上海宝钢集团公司预算
管理案例
YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍
（一）上海宝钢公司概况
上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和着名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
（二）推行全面预算管理背景及发展沿革
宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
（三）预算管理制度体系
宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。
在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。
（四）预算管理的组织体系
1. 预算管理决策层
（1）机构：公司预算委员会。
（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。
（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。
2. 预算管理职能部门
（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。
（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。
3. 预算管理责任部门
（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。
（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
（五）预算管理流程
1. 公司预算管理循环
公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。
（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。
（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。
（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
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2 。年度预算编制流程
年度预算编制流程如图1－2所示。
图1－2年度预算编制流程3. 年度预算编制的重要环节
（1）年度预算编制的时间节点。7－8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告《年度预算、计划大纲》。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。10－11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。参见图示11－3。
图1－3年度预算编制时间节点
（2）年度预算大纲的编制。年度预算大纲的编制流程见图1－4。
图1－4
4. 年度预算
年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。其框架如图1－5所示。预算主要关系如图1－6所示。
图1
5. 月度滚动执行预算
从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势，在年度以预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称分月分解预算），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。
月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据行编制。当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。
6.预算调整、追加流程
（1）预算调整、追加的概念。
①预算调整。预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。
②预算追加。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
（2）预算调整、追加制度。预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，才能执行。
（六）预算管理制度的持续改进
宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深人研究未来市场和环境变化的基础上，精心编制了2001-2006年经营规划。与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统:它明确提出宝钢股份的战略目标是"建成全球最具竞争力的钢铁企业"，企业的核心价值观是"追求企业价值最大化"，为企业发展指明了方向;在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。
以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标、经营规划为向导、年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。
年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划达到目标的方法及举措进行了年度分解。以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都要按此展开。在经营规划实施过程申，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。
