Value Engineering
0引言
中国航空制造产业未来发展机会有大飞机项目、发展支线飞机、低空开放等，前景十分广阔。根据中国商飞在珠海航展发布的《2010年-2029年市场预测年报》，到2029年，全球共需要30230架干线和支线飞机，总价值近3.4万亿美元,中国航空运输市场对民用飞机的需求价值高达4568亿美元，中国客机机队占全球比例将从现在的8％上升至14％[1]。国内航空制造企业的技改工程项目随之越来越多。技改工程是指承接国家专项或企业自筹资金项目的立项、方案设计、实施、验收、交付和质保期维护等一系列工作。技改工程项目的成功实施可为企业提供有力的技术保障，支撑企业又好又快发展。文章论述航空制造企业技改工程建设单位的项目经理责权利问题。
1航空制造业技改工程的现状分析
我国航空制造业的技改工程广泛推行了项目管理的模式。项目管理源于管理项目，是一套以目标为导向的系统管理方法论，是从长期实践中提炼的过程、方法与工
具[2,3]。
但我国航空制造业技改工程项目管理的实施效果并不容乐观，主要问题如下：
①项目经理与项目严重脱节，项目经理责权利不明晰[4]。项目经理大多由企业的总经理或部门负责人担任，实际上他们无暇或者不能全身心关注项目实施和进展，未能真正行使项目经理的权利。而项目其他成员无足够权力管理和协调项目工作，项目进展中遇到的问题无法被及时解决，致使项目严重拖期或失败。
②项目团队无法统一目标、方针，导致工作效率低下。技改项目的实施涉及多个部门的协同配合，而项目经理通常无足够权力指挥其他部门的项目成员。且由于项目的临时性，导致项目成员对项目团队工作的消极应付甚至突然
撤离。
③项目经理的责任过大、权利过小，工作难以开展。项目经理须对整个项目负全部责任，但其权利有限，无法推动项目工作正常开展。
④授权模糊或无授权，项目经理对其工作职权概念模糊。多数企业对项目经理的授权通常很模糊或无授权，致使项目经理“名不正、言不顺”，难以开展工作。
⑤项目经理工作积极性不高。多数企业无基于项目进行利润分配的模式，项目成员无法看到项目成功对自己带来的效益，项目经理无法从正常的利益方面激励项目成员，某种程度上要靠项目成员发扬风格或是与项目成员的私人关系推动项目实施。
解决上述问题，须认清项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责权利，使项目经理的责权利具有对称性。
2项目经理责权利
实行项目管理模式的组织特征是项目经理负责制。项目经理处于有关各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，对项目目标的实现承担全部责任。作为企业委派在项目上的代表，项目经理按合同约定履约是其一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是其基本权力。项目经理是信息沟通的发源地和控制者，要汇总、沟通、交涉来自项目外的重要信息、指令，并决策和制定项目内部各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度。
一般说来，航空制造业技改工程项目经理的责任有：①负责组建项目管理团队，全面管理项目日常工作，任免团队成员；②协调、监督招投标工作，审定招投标文件及入围单位，审核招标文件，作为业主代表参加评标；③在授权范围内代表公司与中标单位洽谈签订合同事宜，交由公司合法授权代表签订合同，监督检查合同履行情况；④按批准设计文件和基本建设程序组织项目建设，控制投资、工期和质量，负责提交合同及付款审批，监督和检查各参建
——————————————————————
—基金项目：教育部人文社科规划基金（12YJA630187）资助。作者简介：张树娟（1967-），女，河南新乡人，西北工业大学管理学
院，副教授，博士，研究方向为企业管理；曹庆鹏
（1983-），男，河北邯郸人，西北工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为企业管理。
技改工程项目经理责权利对称性研究
Project Manager Responsibility-Right-Interest Symmetrical Characteristic in Technical Renovation Engineering
张树娟ZHANG Shu-juan ；曹庆鹏CAO Qing-peng
（西北工业大学管理学院，西安710072）
（Management School,Northwestern Polytechnical University ，Xi'an 710072，China ）
摘要：分析了航空产品制造业技改工程的实施现状，运用排列组合法及SWOT 分析法论述了8种责权利匹配模式，通过理论分
析并结合工程实践，提出了项目经理责权利对称性的管理原则，以期对航空制造业技改工程的实施提供一定的启示。
Abstract:The present situation of technical renovation engineering in aviation products manufacture is analysed.Eight matching patterns of project manager's responsibility-right-interest (PMRRI)are discussed by arrange-combine and SWOT methods.Based on the theoretical analysis and combined with engineering practice,the symmetrical characteristic management principle of PMRRI is put forward,and some enlightenments are provided for the implementation of technical renovation engineering in aviation products manufacture.
