项目经理责权利
一、项目经理的责任
项目经理具有对所担当项目负责到底、跟踪到底的义务，以提高项目质量，保证安全，降低成本，降低项目风险，缩短工期，提高工效为己任，具体表现为：1.负责项目动向部分采购工作，如光伏板、逆变器等定向部分由公司统一采购，其它动向部分如电缆线、施工辅料等由项目经理负责采购；
2.负责项目物料保管、物料进入工地进度的安排工作；
3.根据工期要求，编制施工计划；
4.负责项目施工规划、统筹、安排、管理工作；
5.负责项目施工人员用工核定、工资分配、奖惩情况；
6.负责项目施工过程中的其他所有管理、协调工作；
7.负责项目施工完成后的投入运行工作；
8.负责项目质保期内的维护工作。
二、项目经理的权力
项目经理享有所负责项目收益的权利并享有对其收益进行分配的权利，具体表现为：
1.项目经理包干制：预算内完成，项目预算减去项目实际支出所得的剩余资金作为项目经理对公司的贡献值，全部贡献值的50%在项目清算完成后计提项目经理，项目质保一年正常运行后，项目经理再计提全部贡献值的25%，剩余25%计入公司职工福利账户；
2.项目经理具有对所得奖金进行再分配的权利，即对配合其工作的同事进行分配的权利，具体分配权利归项目经理所有，不必公示、不必上报；
3.项目经理具有选择施工队、决定施工人员数量、人员工资的权利。
三、关于项目预算
项目预算包含动向采购预算、人工成本预算两部分，预算由公司财务、总经理、项目经理共同参与制定，具体表现为：
1.动向采购预算
1.1对于已有建设经验、可参考的项目，新项目的动向采购总预算=完成相应项目的动向实际花费的105%，如，再建设一座地面200KW 光伏电站：
新项目动向采购总预算=已建设的300KW 光伏电站动向实际花费×3
2×105% 1.2对于全新的项目，新项目的动向采购总预算=完成相应项目的动向实际花费的120%，如，再建设一座200KW 光伏大棚：
新项目动向采购总预算=已建设的300KW 光伏电站动向实际花费×3
2×120% 2.人力成本预算
2.1对于已有建设经验、可参考的项目，新项目的人力成本总预算=完成相应项目的人力实际花费的110%，如，再建设一座地面200KW 光伏电站：
新项目人力成本总预算=已建设的300KW 光伏电站人力实际花费×3
2×110% 2.2对于全新的项目，新项目的人力成本总预算=完成相应项目的人力实际花费的120%，如，再建设一座200KW 光伏大棚：
新项目人力成本总预算=已建设的300KW 光伏电站人力实际花费×3
2×120% 2.3对于按上述方法计算得出的新项目人力成本预算小于已完成相应项目人力实际花费另加上5000元的（即，新项目人力成本总预算<已完成相应项目人力实际花费+5000），则新项目的人力成本预算调整为已完成相应项目人力实际花费+5000，再建设一座100KW 光伏大棚：
当新项目人力成本总预算（=已建设的300KW 光伏电站人力实际花费
×31
×120%）<（已建设的300KW 光伏电站人力实际花费+5000）时，
新项目人力成本总预算调整为（已建设的300KW 光伏电站人力实际花费+5000）
四、关于超出预算
1.