季度滚动预算从内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。运营预算也称业务预算，反映预算期内企业各项经营业务活动。根据业务不同可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等等。此外，为了加深预算与业务的融合，使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具，运营预算中还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算，如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等等。这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向，优化企业各类资源，为企业增创价值。
资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动，主要包括工程建设预算、更新改造预算及长期投资预算等。除反映资本性投资的现金流量外，资本预算还将完整的投资评价指标纳人预算体系，关注项目投资报酬率。对常规技改投资，还需将预计投资效益在受益预算期内纳入财务预算。
财务预算围绕企业的战略目标和经营规划，以运营预算、资本预算为基础，以利润为目标，以资产负债为纽带，以现金流为核心进行编制，并以财务报表的形式予以充分反映。具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。一方面财务预算是经营业务结果的反映，同时又可通过资产负债安排、筹融资管理、风险规避等手段主动匹配战略目标，为战略目标的实现提供资金保障。
（七）预算管理的功能与作用
预算管理在宝钢的实践，为提高公司生产经营质量，提升公司内部管控能力及推进以价值为导向的公司战略等多个方面发挥了重要作用：
（1）公司内部控制的共同语言。包括公司对二级部门的控制和二级部门对基层的控制。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求，从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。
（2）决策支持功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。
（3）价值导向功能。宝钢内部各部门均为价值中心，预算考评对不同价值中心设置不同的价值指标，价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力这些价值指标为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为执行战略意图、提升公司价值努力。
（4）管理探测器功能。公司通过编制面向流程的预算，关注企业各项资源的优化，并确定公司经营过程中的瓶颈，是管理漏洞和管理缺陷的“探测器”，确定公司经营瓶颈。
①一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；②同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；③一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。
（5）战略保障功能。年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。
（资料来源：①“上海宝钢集团公司的预算管理”，参见《中国企业集团制度创新案例精选》，中国财政经济出版社，2001年第1版）；②“强化财务控制体系，实现企业价值最大化”，参见《企业内部控制原理、经验与操作》，中国财政经济出版社，2002年第1版》；③“宝钢的全面预算管理”，《中国财经报》2002年12月31日，④《宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理》，《财务与会计》杂志2005年第期）
上海宝山钢铁集团全面预算管理
1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。
一、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想
企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。
不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：
一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。
二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。
三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。
二、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制
（一）行全面预算管理
以财务为中心管理思想的树立和以现金流量为核心、资金高度集中管理模式的逐渐确立，为预算约束机制提供了生长发育的土壤，为预算管理的推行创造了有利的条件。1992年，公司主要领导针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的计划管理、随时管理，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，并在当年召开公司计划会议的同时，进行了下达全面预算的“演习”。1994年，宝钢在总结一年来预算管理推行经验的基础上，正式推行全面预算管理。
1995年，宝钢对全面预算管理体制，又作了许多创新。
首先，从组织体制上把原计划发展部与财务部合并，成立计划财务部。从机构上保证了原先在财务系统的预算管理和计划管理相结合，使起源于财务预算的预算管理，开始向全面预算管理过渡。
其次，在预算管理的内容上，进行了规范和完善。明确了预算管理的概念、流程，完善了预算管理制度、预算管理实施细则和预算管理的方法等。预算“蓝皮书”成为企业经营业绩评价必需的参照系。