关键词：技改工程；项目管理；项目经理责权利；对称性Key words:technical renovation engineering ；project management ；project manager's responsibility -right -interest ；symmetrical characteristic
中图分类号：TU72文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0059-03
·59·
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
项目经理岗位职责 1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。 2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。 3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。 4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。 5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。 6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行； 7、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本； 8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键。 9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作；
10、解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧； 11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意； 12、完成领导交办的其他工作任务； 工程质检员岗位职责 1、认真贯彻执行国家、地方政府和本公司有关技术、质量管理的各项方针政策、规范及标准规定，对工程施工质量承担主要责任。 2、掌握项目工程技术质量特点、质量目标、合同质量目标，制订工程质量控制的措施和方案，并具体组织实施。 3、督促班组搞好自检、互检工作，负责满足项目部检测器具使用要求，进行项目质量管理，参加项目工程质量评定工作。 4、负责主要原材料、设备进货检验，检查成品质量和使用情况，及时检查试验结果。 5、做好工程质量信息的收集、整理、反馈工作，指导项目工程资料记录与整理，负责收集工程资料。 6、负责监督不合格产品的整改及复查工作。对施工现场发现、发生的质量不合格或质量事故有知情权、制止权和越级
最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有
问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实
工程项目经理职责 1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务 2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制 3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程精品文档，超值下载 进行组织、管理、控制，确保目标实现 4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设 5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持 6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展 7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策 8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利： 1.对工程项目的决策权 2.对工程项目各类工艺和管理的建议权 3.对工程施工方案的审批权 4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权 5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权 6.对公司员工奖罚的决定权 8.对下属人事任免建议权 9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期 协助业务经理负责回款到位 保证项目达到合同规定的验收标准 ************************************************** 技术负责人：规划、激励、组织和管理团队成员，并传授设计产品或应用程序所必需的技术和技术的人 ************************************************** 预算员：掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制 ************************************************** 工长是装修装饰工程的特殊群体，他们是以同乡、亲属、朋友结成一《钢筋工长》封皮 体的施工群体的领导者。他们有相对稳定的施工队伍，承接水、电、暖、装饰装修工程的设计、施工、采购；但是他们没有营业执照（或者挂靠在某个装修、工程公司名下）。目前这一群体是建筑材料（半成品材料，如涂料等）销售业规划抢夺的重点渠道之一。 一.项目经理的职责
工程项目经理岗位职责 1、在总经理的领导下，认真贯彻落实项目的工程计划目标和部门职责范围内的各项管理工作。 2、全面主持工程部的日常管理工作，按计划组织实施项目的工程建设；对项目的工程建设进行全面管理、过程监督；保证按进度、保质量、控成本完成建设任务。 3、对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督。 4、参加图纸会审、工程施工组织设计及重大施工方案的讨论和审定，审定设计方案、设计图纸和设计文件，主持技术会议，参与和审定主要材料及设备的选型，审核重大设计和工程施工合同，对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关，并提出合理的建议。 5、处理和解决设计、施工、质量、验收等环节出现的技术难题，从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施，积极研究和采用新技术、新材料，并在建设过程中严格控制把关，降低建设成本，争取最大的投资效益。 6、严格执行国家、当地的法律、法规、政策和公司规定，根据公司标准工作程序，结合工程所在地的实际，主持制订、修订工程部职责范围、管理制度和有关规定。
7、组织编制月度、季度、年度工作计划和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告计划的实施情况，组织编制年度工作总结。 8、参加对重大质量事故，重大安全事故的调查处理和审查施工单位编制的事故整改方案。 9、组织对重要分项工程、隐蔽工程、样板和样板房、结构试验的验收并进行审核，参加对重大施工技术问题的攻关和解决。 10、组织人员审查竣工资料，参加单位工程及单项工程的初验，组织竣工验收；负责办理公司工程奖项目及科技成果项目的申报工作。 11、负责起草与工程相关的合同及甲供材料、设备供货合同，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等准备工作，主办项目的招标具体事宜，会同公司各部门做好工程招投标工作，向政府有关部门申办招投标手续。 12、做好工程部对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系，以及工程部和公司其他部门间的协调与配合工作，负责处理现场突发的有关重大问题。 13、定期组织对各建设工程检查和对重要的分项工程抽查，及时了解、发现、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作。