五、关于工程质量、工期
1.关于工期，如果不是甲方原因导致的工期延长，项目经理承担所有责任；
六、关于项目安全责任
1.一旦发生项目生产安全事故，所有人员奖金扣除；
2.追究项目经理的管理责任。
七、关于目标责任书
项目经理与公司签订目标责任书
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项目负责人责、权、利 项目负责人的选任：如多名竞争，公司员工根据竞争人员按工作经验、以往业绩、项目成本及利润的控制、工作能力、责任心等综合评定，以不记名方式投票选出。 责： 项目负责人负责项目整个流程，从人员组建到工程完工，所有工作全权负责，充分发挥领导主观能动性，将项目负责任的如期完成，对公司员工、总经理及董事会负责。 一、从标书制作、投标、竞标所有流程都要监管审核。以项目负责人为首，各部门密切配合， 按项目负责人要求按时完成标书的内容制作。 二、竞标成功后组织生产或施工。 1.组织项目团队。项目负责人最多负责2个项目，其他参加项目人员可由项目负责人 根据具体项目选择合适人员协助完成。如果人员充足，参加项目人员不允许跨项目 组工作。如有需要项，目负责人可借用其他项目组员工，但要得要该项目负责人和 该员工同意。被借用人员必须尽最大努力完成2个项目。项目团队组建完成后以书 面形式上报总经理，不得随便更换项目人员。 2.生产、施工前要认真研究、敲定符合招标文件要求的机械设备和其他约定。 3.制定施工计划。落实施工安全责任。 4.采购所需原材料。货比三家控制成本和质量，择中选优。 5.按计划加工生产，定量完成。 6.调试、检测、验收 7.项目汇报：在项目实施中遇到的各种问题及解决方案、项目进度、订购合同、协议、 项目采购、付款等重大事件项目负责人都要以书面形式不定期汇报给总经理。采购 合同、项目付款等要注明厂家、联系人、联系方式、付款时间、付款金额等详细信 息。所有成文资料公司都会存档备案。 8.项目期间员工有对项目更好的建议可以反映给项目负责人，如建议可行，对项目有 价值、为公司产生经济效益，项目负责人可对其奖励。 三、完标交货。经技术部门和甲方检测合格完标交货后移交到售后部门负责跟进，由业务负 责人协助会计收回尾款，一周内统计所有资料（备用）上报办公室。 四、工程完成后公司会对整个工程进行审核，如出现以下情况：
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
软件项目经理的基本职责 【IT168 管理】软件项目经理的基本职责: 1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划 2. 实施项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标. 3. 制定有效的项目决策过程 4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策 5. 选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵 6. 风险管理 7. 招聘和培训必须的项目成员 8. 确定项目的人员组织结构. 9. 定期举行项目评估(review)会议 10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程 11.有效管理项目资源 1 软件开发中项目经理有那些职责 搜集了一篇软件开发中项目管理的文章，大家看看 当项目繁多的时候，需要规范，并且定义到细节，只有这样，才能支持大规模的开发。 PM非常重要，PM的能力将直接导致项目最后的质量。 本文是根据公司当前的现状而描述的，并不一定普遍适用－－合适的，就是最好的。
项目经理职责： 1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。 2、与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。 3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。 4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。 5、监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。 6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。 7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。 8、向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。 9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。 项目经理权利： 1、开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。 2、技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。 3、申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。 4、考核成员权。考核项目组成员，视觉和测试组只考核组长。 必备流程： 1．每天下午5:00――6:00，项目经理召集该项目的相关人员（包括开发人员、美工等）作项目每日总结，内容包括：