第三，在预算管理的方式上，为了使预算很好地体现企业的经营思想，实现企业预算期内的经营目标，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。
1.自上而下。公司根据当年的生产经营状况，结合对下一年度市场环境、企业内部条件等的预测，制定下一年度的公司生产经营总体目标，下达预算办公室。预算办公室根据公司目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算责任单位。预算管理自上而下的过程，实质上就是宝钢经营者的思想、经营目标层层贯彻的过程。
2.自下而上。预算编制时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位的实际情况，编制本单位的预算，并报预算专业管理部门进行审核、编制分预算，上报预算办公室。预算办公室对分预算进行审核、汇总、综合平衡，编制总预算，上报公司审批。
在预算执行过程中，数据的采集、汇总、反馈也是由下至上，预算专业管理部门，对各专业预算或部门预算进行跟踪分析，向预算办公室提供分析报告，预算办公室编制总的预算执行情况分析，报公司领导，作为决策或控制的依据。预算自下而上的过程，实质是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施、确保公司经营目标实现的过程。
第四，1995年预算一改过去那种“只编预算、下指标”的做法，花大力气在预算管理上做文章。
1.做好预算管理的基础工作。如：重视预算编制前提条件的分析、预测，强调预虎与年度计划相协调，使预算更符合实际，更具有可操作性。
2.做好预算分析工作。每月对预算执行情况进行分析，对重点预算指标进行动态跟踪和控制，及时掌握预算执行情况，并采取相应的措施。
3.强化预算标准化管理。如对预算调整、追加流程进行规范。实行标准化、明确各部门的管理范围和职责等。
（二）建立全面预算管理体系
1.宝钢全面预算管理的构成
从内容上分，宝钢全面预算管理分为：损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算，涵盖了公司生产经营的各个方面；从类别上分，宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。部门预算是各个责任中心的责任指标，具体反映生产、经营部门的业绩；专业预算是公司预算按专业控制的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。成本管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。
2.以成本控制为基础的预算管理
成本管理是企业管理永恒的主题，是企业管理的重中之重，是企业管理运行机制的基础。宝钢全面预算管理的推行，离不开全员的参与，离不开宝钢扎实、规范的基础管理。因而，成本管理是全面预算管理的重要基础。
宝钢着手建立了标准成本管理制度，并提出了“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想。
在推进成本管理工作中，宝钢采取了以下措施：
（1）分发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用，加强成本控制，特别是发挥作业长在现场管理中的作用，提高产品质量和操作水平，使成本控制取得实效。
（2）以“销售-成本-能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础工作，提高成本控制水平。
（3）努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支。
（4）完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责任为中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。如各职能部门充分利用自身管理优势，对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降成本指标落到实处，形成了一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保了成本预算指标的全面完成。
宝钢标准成本制度的推行，为全面预算管理打下了良好的基础：
首先，成本管理是全员参与的基础管理，为预算管理提供了扎实的群众基础，使全员预算管理能够得到广大员工的理解和支持，真正做到全员参与。
其次，它保证了预算管理所需的各类基础数据，可以及时、准确获得，从而保证了预算的精度和预算控制的准确性。
第三，结合成本分析，每月对各项重点成本指标以及相关费用等指标进行跟踪、分析，及时掌握有关预算指标情况，及时采取措施，保证预算的顺利实施。
第四，通过对预算执行情况的动态分析，及时对未来成本、费用发生情况作出预测，保证成本、费用均衡、合理，对预算执行过程进行前馈控制，保证预算执行精度。
第五，推进基层管理，通过“降成本自主管理成果发布会”等形式，结合成本考核机制，使基层管理大大加强，提高预算控制的有效性。
3.以资金管理为中心的预算管理
几年来，宝钢一直在探索财务管理以资金为中心的路子，在全面预算管理中进行着以现金流量控制为核心的实践，宝钢资金管理的主要思想是资金的集中一贯管理。
资金的集中一贯管理体现在两个方面：第一，严格实行“现金收支两条线”的原则。组建“宝钢财务公司结算中心”，取消二级厂、部门银行账号。资金由公司统一调度、集中使用，按现金流量预算实施动态管理，以求最大限度地形成资金合力，降低财务风险，从而保证生产、建设、投资等资金的合理需求。第二，加速资金周转，减少资金沉淀。科学地进行存货管理，推进供货商直接送料到现场的直供料方式，努力降低存货资金占用；利用财务公司提供的金融手段，融通集团内部的资金余额，突出资金的时间价值，提高资金效能。
为了改变（集团）公司内部往来结算手工传递的落后方式，计划财务部与自动化研究所共同开发了内部往来的计算机电子结算系统，并已在物资公司、炼铁厂、冷轧厂进行了试点，效果良好。同时，计财部与银行建立了银行账户资金信息网，为公司及时了解资金状况，进行集中管理和调度提供了便利条件。