项目经理能力提升（TY02） 通用培训大纲V1.2 现代市场条件下，商业公司的竞争力并不仅仅来自于其技术和装备水平，更多的来自于其公司的系统项目管理能力及其项目经理的整体管理素质。 尽管项目经理们常年工作在项目现场，尽管他们许多已走上关键管理岗位，但限于专业教育、职业经历或项目特性的局限，以及行业的高速发展，导致他们淹没在繁重的日常事务中，缺乏必要的职业训练，实际履职能力不足。 更重要的是，对于许多公司，项目已经成为其主要运营模式，拥有一大批具有专业水准的项目经理人队伍，并不仅仅是上岗前的临阵磨枪，而应当是自身长远发展的战略需要。 《项目经理的能力提升》课程，针对上述需要，结合目前项目经理的人力资源状况，提供了“利用现代项目管理，提高项目经理工作绩效”的初步解决方案。
一、本课程特色和学习收益： 本课程采用讲师讲解+案例研讨的方式，帮助已经有项目经历的项目经理发现问题，更新观念，调整知识结构，总结升华项目经验，进一步理解项目的管理规律，熟悉项目管理的主要工具，明白项目经理应该做的关键工作，切实提高技能、提升效率，更加专业的服务于公司和客户。 通过本课程，学员可以： 1、培养科学项目管理思想，改变传统粗放的经验管理现状，基本掌握独立管理一个完整、简单项目的能力； 2、认识项目本质特点以及项目管理的特定规律，可以将现代项目管理的系统理念、方法与工具，运用于真实项目； 3、认识技术工作和管理工作的差异，调整知识结构，加快转型； 4、有效管理和控制公司和项目的各方利害关系人； 5、初步掌握一个可执行项目计划的简单编制方法； 6、有效管理和控制项目的多重目标； 7、有效管理和控制过程变更及系统风险； 8、分享业内优秀企业和讲师管理经验和教训的升华总结； 二、本课程的实施方案： 1、现代项目管理主要观点 1.1 通过项目全生命期管理，把握项目全局和细节； 1.2 通过系统的计划和管理，实现项目的多重目标； 1.3 风险意识和风险控制，保证项目有序；
施工项目经理部 一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。 (1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 (2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理
主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。 二、施工项目经理部的设置 (一)施工项目经理部的设置原则 (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。 (2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。 (3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 (4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 (5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
工程施工项目经理部各职能部门职责 工程施工项目经理部各职能部门职责 1.项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。 2.项目副经理职责：协助项目经理指挥施工生产，搞好计划调度和质量管理，与技术负责人一起落实施工组织设计中的各项要求，制定具体实施方案，确保工程质量与目标的实现，对工程质量负重要责任。 3.技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。 4.工程部职责：根据工程进度计划合理安排各项工作，组织施工调度，并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。 5.技术质量部职责：在技术负责人领导下负责施工过程中的技术和质量管理工作。做好洽商变更的往来和实施，?编制施工方案和技术质量措施，把好每个施工环节中的施工技术质量关，提出各种施工合理化建议，负责各种材料进场的资质审查和质量验收，组织新材料，新工艺，新技术的推广和实施。 6.经营预算部职责：负责施工的材料计划，工程预、决算及劳务队结算工作，检查合同履行情况，并作好记录。 7.监控管理部职责：负责文明安全施工，安全保卫及管理人员后勤保障工作，负责进场施工人员的安全教育及成品保护工作。 8.物资设备部职责：负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放，并按程序进行标识或记录，以便追溯，对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。 9.办公室：根据工程总进度、总计划，编制年、月、周的生产计划及主要材料进场计划，并及时统计、整理各项指标完成情况。 感谢您的阅读！
Value Engineering 0引言 中国航空制造产业未来发展机会有大飞机项目、发展支线飞机、低空开放等，前景十分广阔。根据中国商飞在珠海航展发布的《2010年-2029年市场预测年报》，到2029年，全球共需要30230架干线和支线飞机，总价值近3.4万亿美元,中国航空运输市场对民用飞机的需求价值高达4568亿美元，中国客机机队占全球比例将从现在的8％上升至14％[1]。国内航空制造企业的技改工程项目随之越来越多。技改工程是指承接国家专项或企业自筹资金项目的立项、方案设计、实施、验收、交付和质保期维护等一系列工作。技改工程项目的成功实施可为企业提供有力的技术保障，支撑企业又好又快发展。文章论述航空制造企业技改工程建设单位的项目经理责权利问题。 1航空制造业技改工程的现状分析 我国航空制造业的技改工程广泛推行了项目管理的模式。项目管理源于管理项目，是一套以目标为导向的系统管理方法论，是从长期实践中提炼的过程、方法与工 具[2,3]。 但我国航空制造业技改工程项目管理的实施效果并不容乐观，主要问题如下： ①项目经理与项目严重脱节，项目经理责权利不明晰[4]。项目经理大多由企业的总经理或部门负责人担任，实际上他们无暇或者不能全身心关注项目实施和进展，未能真正行使项目经理的权利。而项目其他成员无足够权力管理和协调项目工作，项目进展中遇到的问题无法被及时解决，致使项目严重拖期或失败。 ②项目团队无法统一目标、方针，导致工作效率低下。技改项目的实施涉及多个部门的协同配合，而项目经理通常无足够权力指挥其他部门的项目成员。且由于项目的临时性，导致项目成员对项目团队工作的消极应付甚至突然 撤离。 ③项目经理的责任过大、权利过小，工作难以开展。项目经理须对整个项目负全部责任，但其权利有限，无法推动项目工作正常开展。 ④授权模糊或无授权，项目经理对其工作职权概念模糊。多数企业对项目经理的授权通常很模糊或无授权，致使项目经理“名不正、言不顺”，难以开展工作。 ⑤项目经理工作积极性不高。多数企业无基于项目进行利润分配的模式，项目成员无法看到项目成功对自己带来的效益，项目经理无法从正常的利益方面激励项目成员，某种程度上要靠项目成员发扬风格或是与项目成员的私人关系推动项目实施。 解决上述问题，须认清项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责权利，使项目经理的责权利具有对称性。 