岗位说明书系列 it项目经理工作岗位职责 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-73291 it项目经理工作岗位职责 IT project manager job responsibilities 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 在it公司，其项目经理也是常见的岗位之一，此岗位在工作中的作用举足轻重，具体的有哪些岗位职责呢以下介绍详细的it项目经理岗位职责，可供参考。 一、软件公司项目经理岗位职责 主要职责: 1、计划: a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织: a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》) d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、领导: a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
软件项目经理岗位职责 ①负责公司项目运营管理规划及相关制度的制定工作; ②负责公司各项目组织结构设计及日常运营管理工作; ②负责公司各项目运营状况的监控工作; ⑥协调公司项目组、办事处与公司总部的资源配合工作; ⑥指导项目组教学、教务、课件、平台等职能部r1的工作。 项目经理职责： 1、基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。 2、与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。 3、制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。 4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。 5、监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。 6、开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。 7、项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
目信息。 9、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。 1、组织具体项目的实施，编列项目实施计划，资源清单，协调 各方资源，协助，管理所负责项目的开发团队和产品需求团队及相 关团队。 2、参与系统集成方案的评审，组织后期系统上线前的技术准备 和资源准备，协调客户资源参与项目的功能评审和上线推广。 3、对所负责项目进行日常管理，定期收集项目信息，评估项目 风险，向公司领导汇报。 4、对项目进行里程碑管理，配合对项目开展质量控制、配置管理，组织开发和测试工作;组织相应的技术评审和阶段性评审。 5、组织项目的验收交付，组织相应的部署上线和应用推广。 6、组织项目中的技术攻关，发起项目中的需求变更和技术变更。 7、对项目组成员进行绩效考核。 8、领导交办的其他工作 9、编码能力，根据开发规范与流程完成模块的设计、编码、测 试以及编写相关文档。 1、负责项目需求调研工作，分析收集需求，完成用户需求说明书。能独立或配合销售完成现场演示、解决方案、方案ppt的制作 和讲解等工作; 2、对项目全程管理，把控项目成本、周期、质量、维护客户关系; 3、能参与部分开发工作，能协调项目组成员之间的合作，领导 项目团队准时、优质地完成全部工作; 4、监督产生项目进展各阶段的文档，保证文档的完整和规范;
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧 密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任 明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造 精品、名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于 控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架 构设计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格
Value Engineering 0引言 中国航空制造产业未来发展机会有大飞机项目、发展支线飞机、低空开放等，前景十分广阔。根据中国商飞在珠海航展发布的《2010年-2029年市场预测年报》，到2029年，全球共需要30230架干线和支线飞机，总价值近3.4万亿美元,中国航空运输市场对民用飞机的需求价值高达4568亿美元，中国客机机队占全球比例将从现在的8％上升至14％[1]。国内航空制造企业的技改工程项目随之越来越多。技改工程是指承接国家专项或企业自筹资金项目的立项、方案设计、实施、验收、交付和质保期维护等一系列工作。技改工程项目的成功实施可为企业提供有力的技术保障，支撑企业又好又快发展。文章论述航空制造企业技改工程建设单位的项目经理责权利问题。 1航空制造业技改工程的现状分析 我国航空制造业的技改工程广泛推行了项目管理的模式。项目管理源于管理项目，是一套以目标为导向的系统管理方法论，是从长期实践中提炼的过程、方法与工 具[2,3]。 但我国航空制造业技改工程项目管理的实施效果并不容乐观，主要问题如下： ①项目经理与项目严重脱节，项目经理责权利不明晰[4]。项目经理大多由企业的总经理或部门负责人担任，实际上他们无暇或者不能全身心关注项目实施和进展，未能真正行使项目经理的权利。而项目其他成员无足够权力管理和协调项目工作，项目进展中遇到的问题无法被及时解决，致使项目严重拖期或失败。 ②项目团队无法统一目标、方针，导致工作效率低下。技改项目的实施涉及多个部门的协同配合，而项目经理通常无足够权力指挥其他部门的项目成员。