浅谈绩效考核中的常见心理效应误区
摘要：员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题,在绩效考核的实践中,国内企业经常陷入一些常见的心理效应误区，使得绩效考核在很多时候不合理、不客观、不公正。如何才能使绩效考核达到客观、公正、合理，进而提升员工自身绩效，是很多企业面临的问题。对于这些问题的解决必要要从企业的人力资源管角度的出发，夯实企业基础管理，提高考核人员自身素质，做到因事论事，同时强化考核的执行力。只有这样才能推进真正有效的考核,为企业的持续发展服务。关键词：绩效考核；心理效应；误区
一、引言
绩效考核又叫绩效评估，简单地讲就是对员工“业绩”、“效率”的测量和评定,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。管理学上对绩效考核的定义是：用一套既定的标准就员工在某个时期内的岗位工作表现和工作结果作出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效的过程。从上面的定义中我们可以看出，绩效考核不仅是一个系统的过程，而且还是一个双向的过程，绩效考核的最终目的不是为了晋升，也不是为了加薪，而是找出员工在工作中的不足，进而提高员工自身绩效。鉴于绩效考核的重要性，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容,也是企业强有力的管理手段之一。
科学、合理的绩效考核能准确评定每位员工对组织的贡献及不足,能有效地激励员工,改善员工的行为,调动员工的积极性,从而使其努力取得更好的绩效,为企业创造更大的价值。在我国,很多企业都引入了绩效管理的理念,建立了相应的绩效考核体系,对管理水平的提升起到了重要的作用,但同时,由于各种原因,在员工的绩效考核上仍然存在不少的误区,使绩效考核在很多时候达不到客观、公正、合理，直接影响了绩效考核效力的提升。本文从心理效应角度，分析了绩效考核中常见的几大心理误区，并相应提出了对策，希望能够对企业在绩效考核过程中做到考核的公正、合理和客观提供一些见解，促进员工行为，最终提高企业绩效，促进企业的长远发展。
二、文献查阅
通过文献查阅，作者发现在以往的研究中存在很多关于绩效管理中存在误区的文章，但细细看来这些文章均大同小异，所述内容几乎没有什么差别。而关于绩效考评中存在的心理误区，虽然在绩效管理中存在着这方面的一些知识，但是作者还没有看到有谁对这方面做比较系统的研究。因此，总结绩效考核中存在的一些心理误区，以使考核者了解总结在绩效考核中存在的一些误区，以使绩效考核能够达到客观、公正、合理，似乎很有必要。
三、常见的心理效应误区
1、首因效应
首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的
时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。
其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。
2、近因效应
近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。
绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。
3、从众效应
从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。
在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就是绩效考核中存在的从众效应。
4、晕轮效应
晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。
在绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”。
5、趋中效应
趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据
的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。
趋中效应子啊绩效考核中主要表现为由于缺乏责任和勇气，害怕引起矛盾和冲突，尽管员工的实际绩效差别很大，但主管往往将考核成绩集中在平均水平，没有真正区别出好中差。还有就是由于缺乏绩效评价的相关事实和依据，考核者
在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头。很显然，这种做法根本不能实现绩效考核的目的，更不可能提高员工和企业的绩效。
6、拟己效应
即“以己度人”现象，主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在绩效考核中不由自主的打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。比如主管认为自己的进取心很强，在考核他人时就可能会更多的寻找进取心这个特点，而那些表现出这个特点的人则会受益，而没有变现出这个特点的人就会吃亏。又如主管对于会计感兴趣可能会高估一个实际上太过于注重细节的员工，而低估另一个拥有宏观管理素质的员工。
7、个性效应