2项目经理责权利 实行项目管理模式的组织特征是项目经理负责制。项目经理处于有关各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，对项目目标的实现承担全部责任。作为企业委派在项目上的代表，项目经理按合同约定履约是其一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是其基本权力。项目经理是信息沟通的发源地和控制者，要汇总、沟通、交涉来自项目外的重要信息、指令，并决策和制定项目内部各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度。 一般说来，航空制造业技改工程项目经理的责任有：①负责组建项目管理团队，全面管理项目日常工作，任免团队成员；②协调、监督招投标工作，审定招投标文件及入围单位，审核招标文件，作为业主代表参加评标；③在授权范围内代表公司与中标单位洽谈签订合同事宜，交由公司合法授权代表签订合同，监督检查合同履行情况；④按批准设计文件和基本建设程序组织项目建设，控制投资、工期和质量，负责提交合同及付款审批，监督和检查各参建 —————————————————————— —基金项目：教育部人文社科规划基金（12YJA630187）资助。作者简介：张树娟（1967-），女，河南新乡人，西北工业大学管理学 院，副教授，博士，研究方向为企业管理；曹庆鹏 （1983-），男，河北邯郸人，西北工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为企业管理。 技改工程项目经理责权利对称性研究 Project Manager Responsibility-Right-Interest Symmetrical Characteristic in Technical Renovation Engineering 张树娟ZHANG Shu-juan ；曹庆鹏CAO Qing-peng （西北工业大学管理学院，西安710072） （Management School,Northwestern Polytechnical University ，Xi'an 710072，China ） 摘要：分析了航空产品制造业技改工程的实施现状，运用排列组合法及SWOT 分析法论述了8种责权利匹配模式，通过理论分 析并结合工程实践，提出了项目经理责权利对称性的管理原则，以期对航空制造业技改工程的实施提供一定的启示。 Abstract:The present situation of technical renovation engineering in aviation products manufacture is analysed.Eight matching patterns of project manager's responsibility-right-interest (PMRRI)are discussed by arrange-combine and SWOT methods.Based on the theoretical analysis and combined with engineering practice,the symmetrical characteristic management principle of PMRRI is put forward,and some enlightenments are provided for the implementation of technical renovation engineering in aviation products manufacture. 关键词：技改工程；项目管理；项目经理责权利；对称性Key words:technical renovation engineering ；project management ；project manager's responsibility -right -interest ；symmetrical characteristic 中图分类号：TU72文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0059-03 ·59·
2018二建《施工管理》章节习题：施工方项目经理的任务和责任 一、单项选择题(每题1 分，每题的备选项中只有一个最符合题意) 1. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由( )或其授权人与项目经理协商制订。 A.企业董事长 B.企业法定代表人 C. 企业总经理 D.主管生产经营的副总经理 2.在国际上，施工企业项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，其主要任务是( ) 。 A.负责整个项目人员配置和物资采购 B.负责整个项目的技术管理工作 C.代表企业法定代表人在项目上行使法律责任 D.项目目标的控制和组织协调 3.在《建设工程项目管理规范》中，施工方项目经理在工程实施中具有的权限有( )。 A.组建项目经理部 B.制定内部计酬办法 C.签订合同 D.选择分包方 4. 下列各项管理权力中，属于施工项目经理管理权力的是( )。 A.自行决定是否分包及选择分包企业 B.编制和确定需政府监管的招标方案，评选和确定投标、中标单位 C.指挥建设工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的生产要素 D.代表企业法人参加民事活动，行使企业法人的一切权力。 二、多项选择题(每题2 分。每题的备选项中，有 2 个或2 个以上符合题意，至少有 1 个错项。错选，本题不得分;少选，所选的每个选项得0.5 分) 5.施工项目经理在承担工程项目施工管理过程中，应履行的职责有( )。 A.确保项目建设资金的落实到位 B.建立技术管理体系 C. 主持工程竣工验收 D.主持编制项目管理实施规划 E.接受审计 6.施工企业法定代表人与项目经理协商制定项目管理目标责任书的依据是()。 A.项目设计文件 B.项目合同文件 C. 组织的管理制度 D.组织的经营方针和目标 E.项目管理规划大纲 7.施工企业项目经理在承担项目施工管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使的管理权限主要有( )。 A.参与选择物资供应单位 B.选择监理单位 C. 制定内部计酬办法 D.参与项目招标、投标和合同签订 E.参与组建项目经理部 答案：1.B 2.D 3.B 4.C 5.BDE 6.BCDE 7.ACDE
施工项目经理部的运作和管理 施工项目经理部的运作和管理 随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工 程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放 形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理 中推行项目经理负责制已经是势在必行。 一、概述 施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项 目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三 控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部 的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。 二、项目经理部的建立 项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。 （一）施工项目经理部的规模设计 项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。 （二）施工项目经理部的分工及人员配备 施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人 员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。 一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8?10人。 （三）施工项目部的人员来源