且由于项目的临时性，导致项目成员对项目团队工作的消极应付甚至突然 撤离。 ③项目经理的责任过大、权利过小，工作难以开展。项目经理须对整个项目负全部责任，但其权利有限，无法推动项目工作正常开展。 ④授权模糊或无授权，项目经理对其工作职权概念模糊。多数企业对项目经理的授权通常很模糊或无授权，致使项目经理“名不正、言不顺”，难以开展工作。 ⑤项目经理工作积极性不高。多数企业无基于项目进行利润分配的模式，项目成员无法看到项目成功对自己带来的效益，项目经理无法从正常的利益方面激励项目成员，某种程度上要靠项目成员发扬风格或是与项目成员的私人关系推动项目实施。 解决上述问题，须认清项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责权利，使项目经理的责权利具有对称性。 2项目经理责权利 实行项目管理模式的组织特征是项目经理负责制。项目经理处于有关各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，对项目目标的实现承担全部责任。作为企业委派在项目上的代表，项目经理按合同约定履约是其一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是其基本权力。项目经理是信息沟通的发源地和控制者，要汇总、沟通、交涉来自项目外的重要信息、指令，并决策和制定项目内部各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度。 一般说来，航空制造业技改工程项目经理的责任有：①负责组建项目管理团队，全面管理项目日常工作，任免团队成员；②协调、监督招投标工作，审定招投标文件及入围单位，审核招标文件，作为业主代表参加评标；③在授权范围内代表公司与中标单位洽谈签订合同事宜，交由公司合法授权代表签订合同，监督检查合同履行情况；④按批准设计文件和基本建设程序组织项目建设，控制投资、工期和质量，负责提交合同及付款审批，监督和检查各参建 —————————————————————— —基金项目：教育部人文社科规划基金（12YJA630187）资助。作者简介：张树娟（1967-），女，河南新乡人，西北工业大学管理学 院，副教授，博士，研究方向为企业管理；曹庆鹏 （1983-），男，河北邯郸人，西北工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为企业管理。 技改工程项目经理责权利对称性研究 Project Manager Responsibility-Right-Interest Symmetrical Characteristic in Technical Renovation Engineering 张树娟ZHANG Shu-juan ；曹庆鹏CAO Qing-peng （西北工业大学管理学院，西安710072） （Management School,Northwestern Polytechnical University ，Xi'an 710072，China ） 摘要：分析了航空产品制造业技改工程的实施现状，运用排列组合法及SWOT 分析法论述了8种责权利匹配模式，通过理论分 析并结合工程实践，提出了项目经理责权利对称性的管理原则，以期对航空制造业技改工程的实施提供一定的启示。 Abstract:The present situation of technical renovation engineering in aviation products manufacture is analysed.Eight matching patterns of project manager's responsibility-right-interest (PMRRI)are discussed by arrange-combine and SWOT methods.Based on the theoretical analysis and combined with engineering practice,the symmetrical characteristic management principle of PMRRI is put forward,and some enlightenments are provided for the implementation of technical renovation engineering in aviation products manufacture. 关键词：技改工程；项目管理；项目经理责权利；对称性Key words:technical renovation engineering ；project management ；project manager's responsibility -right -interest ；symmetrical characteristic 中图分类号：TU72文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0059-03 ·59·
软件项目经理素质能力的必备要求
