个原理发挥到极致，大多数管理者负责的仍然是职能性职务，年轻的管理者尤其如此。
浅谈目标管理SMART原则在当下工作中的运用一、什么是目标管理的SMART原则？ (一)SMART原则 由管理学大师彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》中首次提出SMART原则，其中“SMART"是五个英文单词的首字母组成，分别是: S-Specific，目标是具体的、明确的（具体）; M-Measurable，目标是可以衡量的（可量化）; A-Achieveable，目标是可以达到的（可实现）; R-Relevant，目标与必须与个人或组织的工作内容职责相关（相关性）; T-Time-based，目标具有明确的截至期限（时限性） （二）目标管理的SMART的影响 目标管理最初是针对企业管理的绩效管理提出的，该原理为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、抓范化、更能保证考核的公正、公开与公平。 当下目标管理的SMART的原则已经深入到各行各业的管理中，有着非常深远的影响。此处不在展开阐述，相关”管理之父”彼得·德鲁克的书籍市场上很多，可自行了解学习。 二、目标管理的SMART的核心要点是什么？ 基于上述目标管理的SMART的原则，我们对目标会有一
个比较清醒的认知，即是管理实践中的目标必须要具有上述五维度的特性，只有目标真正秉持具体、可量化、可实现、相关性、时限性才可以称之为真正的目标！才能更好的给管理提供考核标准，也会催使目标更加清晰、明确。 同理，一个不具有上述五维度的目标是模糊的，甚至是未进行深入思考的，也是一个管理者能力和水平的重要指标！尤其在销售管理中，我们目标设定和管理可以说随处可见。一个缺乏目标管理的领导者不是一个合格的领导者，会使团队在面对任务和考核时，很难清晰的认识到实现路径。更不要说团队的过程管理了，没有量化，何来精细化的管理？！ 三、目标管理的SMART原则对于我们有什么实际意义？ 我在多个场合谈过数据化管理、精细化管理运营，其中很多都体现、运用了SMART的原则。 我们在市场月度工作部署中，举个简单的例子，例如安排张三主管本月将A店单店产值从2.0万提升上去到2.3万。那么设置的时候根据目标管理的SMART的原则，如下：（1）该目标很具体，就是A店的单产这个事情（具体）； （2）该目标可以量化，就是A店单产（单产可以量化）； （3）该目标可以实现，目标设置经过考量（可实现）； （4）该门店是张三的门店，工作符合其职责（相关性）； （5）该目标有明确的时间限制，一个月时间（时限性）这样看，这个目标就比较清晰了，当然目标不能取代途
绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。 知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。 在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。 OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。 首先，明确项目目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。 在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。 另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。 在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR 评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。 在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。 必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。 随机读管理故事：《子贱放权》 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：为什么你能治理得这么好？子贱回答说：你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。