项目经理的责、权、利 (一) 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 (二) 项目经理的权力 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 项目经理的利
施工方项目经理的任务和责任 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［2003］5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册 建造师代替，并设立过渡期”。 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定（图2Z101050）。 在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。 在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下： （1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大； （2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； （3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； （4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权 限，则由其上级确定。 2Z101051掌握施工方项目经理的任务 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任 务是： （1）施工安全管理；
项目经理所具备的四个能力 公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。 也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。 第一，领导力。 领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。 领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。 第二，责任心。 项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。 具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。 具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。 第三，积极主动。 桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。 积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。
建筑工程项目经理部成员岗位职责 项目经理岗位职责 1、在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和贯标等负有直接责任。 2、负责与公司总经理签定《项目目标管理责任制协议书》，严格执行协议书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现。 3、负责提出项目部门设置和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，负责明确部门和岗位职责，建立健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转。 4、指挥项目经理部人员，办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等工作。 5、负责组织对物资分供商的评审和选择工作，经公司批准后，负责主持项目材料采购工作，并根据权限对外签定《采购合同》。 6、负责领导项目有关人员编制项目质量计划、施工组织设计、工程创优策划、项目CI策划方案、工程总结等项目文件，并按照权限划分进行审批。 7、参与公司施工管理部组织的劳务分包商和工程分包商评审和选择工作，与公司选定的分包商签定相应分包合同。 8、参与上级主管部门组织召开的项目制造成本测算会议，根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施。 9、搞好与业主、监理、设计、其他施工单位，以及政府和社会各部门的关系，确保工程的顺利进行。 10、在公司项目管理部协助下，负责组织工程项目基础、主体结构与竣工验收工作。 11、负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作，负责与业主签定《工程保修合同》。 12、接受公司领导和各部门的检查、监督和指导，并对检查出来问题的纠正和整改承担第一责任。 13、具体负责贯彻落实公司ISO9001质量管理体系中管理要素或过程，要求本项目经理部严格贯彻公司ISO9001质量管理体系文件。 14、组织本部门员工进行岗位技能培训，按照人力资源部培训计划，编制部门培训计划和培训指导书，负责具体组织实施，并对培训效果进行评估和记录。
目录 1. 项目管理的状态和问题描述 (2) 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 (2) 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 (2) 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 (2) 1.4、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。 (3) 1.5、公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。 (3) 2. 形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： (3) 2.1、企业制度不健全 (3) 2.2、项目经理制的在企业中没有具体切实落实 (3) 2.3、项目经理自身的原因 (3) 3. 项目经理的地位和作用 (4) 3.1、项目管理的组织特征 (4) 3.2、项目经理的重要性。 (4) 4. 项目经理的责、权、利 (4) 4.1、项目经理的职责 (4) 4.2、项目经理的权力 (5) 4.3、项目经理的利益 (5)
透过IT行业项目管理现状浅析项目 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部……），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。 1.项目管理的状态和问题描述 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项目中尤为突出）。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的