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随着社会主义市场经济不断完善和发展，中国软件开发服务行业的发展正如火如荼。所有大中型企业，甚至大多数小型企业，都依托信息化平台形成核心竞争力。 “Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。 基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。 我暂时称其为“5+4”素质能力模型。 5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验 4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力 每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。 良好的职业道德： 职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。 良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。 人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
项目经理的责、权、利 (一) 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 (二) 项目经理的权力 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 项目经理的利
软件公司项目经理岗位职责 一、软件公司项目经理岗位职责 主要职责： 1、计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。 4、控制 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。 e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。 二、项目经理岗位 一项目经理的职责 1、对整个项目负完全责任。 2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。 3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
项目负责人管理办法 1.目的 为明确项目责任人责权利，提高项目开发效率，争取项目综合效益最大化，培养高绩效的项目管理团队，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于×××有限公司技术发展中心各研发项目负责人。 3.术语 4.引用文件 5.职责与权利 5.1职责： 5.1.1 负责组建项目团队； 5.1.2负责对项目进度进行控制； 5.1.3负责阶段性成果监督与审核； 5.1.4负责项目组成员的考核； 5.1.5负责项目成本的控制； 5.1.6负责项目风险、质量控制； 5.1.7负责项目知识产权成果评估与确认。 5.2权利 5.2.1对项目组成员分配与项目相关的工作任务的权利； 5.2.2根据项目组成员的工作业绩、表现对其进行激励的权利；
6.工作过程 项目责任人需与项目管理部门签订“项目经理责任书”（以下简称“责任书”），项目责任人应根据责任书中明确的工作内容对项目进行监督与管理，责任书应明确以下工作内容： 6.1 责任书应包含项目名称、项目编号、项目经理、签订时间等信息； 6.2 项目成果指标，包括利润指标（最低任务指标、最高任务指标）、业务指标（最低任务指标、最高任务指标）、人均产值指标（最低任务指标、最高任务指标）。6.3 团队人员分工 6.3.1 初步拟定项目团队主要成员、预计起到参与作用的人员； 6.3.2 确定项目第一负责（协调）人、第二负责（协调）人、对外应急事务联系人、对内应急事项联系人、各个专业部门负责人、项目质量管理人、项目知识产权工作负责人、项目日常行政文档负责人、财务表单及预决算管理人。 6.4 项目各阶段完成时间 6.4.1 整个项目需要周期（月/周）、项目启动时间（×月第×周）； 6.4.2 立项阶段、项目产品策划阶段、项目方案设计阶段、项目技术设计阶段、项目产品试制阶段、试验阶段预计完成时间（×月第×周）及最迟完成时间（×月第×周）。 6.5 项目各阶段提交物及提交时间 6.5.1 立项阶段提交物按《立项管理制度》执行，应明确提交时间及最迟提交时间； 6.5.2 产品策划阶段提交物、产品方案设计阶段、技术设计阶段、产品试制阶段、产品试验阶段提交物的预计提交时间及最迟提交时间；
目录 1. 项目管理的状态和问题描述 (2) 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 (2) 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 (2) 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 (2) 1.4、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。 (3) 1.5、公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。 (3) 2. 形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： (3) 2.1、企业制度不健全 (3) 2.2、项目经理制的在企业中没有具体切实落实 (3) 2.3、项目经理自身的原因 (3) 3. 项目经理的地位和作用 (4) 3.1、项目管理的组织特征 (4) 3.2、项目经理的重要性。 (4) 4. 项目经理的责、权、利 (4) 4.1、项目经理的职责 (4) 4.2、项目经理的权力 (5) 4.3、项目经理的利益 (5)
透过IT行业项目管理现状浅析项目 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部……），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。 1.项目管理的状态和问题描述 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项目中尤为突出）。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的