不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能会对被考核者的要求也不不一样。比如，有的主管个性比较宽厚，对下属的要求就相对比较宽松，在绩效考核中评分可能就较高；反之，对下属要求比较苛刻和严格的主管，会使得评分比较低。假如，小张和小李为不同的主管做同样的工作，他们取得了绝对相同的工作绩效，如果小张的上司个性比较宽厚，有偏松倾向，而小李的上司对下属要求严格，有偏紧倾向，那么他们的绩效评估结果可能会完全不同。
8、情感效应
情感效应又叫情绪效应，所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。
在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。
四、解决思路
1、对于首因效应。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。
2、对于近因效应。由于考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。因此，要避免近
因效应的产生，在绩效考核中应该采用关键事件法。
3、对于从众效应。由于从众效应是指在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。对于此，考评者应该明确考核目的，严格按照考核要求进行考核。同时应该有自己的立场，不因附和别人而违背自己的意愿。
4、对于晕轮效应。对于克服晕轮效应，可以几个注意：第一、考核者应该注意“投射倾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循环证实”。在绩效考核中可以采用工作日志和关键事件，用事实来说话。
5、对于趋中效应。趋中效应指在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。因此在绩效考核中可以采用强制分布或者说正态分布曲线。
6、对于拟己效应。由于绩效评价中，出现因为性格或者经历和考核者相似的地方，而对被考核者存有好感，影响考核的客观性。因此在考核中可以采用关键事件法来记录员工的工作情况，避免在考核时受到此效应的影响。
7、对于个性效应。在个性效应中，由于不同主管个性会影响对员工工作绩效的客观评价，因此，如何让主管真正明确考核的目的是解决此效应的影响的方法之一。同时，在绩效考核中采用强制分布法，在一定程度上也考研达到此目的。8、对于情感效应。由于在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。因此要避免此效应的影响，在考核中中可以采用多人考核机制，比如360全面考评机制等，综合考核员工绩效。
五、结论
在绩效考核中，确实存在着诸多心理效应误区，前面文章中所提到的只是心理效应误区中的几个。对于文章中所谈到的心理效应误区解决的思路针对的是文章出现的八个心理效应误区。这几个解决的思路由于是分别针对不同误区，因此来说是比较理想化的。在现实的企业绩效管理中，由于环境复杂，可能出现一个或者几个，或者是出现几个有着解决思路有些冲突的心理效应误区，此时，需要考核者要联系实际情况，变通的适用这些解决思路，不能“照葫芦画瓢”。本文作者希望同构此篇文章能为绩效管理者在绩效考核中提供一些思路，以促进员工绩效，企业绩效的提高。
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绩效考核的误区与解决方法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展
绩效考核评优及绩效考核工作失误管理暂行办法 文件编号：GL-201904-001 一、目的 1.1、为激励公司员工积极进取、增强员工责任心、提高工作热情、端正工作态度、明确工作目标； 1.2、为表扬先进，树立榜样，倡导优良的工作作风，以榜样的力量激发全体员工的工作积极性，从而促进各岗位工作高效优质的开展，为公司创造更好的效益。特制定本管理办法。 二、适用范围 2.1、适用于公司所有人员。 三、管理要求 3.1、绩效考核评优 3.1.1、绩效考核评优采取月度评优制度； 3.1.2、月度绩效考核合格人员参与绩效考核评优； 3.1.3、绩效考核评优根据以下内容进行评优： A、工作起到了榜样示范效应； B、工作表现积极主动，主观能动性强； C、出色完成工作任务，工作效果显著；工作效率高； D、工作态度良好，沟通协作能力强； E、为公司创造明显经济效益； F、避免了给公司带来较大损失； G、节省了生产成本； H、优化了工作流程，提高了工作效率； 3.2、绩效考核工作失误 3.2.1、采取月度评审制度； 3.2.2、工作失误根据造成的损失情况进行评估；包括以下内容： A、任务卡及图纸设计差错、领料单更改及下发延滞； B、报料、采购计划不及时； C、物料督催不到位，造成物料非客观因素长期延迟交货； D、物料加工报废；造成物料损失； E、零部件未达到图纸粗糙度、精度、尺寸、外观、试压、调试、产品性能等技术要求，造成返工、返修； F、工序流转、交接造成卡滞，数据更新不及时，延误交期；