实行资金集中管理的好处在于：一是有利于随时掌握货币资金的流向和流量，进行现金流的控制；二是可以按照轻重缓急统一调度资金，合理地使用资金，优化资金配置，发挥其最大的效益；三是可以把资金的收入和支出控制在预算内，有利于堵住漏洞，保证生产和建设对资金的需求。
三、强化预算管理，完善以财务为中心的管理体制
（一）从基础管理开始强化
预算管理与基础管理是互相促进、互相提高的。强化预算管理的过程就是促进基础管理提高的过程。预算管理是一个体系，具体到生产单元，它集中表现为成本；具体到各贸易、经营单元，又表现为收入和费用；再具体到各个作业单元，就是各种消耗的定额、费用标准等计划值指标。因此，要以抓标准定额、标准成本、费用为手段，制定各种规范，从而达到强化预算管理的目的。
（二）引入计算机管理系统，使整个财务管理体系上台阶
宝钢于1994年底花较大的投入，引进了国际上的财务软件系统，对宝钢原会计账务系统进行更新。采用计算机人员、财务人员、计算机厂商联合进行二次开发的方式，充分发挥财务软件系统的功能，将宝钢财务管理全面纳入计算机管理系统，形成以总账系统为中心的，包括订单管理、应收账款、应付账款、固定资产四大模块的财务管理系统，使财务系统实现自动化，为宝钢管理和决策层提供更多、更加全面和有效的信息。
（三）在推进办公、管理自动化的过程中，强化预算管理
一个新的计算机系统的推行，必须对所涉及的业务流程进行规范和标准化。因此，推行计算机化的过程，也就是一次对基础管理规范、充实和提高的过程。通常，账务系统的信息，从数据的采集、处理到信息的输出，就滞后于实绩，现行账务系统实际上是对实绩的事后处理系统。在与台湾中钢交流的过程中，宝钢把账务系统改进为实时信息收集、处理的账务系统。实时账务系统要求系统的信息采集点，落实到具体的业务操作单元，这一工作，正在搞试点，并将逐步展开。
（四）从现金流量的控制上进行强化
以财务为中心的管理体制，本身就要求以资金为中心，尤其要重视现金流量控制。
宝钢将现金流量作为全面预算管理的核心，有其特别的意义：
首先，在市场经济环境中，资金已成为一个企业最为重要的资源，企业的生存与发展，无不依赖于对资金的投入。
其次，宝钢作为一个大型的企业集团，不能仅仅以利润来衡量企业的经营实力或获利能力。对企业经营实力的衡量，只有建立在现金流量和偿付能力基础上才具有实际意义，也更加科学和合理。
再次，从控制费用观点出发，如果仅仅控制费用，往往由于过于抽象，不利于直接的业务人员自觉控制，采用控制现金流量的方法，有利于促进和强化费用控制。
宝钢在现金流量控制方面的做法是：
（1）控制现金流入方面，对有收入的部门，不仅控制销售收入，而且控制应收账款的压缩额。以往单纯控制销售收入的方法，有其局限性，它无法真实地反映企业在一定时期内，真正实现的现金收入。销售收入指标放大了企业所拥有的资金额，容易对企业经济行为产生误导作用。1995年为贯彻全国冶金工作会议压缩三角债、加大清欠力度的要求，宝钢在控制销售收入的同时，还下达应收账款的压缩指标，通过采购部门、销售部门、法律部门的联合行动，发挥公司综合力量进行清欠，真正体现出全员参与的对现金流入量的控制。确保企业在预算期内，能够根据现金流入和流出的量，科学、合理地安排生产、经营活动。
（2）在控制现金流出方面，通过现金流量预算，严格控制费用的发生。对于现金支出部门，如果单单控制其费用发生额，往往由于具体业务人员在实际操作中，对所付出的现金应进的费用项目并无直观的认识，容易形成无计划花钱或大手大脚、铺张浪费的习惯，费用难以控制。利用预算的现金流量来控制费用的发生，可以在年初就把流量预算按项目层层分解到各个责任单位，使各责任单位在预算执行过程中，心中有数，自觉按流量来控制费用项目，有效地保证费用指标的完成。
（五）从人员素质上进行强化，培养复合型的经营管理人员，是宝钢的发展战略。
在市场经济中，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。在计财部内部，从人员的配备、结构、尤其能力等诸多方面进行强化。人员素质的提高，人员的合理配置，是提高管理效率和创造效率的重要保证。
谢企华--上海宝钢集团公司董事长兼总裁
姓名：谢企华
性别：女
1943年6月出生在上海。1966年9
月，毕业于清华大学工民建筑系 1968年-
1978年，陕西钢厂基建科技术员、工程师。1978年10月后，任宝钢工程指挥部基建处技术组组长、副科长、副处长。 1984年1月任宝钢工程指挥部计划处处长，10月任宝钢工程指挥部指挥助理。1990年7月任宝钢工程指挥部副指挥。1993年1月兼任宝钢集团
计划发展部部长。1994年7月起，任宝钢集团副董事长、宝山钢铁（集
团）公司总经理。现任上海宝钢集团公司董事长兼总裁。作为公司董事长，谢企华将她的大部分精力用在宝钢的国际化经营上。
宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
宝钢公司简介与发展历史 更多不锈钢管知识，请登录西安不锈钢管网站：https://www.doczj.com/doc/761608516.html, 1998年11月17日，经国务院批准，以“宝山钢铁（集团）公司”（即原上海宝山钢铁总厂，1993年更名）为主，吸收“上海冶金控股（集团）公司”（简称“上海冶金”）、“上海梅山（集团）有限公司”（简称“上海梅山”）联合组建成上海宝钢集团公司（2005年10月，上海宝钢集团公司依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，更名为宝钢集团有限公司）。 2000年，宝钢集团独家创立宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”），12月12日宝钢股份挂牌上市。2007 年4 月28 日，通过成功实施跨区域资产重组，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司（简称“八一钢铁”）在新疆揭牌，有着56 年历史的新疆八钢正式成为宝钢集团控股的子公司。 2008年6月28日，由宝钢控股的广东钢铁集团有限公司（简称“广东钢铁”）成立，标志着宝钢与广东地区钢铁企业的 资产重组取得阶段性成果。2009年3月1日，宝钢集团公司与杭州钢铁集团公司签署协议，重组宁波钢铁有限公司（简称“宁波钢铁”）。宝钢集团生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，其产品包括碳钢、不锈钢和特殊钢三大系列，用途覆盖汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航空航天、核电、电子仪表等领域。围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，宝钢还发展了资源开发及物流业、钢材延伸加工业、工程技术服务业、生产服务业、煤化工业、金融投资业等多元产业。 2005年，宝钢在国际权威钢铁咨询机构WSD（世界钢铁动态公司）“世界级钢铁公司”综合竞争力排名中名列第三，并被认为是未来最具发展潜力的钢铁企业。2009年，宝钢集团钢产量达3887万吨，在全球钢铁企业排名第三。