优秀的IT项目经理的岗位职责范文 项目经理的岗位职责可以理解为：解决问题。不管是写代码，做计划，组织会议，客户分析，都是解决问题的方式。下面小编给大家介绍一下关于IT项目经理的岗位职责5篇，欢迎大家阅读。 关于IT项目经理的岗位职责1 抛开课本所说的项目经理素质模型不看，从我这些年的工作经验来说，我觉得一个项目经理需要具备以下几个能力(优先级从高往低) 理解力- 每个人背景不同，工作不同，思维方式不同，不是任意的两个人都可以顺利沟通的，而你就是那个沟通的桥梁。沟通的前提是理解力，做为一个项目经理应该能充分理解每个团队成员的状态，态度，对问题的看法等等等等，应该是整个团队中最了解每个人的人。 沟通能力- 理解了之后就是传达和沟通，是否能游刃有余的说服与被说服，通过沟通使团队成员在各种大小目标上达成一致几乎是每天都要接触到的工作
学习能力- java程序员可以写一辈子的java，3D设计师一辈子都在做各种模型。但对于一个项目经理来说，每个项目都是全新的。 迅速学习现在在做的项目的关键知识并且使用是必备的能力。 其他的诸如项目跟踪和控制，风险识别，敏捷，计划，干系人管理等等等等，各种书上都一堆，就不赘述了。但是在这些专业能力上，我个人比较看中一个能力：“目标的理解和分解能力”。优秀的项目经理和平庸的项目经理往往最大的区别就是这一点。对于一个平庸的项目经理，拿到需求开始分解，做计划，跟进度，安排工作就是他们的全部。 但对于一个优秀的项目经理来说，随时应该明确项目目标是什么，阶段目标是什么，优先级是什么，如何取舍，如何平衡，以及如何向团队传达。用一句通俗的话就是正确的做事和做正确的事的区别。这两句话说起来很简单，做起来很难。 关于IT项目经理的岗位职责2 领导计划的制定，根据计划进行管理; 管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变;保证项目的可见性技术到位，并行之有效; 及时执行纠正措施来纠正。 计划执行中的问题
项目经理责任制精选文 档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
2016项目经理责任制 前言 项目经理责任制是公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础。 项目经理责任制核心为项目经理。 本公司项目经理是通过生产副总、董事长助理报公司董事长授权，管理和协调工程的主要责任人、组织者，是项目施工实施过程中施工组织方案、技术、安全生产，项目施工中的变更、验收、移交收款的一系列责任人。 一、项目经理责权利 （一）经营管理权 1、有权以企业法人代表委托人的身份参与工程的实施、组织、验收、移交、变更、收款等事务。 2、对所管辖项目的安全生产和质量、进度有权进行处罚和奖励。 3、对本工程项目的对内对外分包有建议权，对分包队伍的使用有推荐和选择权。 （二）生产指挥权 1、有权组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入
本项目的人、财、物等生产要素。 2、根据工程进度总体目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和在不违背总体计划要求下进行必要的调整。 （三）人事和分配权 1、项目经理有权组织项目部，确定本项目部组成人员，包括预算员、制图员，领导本项目部成员工作，对其有考核权、嘉奖或处罚权。对长期不能满足工作需要的项目部成员，对其有建议撤换权，上报领导审批决定。 2、对外包队伍有全部管理权。 （四）对管控项目有商务权，适时组织项目业主进行商务活动，市场部参与。 二、项目经理责任细化 1、公司所涉及工程全部实行派工单制。由项目经理负责对己所下派工程以派工单的形式向施工及厂区下达生产任务留存一份，行政部一份，施工队一份，缺派工单厂区及施工队无权施工和结账。 2、工程开工前项目经理要在副总的组织下对其项目的技术要求对厂区、施工队进行项目技术交底，拟定施工组织计划，编制材料清单及制作工艺要求、工期并报厂区所属部门负责人。工程完工后及时组织相关部门验收，移交。 3、对在成品到达现在进行安装施工时的质量和准确性进行管控和负责。 4、巡查项目施工现场，发现和解决施工中各类技术、工艺、安全
软件项目经理岗位职责 【第1篇】软件项目经理岗位职责 1.制定软件项目开发计划，明确软件开发进度 2.负责软件和各个部门的协助和沟通，确保信息及时准确 3.监控软件开发进度，及时跟进软件问题，督促软件工程师解决问题 4.监控软件难点重点问题，组织相关人员解决问题，并跟踪问题状态 5.负责和客户沟通交流，及时反馈给客户软件相关问题，督促客户及时验证问题 6.组织审理客户需求，并制定软件需求开发计划 【第2篇】软件项目经理岗位职责 1、领导和管理项目团队，参与项目整体开发； 2、负责项目的技术框架设计和技术方案确定，协调处理项目相关的技术难点问题； 3、负责设计、细化和实施项目开发计划，按时按质完成预定的目标； 4、成功带领项目组成员，完成相关软件的设计、开发、测试工作；
5、根据开发日程，合理安排人员的进度，协调各种资源保证项目的顺利推进； 6、随时把握项目中存在的风险，制定对策。 7、对初中级开发人员提供技术上的指导，有互联网、物联网或即时通信的项目管理经验。 【第3篇】软件项目经理岗位职责 1、基本职责就是：对接客户软件需求，保障手机客户软件交付。 2、理解手机软件需求，通过文档或则其他辅助手段完整传达客户需求给工程师和测试； 3、过滤和识别伪需求，优化团队工作量； 4、量化并分配软件需求任务给相应的人员。 5、跟踪软件发布的进度，协调项目组成员之间的合作。 6、监督项目进展各阶段的软件相关文档，并与测试即时沟通，保证文档的完整和规范。 7、向上级汇报项目的进展情况，需求变更等重要项目信息。 【第4篇】软件项目经理岗位职责 1、确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。 2、与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