3.3、绩效考核评优及绩效考核工作失误评审原则 3.3.1、坚持实事求是的原则，以事实为依据； 3.3.2、坚持公平、公正的原则； 3.3.3、坚持以数据说话的原则； 3.3.4、坚持民主、集中相结合的原则； 3.3.5、坚持按照月度实际情况进行评估，评优应具有客观存在的事实，确实起到了绩效考 核评优的目的； 3.4、实施办法 3.4.2、评优人数为参考指标，根据月度实际评估情况，人数可多或可少，必要时提供数据或文字说明。 3.4.3、部门、车间提供备选评优人选，按上表部门主管领导进行月度评估，最终确定评优人选； 3.4.4、绩效考核工作失误根据造成的损失或影响而定，对造成工作失误的原因进行分析，制定整改措施，避免工作失误累犯、频犯；对责任人员进行批评教育，并将绩效考核工作失误备案记录； 3.4.5、每月10日前完成绩效考核评优和绩效考核工作失误工作，报人事行政部汇总。 四、绩效考核效果应用 4.1. 绩效考核结果作为年度调薪、月度奖金、年度奖金发放的依据； 4.2. 绩效考核结果作为员工奖励、处罚的主要依据； 4.3. 被考核人员对考核结果有异议时，可以书面或口头形式向人事行政部反映，由人事行政部调查后报总经理裁定。
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
心理误区解读 各位同事，大家好，我今天要讲的主题是心理误区解读，内容将以一些心理学知识结合我自己的感受展开，重点解读一些常见的心理误区，旨在帮助大家正确看待一些身边的人和事。首先，我要简单的介绍一下我理解的心理学。 心理学不是科学，难以建立像科学那样严谨的理论体系，可以说是仁者见仁，智者见智。这是它在内容和形式上的多样性使它不断散发着光彩。但是经过前人不断的研究，心理学大致上可以分为两大门派，学院派心理学和医院派心理学，其他门类大致可以看成这两类的分支。学院派心理学和医院派心理学各有优劣。学院派心理学主要面向高校心理，注重“知”，即认知价值，忽视“情”和“意”的研究，其理论体系较医院派更加完善，不少高校已开设心理学专业，就是学院派心理学的最典型应用。而医院派心理学主要面向社会人群，注重实用价值，在“知”的同时，更看重“情”（情绪）和“意”（意志）的研究，所以更显实用一些，心理医生、心理咨询师是其主要应用领域，目的在于帮助人们正确认识自己的心理，可以说学以致用。总体来说，医院派心理学比学院派心理学更得到社会的认可，其代表人物（鼻祖弗洛伊德、荣格等）和理论也更为人所熟知，相对来说，学院派心理学代表人物和理论则很少被提及。下面我将针对所学的心理学知识和自己的看法分析一些常见的心理误区。 第一，审美疲劳问题。请大家看这张图片，你会发现，当你持续盯着图片中的黑点时，周围的灰色会慢慢消失，这其实是一种感官（视觉）的疲劳，再比如，当我们刚刚进入咖啡厅，会闻到很浓重的煮咖啡豆的香气，而如果我们在咖啡厅待了1小时，就基本闻不到这种香气了。这说明当感官受到单一的持续性的刺激时，会对这种刺激产生疲劳感进而失去对刺激的反应。老子的“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽”也是这个道理。其实审美疲劳不光是感官特有，人的心理也同样存在这种特点，比较常见的例子是恋爱怠期，一提到“移情别恋”，人们往往首先用道德标准去进行负面评论，而忽略人们心中普遍存在的这种疲劳心理，我说的不是为这种现象寻找借口，我只是想抛开道德因素，从心理的角度让人们更客观的认识这种现象，因为只有我们正确认识了它，才能找到解决问题的合适的办法，例如，长期和别人讨论一个话题，总会有疲劳的感觉，当倦怠期到来的时候，我们可以探索一些未知的兴趣和话题，共同探索和研究；如果在家待久了，我们就可以考虑进行一次旅行。 第二，归类与误读。归类是人的普遍心理，而且表现的非常明显，很多人习惯于把身边的人按性格划分，比较常见的有“外向—内向性格”、“事业型—生活型”等，这种归类本身没有错，也确实更方便对不同的人进行判断。不过归类现象确很容易让人产生误读心理，例如，如果我们把一个人归为内向性格，我们往往就认为，他一定在任何场合都不爱说话，喜欢独处、安静，如果我们认为一个人属于事业型，很可能就认为他缺少生活技巧，可事实往往远远超出我们的意料。性格的多样性是很多人容易忽略的，性格的多样性表现主要有两方面原因：1.价值取向不同，注重物质的人往往不了解崇尚精神的人的生活方式，看重认知价值的人容易误解看重审美价值的人。2.环境—行动匹配原则，这一点表现的更为明显，每个人都会在不同的群体、不同的场合表现出不同的特质，很多人只看到他人在自己的生活圈里的表现，就认为他在自己看不到的生活圈里的表现也是如此，忽略环境的不同对外显行为的影响。归类和误读现象告诉我们的是，不要轻易判断一个人的是非，异己的不一定是错误的。 第三，意识与思维。弗洛伊德将人的意识领域划分为显意识和潜意识两大类，显意识存在于思维领域，又可分为意识和前意识，区别在于意识可以在时下体验到，前意识在时下体验不到但是可以随时被召回，而潜意识则在思维领域之外，必须通过某些特殊手段或在某些特殊情境中才可以被召回，例如梦境，有一些梦能够恰当的反应人的潜意识领域。思维可以分为指向性思维和我向思维两大类，指向性思维主要控制感知觉和行动，而我向思维主要控
绩效考核容易进入的几大误区 马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区： 一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走
过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。 二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查
绩效考核的十大误区 第一大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好
绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发
薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被 考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协
《搞定绩效考评面谈和沟通的24个困惑》 在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。 为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。 1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。 2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧： （1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 （2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
中学生常见的12 种心理问题 中学生常见的心理问题主要有自卑心理、逆反心理、孤独心理、嫉妒心理、唯我独尊心理、 厌学心理、早恋问题、迷恋网络问题、追星问题、考试焦虑、情绪方面的问题、学业不良问 题、考试作弊问题等;中学生常见心理问题的成因主要有家庭因素、社会因素、学校因素、 学生自身因素等；消除中学生常见心理问题的对策主要有注意中学生学习上的心理平衡； 进自我了解，培养中学生自我接受的态度；建立良好的人际关系，培养中学生健全的情绪生活；建立和谐的师生关系和班级环境；开设主题讲座；保持书信的交流；转变教育观念，创 设良好的育人氛围；建立起心理健康教育的运行模式；优化社会环境，为中学生的健康成长 增 创造一个良好的环境；举办家长学校，普及心理健康教育知识，提高家长教育素质；提高教 师的心理辅导能力和素质；采取各种形式开展心理健康教育；优化课程结构等等。 11 岁到 18 岁的年龄阶段，一般是中学阶段，这是青春期身体和心理发育最为剧烈 的时期，是最充满激情、浪漫，最有创造力、最少保守思想、最活跃的时期。这是他们从幼 稚走向成熟、从依赖走向独立的过度时期，也是对人生、社会和未来充满幻想与好奇的“多梦季节”。国外有学者形容这一阶段是“骚动的、矛盾的、动荡的、暴风雨式的时期”。这个时期的中学生正处在个体发展的特殊时期, 是心理功能受阻的易发期和多发期,伴随者成长的欣喜、生活的苦恼、学习的压力、情感的吸引，种种感情交织在一起，年轻的心变的十分 敏感和冲动，花季少年既有绽放的欣喜，也有凋落的忧伤。他们渴望友谊、渴望理解、渴望 自由，有时太多的渴望也容易产生一系列的心理问题，中学生常见的心理问题大致有以下几种： 1．自卑心理 自卑心理是指对自己的品质和能力作出过低的评价，感到己不如人的心理感受。适当的自卑感可以激发自己去弥补自己的不足，超越自己；但过度自卑会导致抑郁，严重影响我们的身心健康。部分中学生由于学习成绩不好，屡犯错误，所以无论在家庭还是在学校，他们受到的批评多于表扬、指责多于鼓励、惩罚多于引导。于是自认为无药可救、低人一等，变 得心灰意冷、萎靡不振、自暴自弃、消极颓废。形成一种“我不如人”的自卑心理。 2．逆反心理 所谓逆反心理就是指受教育者在接受教育的过程中，因自身固有的传统定势和思维模式与 特定教育情境下所产生的与认知信息相对立的并与一般常态教育要求相反的对立情绪和 行为意向。不少中学生由于辨别是非的能力较差、疑虑心理重，往往不能正确对待家长的一片 苦心、老师的批评教育。他们怀疑一切、目空一切，对正面宣传作反面思考，对榜样及先进人物无 端否定，对不良倾向产生情感认同，对思想教育、遵章守纪要求消极抵抗。 3．孤独心理 人是社会性的动物，认为自己被世人所拒绝、所以人离不开群体，同样也离不开人与人之间的交往。孤独是一种所遗忘，心理上与世人隔绝开来的主观心理感受。孤独感正是个人
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
绩效管理的十大困扰 作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一 个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工 资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。现在已经 停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男 人，对她都非常的佩服。 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于 某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施， 该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无 论如何，超过不了150万。
影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得
绩效考核常见集中心理误区 1、近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。 2、首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。 3、晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有