上海宝钢 2007-2011年财务分析报告 小组成员： 指导老师： 报告时间：
目录 一、公司简介 二、战略环境分析 三、会计报表分析 （一）、资产负债表分析 1、资产负债表 2、资产负债表水平分析 3、资产负债表垂直分析 4、主要项目分析 （二）利润表分析 1、利润表及其垂直分析 2、利润表水平分析 3、主要项目分 （三）现金流量表分析 1、现金流量表 2、现金流量表水平分析 3、现金流量表垂直分析 4、主要项目分析……… 四、财务指标分析 （一）主要会计要素分析比较 （二）核心财务指标分析 （三）盈利能力分析 （四）资产利用效率分析 （五）偿债能力分析 （六）净现金流量分析 （七）杜邦财务分析 （八）综合评价 五、存在问题 六、改进方法 一、公司简介 公司名称：宝山钢铁股份有限公司（Baoshan Iron & Steel Co.,Ltd.）证券简称：宝钢股份（600019） 曾用名：宝钢股份 G宝钢 上市地点：上海证券交易所 上市日期：2000年12月12日 板块类别：钢铁行业上海A股 行业类别：钢压延加工业 公司注册地址：上海市宝山区富锦路885号
法人代表：何文波 业务范围：钢铁冶炼、加工,电力、煤炭、工业气体生产、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，经营本企业自产产品及技术的出口业务,经营本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备等。 宝山钢铁股份有限公司是宝钢集团有限公司旗下的核心部分，拥有国内同行业中最先进，最现代化生产设施，是中国钢铁工业企业的典型代表。在中国钢铁行业生产逐步回升的近三年，作为当年拥有国内最大产销量的宝钢股份，他的经营绩效自然会得到广泛的关注。 宝山钢铁股份有限公司(以下简称“本公司”)系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。本公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于 2000年 2 月日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。 宝钢于成立日从宝钢集团接收有关业务及其相关的资产和负债，同时向宝钢集团发行10,635,000,00股每股面值人民币 1 元的人民币普通股。 宝钢经营范围为：钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产、码头、仓储、运输等与钢铁相关业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，经营本企业自产产品及技术的出口业务，经营本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务(国家限定公司经营和国家禁止进出口的商品及技术除外)，经营进料加工和“三来一补”业务。 宝钢主要从事钢铁产品的制造和销售以及钢铁产销过程中产生的副产品的销售与服务。 三、会计报表分析 资产负债表
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
企业社会责任案例分析 企业社会责任案例分析——宝钢集团 一、宝钢集团背景介绍 上海宝钢集团公司(以下简称:宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢注册资本458亿元。截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。 宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。 二、宝钢在中国的企业社会责任表现 宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励;宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。 (1)健康与安全
宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全 生产和职业健康监督、管理职能。 (2)安全 在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。我们还根据各分公司、子公司生产规模的大小和危险程度的高低，分三类进行考核。在全体员工中开展“安全承诺”活动，制定安全生产准则和本岗位安全守则，告知本岗位的主要危险有害因素，强化全体员工的安全责任意识和事故防范意识，每一位员工都以对自己和他人的生命高度负责的精神来兑现自己的承诺。注重生产现场的本质化安全，在项目可行性研究、初步设计和竣工验收的各个阶段严格审查，对系统中的危险有害因素采取了相应的对策措施，确保建设工程中的劳动安全健康设施与主体工程同时设计、同时施工、同时竣工投产职业安全健康体系(OHSMS)建设在宝钢以及所属分公司、子公司得到大力推进，通过作业危险性评价，辨识出各类危险源，发现事故隐患和潜在职业危害，提出改善措施，形成了从《管理手册》、《程序文件》、《补充程序文件》到《作业指导书》的四级文件体系。注重员工安全培训，在宝钢教育培训中心开设多种形式安全教育培训班，主要有:各级管理者安全培训，管理层安全管理人员培训，新进人员三级安全教育培训，特种作业人员安全培训，转岗、复岗人员安全培训，以及其他人员安全培训。 (3)健康 宝钢疾病控制中心承担着宝钢职业卫生专业技术管理工作。以建造“清洁、健康的工作场所，提高员工职业生活质量”为目标，履行《职业病防治法》等有关法