假如我是项目负责人 摘要：作为一个即将离开校园进入社会工作的大学生，对自己的以后工作角色的设想，不仅是一种提前了解其中工作的体现，同时也是对自己以后职业目标发展的体现。特别是土木工程类专业的学生，这个有助于为工作奠定基础。 关键词：项目负责人划分职权解决处理 明年7月，我们就要离开学校踏入社会，成为众多土木工程施工建设中的施工员一份子。毕业之后我们或许整天在工地上奋斗，我们或许进入机关事业单位作为基层员工，我们或许自主创业成为老板。无论我们将扮演什么角色，相信大家现在都对以后的工作充满美好的愿望，都憧憬着自己有一天能充分运用现在所学的土木工程知识，当上某个项目的负责人，一展自己的才能。 在我国的工程项目建设中，项目经理负责制是工程建设的一种创新制度。项目法施工是根据工程建设项目单件性特点，组成一次性项目经理部，对承建工程实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制，是实现承建工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理是施工企业在工程项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程项目
的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受企业、建设单位或建设监理单位的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和上报报表、资料等。项目经理实行持证上岗制度，对工程项目质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。 要成为一个合格的项目负责人，应该明白项目经理自身素质的要求。一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。 要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：①要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；②要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；③加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素
项目经理的责权利 责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权力和利益的依据。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。没有必要的权利，项目经理就无法对工作负责。为了履行项目经理的职责，项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法定代表人授予，并用制度和项目管理目标责任书的形式具体确定下来。利益是项目经理工作的动力，是因项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不予承担相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 1.1. 项目经理的职责 项目经理应履行下列职责： （1）项目管理目标责任书规定的职责； （2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； （3）对资源进行动态管理； （4）建立各种专业管理体系并组织实施； （5）进行授权范围内的利益分配； （6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； （7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作； （8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 1.2 项目经理的权利 1．参与项目招标投标和合同签订 为了工程项目的顺利实施，项目经理有权参与项目的投标和合同的签订过程。 2．参与组建项目经理部 项目经理在企业的领导和支持下组建项目经理部，并把项目部成员组织起来共同实现项目目标，项目经理应创造条件使项目部成员经常沟通交流，营造和谐融洽的工作氛围。 3．主持项目经理部工作 项目经理有权对项目组的组成人员进行选择、分配任务、考核、聘任和解聘，有权根据项目需要对项目组成员进行调配、指挥，并且有权根据项目组成员在项目过程中的表现进行奖励和惩罚。 4．决定授权范围内资金的投入和使用 在财务制度允许的范围内，项目经理根据工作需要和计划安排，有权对项目预算内的款项进行安排和支配，决定项目资金的投入和使用。 5．制定内部计酬办法 项目经理是项目管理的直接组织实施者，有权制定内部的计酬方式、分配方法、分配原则，进行合理的经济分配。 6．参与选择并使用具有相应资质的分包人 项目经理参与选择分包人是配合企业进行工作的。使用分包人则是自主进行的。 7．参与选择物资供应单位 8．在授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 9．其他权利 组织的法定代表人授予项目经理的其他权利。 1.3 项目经理的利益 （1）为了确保项目实施的可持续性和项目经理责任、权利和利益的连贯性和可追溯性，在