(一) 单选题：只有唯一一个选项正确 1. 虚荣心是一种常见的心态，因为虚荣心与（ ）有关 (A) 自尊 (B) 自信 (C) 自爱 (D) 自卑 2. 不具有积极心理调适功能的休闲活动有（ ） (A) 施暴 (B) 音乐 (C) 聊天 (D) 喝酒 3. 一个人在成长过程中首先遇到的人际关系（ ） (A) 父母 (B) 同学 (C) 师生 (D) 同事 4. 人格的独特性是指( ） (A) 人格受生物规律制约 (B) 人格不是指单一的人格特质，也不是指许多人格特质的机械拼凑或简单堆积，而是指个人身心各方面多种特质的整合 (C) 个人在行为中偶然表现出来的心理特质不能算是他的人格特质，只有比较稳定的心理特质才能算是他的人格特质
(D) 人格具有鲜明的个性特征 5. 在人际交往中，最主要的是（ ） (A) 外貌 (B) 幽默 (C) 坦诚 (D) 乐观 6. 与人交流的误区是（ ） (A) 人们在耐心地倾听了别人的话语之后，常常不注意给予对方充分的回应 (B) 以沟通双方的内心世界为目的，尊重对方 (C) 在交流中保持敏感与自省，言语恰当 (D) 听比说更重要 7. 据有关资料统计，在医院门诊中，有（ ）的病人发病原因与心理因素有关 (A) 10% (B) 20% (C) 30% (D) 50% 8. 体力节律的特点不包括（ ） (A) 体力充沛 (B) 动作敏捷 (C) 情绪高涨
(D) 充满活力 9. 吸烟对人的心理健康产生消极影响中不包括（） (A) 自制力变差 (B) 注意力涣散 (C) 记忆力减退 (D) 反应迟钝 10. “形盛则神旺，形衰则神惫”说明（） (A) 心理健康最重要 (B) 生理与心理的健康问题是互为因果 (C) 生理与心理的健康问题没有关系 (D) 生理健康最重要 11. 长久紧张工作后通过观看影视文学作品，欣赏书画音乐作品，帮助个体放 松因工作而绷紧的神经，把自己从压力和焦虑中解放出来。这种心理休闲是（） (A) 程式性心理休闲 (B) 转换性心理休闲 (C) 互动性心理休闲 (D) 怡情性心理休闲 12. ()是在失去心爱的对象或愿望破灭、理想不能实现时所产生的体验 (A) 快乐 (B) 愤怒
绩效考核的六大误区 下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。 在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。 平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。 误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。 净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。 尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，
绩效考核的七种常见误差及对策 误差一、考核指标理解差异化 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选"良"，乙考核人可能会选"合格"。 对策：（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确的进行考核；（2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 误差二、光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。 对策：在进行考核时，被考核人将所有考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。 误差三、折中主义 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人
害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。 对策：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让对被考核人实际情况不熟悉的考核人进行考核。 误差四、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。 对策：考核人每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。 误差五、感情用事 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 对策：采取小组评价或员工互评的方法，避免一对一的考核。 误差六、职场压力
浅谈绩效考核八大误区剖析 绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。 误区一：考核力求完美性 在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。 然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。 误区二：考核只关注个人绩效 在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个