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
目录 一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 (2) 二、八一钢铁1.23伤亡事故 (4) 三、宝钢工程2.26协力员工工亡事故通报 (7) 四、宝钢不锈福建德盛1.5正式员工工亡事故通报 (9) 五、宝钢股份炼钢厂3#RH 2月15日事故通报 (11) 六、“1.10”宁钢一死一伤事故 (13) 七、中冶宝钢技术第二检修分公司死亡事故通报 (16) 八、中冶宝钢技术第四检修分公司液压设备检修作业事故案例 (17) 九、宝检公司液压设备检修作业事故 (19) 十、“2.23”梅钢公司事故通报 (21) 十一、“3.22”宁钢公司热轧厂事故通报 (24) 十二、“5.7”八钢炼铁厂触电事故通报 (26) 十三、八钢南疆钢铁公司“3.15”触电事故情况通报 (28)
一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 事故经过： 2014年1月25日5#转炉炉修设备调试结束，约5:30分准备进行烘炉作业。6：05分协力叉车工陈良超，将移动作业平台叉至5#炉炉口，操作工计划分四次向炉内投入木料。约6:20分操作工孙辉和诸国华站在作业平台上第三次向炉内人工投掷烘炉用的木料，投掷作业结束后，孙辉先行离开作业平台，突然作业平台向转炉炉内方向倾斜，在平台上的诸国华不慎滑入高度落差10.8米的转炉炉下渣坑内，即送上海三人员医院急救，经抢救无效死亡。 事故示意图
事故原因： 1.移动作业平台发生倾倒是造成诸国华高处坠落的直接原因。 2.移动作业平台未完全放臵到位，处于不稳定状态，使用前又未检查确认，最终在作业过程中移动作业平台发生倾倒是造成本起事故的主要原因。 3.操作工诸国华在移动作业平台作业时未按照相关规定使用安全带造成本起事故的次要原因。 防范措施： 1.立即开展高空、临边、孔洞专项排查工作，审视现有控制措施的有效性，完善现场安全防护设施及相应的岗位规程。 2.加强员工作业过程的监管，进一步推进现场标准化作业的落实和执行。 3.立即开展自制设备、工器具的梳理工作，辨识出其存在的潜在风险及安全隐患，并落实改进措施。 集团公司安监部 1、宝钢股份要开展有效行动，把岗位安全管理规定和要求落实到员工的行动上，各级管理者要和员工一起识别岗位安全风险，重温安全要领，严格执行标准化作业规范。对烘炉作业制定科学、安全作业方式和管理措施。
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究 1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。 1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想 企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。 不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手： 一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。 二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。 三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。 2、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制 （1）行全面预算管理
宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主
2008年4月23日发布 2008年5月1日实施 共23页 第1页 宝钢集团有限公司管理文件 文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波 员工培训管理办法 1 总则 1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。 1.2本办法适用于集团公司总部。 2 职责分工 2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。 2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。 2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。 2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。 2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。 2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。 2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。 2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。 2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。 内部事项 注意保存
2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。 2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。 2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。 2.3.3负责委外培训项目的协调管理。 2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。 2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。 2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。 2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。 3 管理工作与流程 3.1年度培训计划的制订与调整管理 3.1.1人力资源部于每年11月份根据宝钢战略发展规划和下一年度工作重点以及年度预算、计划编制要求，提出年度培训工作重点，组织各部门编制年度培训计划。 3.1.2各部门在人力资源部统一组织下，结合工作实际和员工发展需求，进行培训需求分析，填写《集团公司年度培训计划审批表》（附件1），经本部门主管领导审核后，于每年1月底前报人力资源部。 3.1.3人力资源部在审核和汇总的基础上，编制总部员工年度培训计划，经集团公司批准后实施。 3.1.4人才开发院每年2月底前根据年度培训计划，制定年度实施计划。 3.1.5各部门根据业务发展需求变化和员工年度考核情况，每年7月份对本部门年度培训计划进行中期调整，填写《集团公司年度培训 共23页第2页
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
江西省高等教育自学考试 会计专业本科毕业论文 宝钢集团有限公司成本管理研究 论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：
目录 一、成本管理概述 (1) （一）成本管理的含义 (1) （二）成本管理的内容 (1) （三）成本管理的作用 (2) 二、宝钢集团有限公司的成本管理 (2) （一）宝钢集团有限公司简介 (2) （二）宝钢集团有限公司成本管理的实施 (3) 1、成本管理问责制 (3) 2、标准成本制度 (3) 3、作业成本管理 (3) 4、成本对标机制 (4) （三）宝钢集团有限公司成本管理的不足 (4) 1、成本管理理念僵化 (4) 2、成本信息失真 (4) 3、成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (5) 4、人工成本高 (5) 5、成本管理人才专业性不强 (5) 三、对宝钢集团有限公司问题的改善建议 (6) （一）优化成本管理理念 (6) （二）采取措施保证成本信息有效 (6) （三）成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理 (6) （四）降低人工成本 (7) （五）要注重成本管理人才的招募和培养 (7) 四、总结 (7) 参考文献 (8)
宝钢集团有限公司成本管理研究 【摘要】企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本管理是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。然而当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，导致企业经营错综复杂。为了让企业在未来能够持续发展，企业需要成本管理来保证拥有并继续保持市场竞争优势。本文在对成本管理相关基本概念解析的基础上分析了宝钢集团有限公司对成本管理采取的措施，针对宝钢集团有限公司成本管理中的问题提出了相关对策。 【关键词】成本管理成本管理理念成本 成本管理也是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。传统的成本管理模式包括目标成本管理模式、标准成本模式、责任成本管理模式、质量成本管理模式等。但是，随着生产自动化的日益发展，企业成本中的间接费用比重急剧增加，以直接人工总量等为基础分配间接费用的方法愈发显得不够准确。时代环境的变化正促使现代企业运作转向以获取竞争优势为中心，传统成本管理理论和方法受到了巨大的冲击，传统的以成本降低为核心的成本管理已使其难以支持企业的生存和发展。 一、成本管理概述 （一）成本管理的含义 成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 （二）成本管理的内容 1、供应链成本管理 包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
管理会计在企业集团的10个应 用案例大盘点-20170823 管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。 （1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设
在集团“ SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。 在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的 成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理 报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战 略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了 管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 （2）京东集团基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售
家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率"和"降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。 （3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地