第一章 全面预算管理概述
1.1全面预算管理的含义
全面预算既是一种管理工具，也是一种管理方法，是反映企业在一定会计期间内对经营成果和财务状况的总预测。而企业就是依据这种方法，对企业的人力、财力和物力等资源进行合理的计划和分配，并与企业的内部管理相配合，预测资金的需求、未来可获取的利润，以及合理控制费用的支出，最终实现企业既定的经营目标。
全面预算管理作为一种先进的管理手段，集控制、激励、评价等功能为一体，通过预算对企业整体的资源进行整合分配，对企业未来经营活动进行协调和控制，在企业的内部控制中处于核心的位置。企业通过正确的把握和运用这种科学管理手段，对提高企业的管理控制能力和改善管理水平具有现实的指导意义。
1.2全面预算管理的特点
全面预算管理作为一种现代化管理手段，其特点包括：全面性、全员性、全程性和目标性。
（1）全面性
全面预算体系包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涉及到组织日常的经济活动的预算和财务资金的使用预算[1]。
（2）全员性
全面预算管理需要企业领导层和管理层的配合、企业整体人员的参与。
（3）全程性
全面预算管理参与、控制组织经营活动的全过程，并且对企业最后的经营成果进行评价与考核。
（4）目标性
全面预算管理的目标包括目标利润、股东权益和企业的资本结构。
1.3全面预算管理的作用
全面预算管理从对企业未来目标的导向、日常业务的控制、资源配置的优化、风险的评估、企业预期资金需求和未来可获取利润的分析与调控[2]。其作用主要表现为以下三个方面：
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
（3）可以作为业绩考核的标准
全面预算管理在企业的运用，使得企业各项经济活动的有序进行。企业内部各部门能否按照全面预算的规划目标，按照预算标准执行和落实在企业的实际活动中，可以通过全面预算管理对其进行业绩的考核和评估。
1.4全面预算管理流程
全面预算
管理的流程分为：首先进行预算的编制，然后进行预算调整，其次就是预算执行，最后对预算执行的结果进行分析与考核等[3]。如图1。
图1 全面预算管理流程图
1.4.1 预算编制
预算的编制一般采用从上到下和从下到上两种方式交叉进行。
1.4.2 预算调整
在预算执行过程必然会受到一些因素的影响，如国家政策的规定、国内市场经济走向、企业经营状况等，都可能使企业的预算目标和实际结果产生偏差，此时就需要进行预算调整。
1.4.3 预算执行
通过管理控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
图2 宝钢集团有限公司组织结构图
2.2 宝钢集团有限公司全面预算现状
宝钢集团有限公司在国家政策的影响下，为了与市场经济接轨，在1993年开始引进全面预算管理体系。在此一共经历了三个阶段：
第一阶段是1993年-1994年，公司初步形成了预算管理体系。在起步阶段，公司根据自身需求设置了经营预算管理部门，并编制了年度预算[4]。
第二阶段是1994年-2000年，在预算管理日趋完善的过程中，预算管理制度逐渐规范，管理技术水平大幅度提高，并且提出了月度预算，从此公司预算管理步入正轨。
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
经过三个阶段的发展，公司逐渐形成了以企业整体规划为指导方向，将年度预算和滚动预算分别作为企业发展的方针和方法，涵盖企业从开发产品，生产，经营到最终出售全过程的预算管理体系。
2.2 宝钢集团有限公司全面预算存在的问题
公司的全面预算管理体系随着公司的发展
壮大下逐渐完善，同时也显现出一些不容忽视的问题。具体如下：
（1）公司年度预算与季度滚动执行预算衔接存在一定问题。公司的月度滚动预算都是按照上月的经营情况进行，看上去更符合企业的实际经营情况，但是仔细看来，如此细分的月度预算在一年之后的汇总预算上面必然会与年度预算的对比形成误差，从而片面认为年度预算不准确。同时，在月度预算的执行过程中，每月实际执行情况存在不确定性，可能超额完成预算目标，也可能未达目标，这将会对年度预算的编制带来困难。
（2）预算时间跨度长，从宝钢集团有限公司年度预算编制的时间节点表（如表1所示）可以看出，每年预算工作时间为七月份十二月份，会导致预算工作与实际工作之间产生偏差，从而会降低工作效率。
表1 宝钢集团有限公司年度预算编制时间节点表
7-8
月份 预算办公室：制定预算计划，汇报大纲和编制大纲。
公司领导：审核汇报大纲
9月份 预算办公室：召开布置会，下发编制大纲
归口管理部门：布置专业预算编制工作
预算责任部门：编制各部门预算和专项预算，并上报预算办公室和归口管理部门
10月份 预算办公室：审核预算，不定期进行协调，并编制出损益预算
归口管理部门：审核个部门预算和专项预算，编制专业预算并报预算办公室
预算责任部门：修改、完善部门预算（草案），并报预算办公室和预算归口管理部门
11月份 公司领导：听取预算（草案）的汇报
预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案）
归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案）
预算责任部门：修改预算（草案），编制部门预算和专项预算（预案）
12月份 公司领导：审定预算（预案）
预算办公室：预算印刷，并下发给各部门
（3）各个部门间协调性差，从其年度预算编制流程图（如图3所示）可以看出：在归口管理部门中的下属预算部门，在工作上并没有与公司领导层或是预算办公室有直接对接，这种结果就会导致有些工作在执行过程中与公司目标产生偏差，从而对企业的预期经营目标造成不良的影响。
图3 宝钢集团有限公司旧年度预算编制流程图
第三章 宝钢集团有限公司全面预算管理体系优化
3.1 宝钢集团有限公司全面预算管理的可行性
3.1.1 推行全面预算管理的必要性
全面预算管理作为企业现代化管理手段，涉及企业从开发产品、生产、经营到最终出售全过程，以及投资和预期的经营目标等等方方面面。随着宝钢集团有限公司不断地发展，经营业务的丰富和组织机构的复杂，面对这样的经营环境，以及顺
应时代前进的步伐，结合生产经营的实际情况，实现预期目标，就需要改进和加强原有的管理方式，通过运用全面预算工具为企业排忧解难，优化一套更适合企业发展需要的体系。因此，在宝钢集团有限公司推行全面预算管理是很有必要的。
3.1.2 推行全面预算管理的可行性
宝钢集团有限公司作为国有大型企业集团，为了提高企业自身的发展力，扩大市场份额，在钢铁行业独树一帜，就特别需要一套与公司发展相匹配的经营管理模式。因此，在国家有关政策的推动下于1993年开始进行全面预算管理。随着集团的发展和预算管理经验的丰富，2000年集团开始在各子公司帮助建立推进全面预算管理，在子公司成立预算综合管理部门，建立内部预算管理体系[5]。同时，集团还制定相关制度来规范预算管理行为和保障预算管理职能的发挥。因此，在宝钢集团有限公司推行全面预算管理非常具有可行性。
3.2 宝钢集团有限公司全面预算管理体系优化方案
3.2.1 宝钢集团有限公司全面预算管理的内容体系
从内容上分，公司全面预算管理分为：损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算；从类别上分，上海宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。这里主要对成本管理和资金管理进行优化。
在成本预算管理中，把管理费用、采购成本、维修成本作为首要的成本管理内容，通过完善成本预算管理体系，把降成本目标通过各部门的管理优势，对重点指标进行全过程的控制。形成了一系列贯穿全生产过程的成本预算控制线，确保了成本预算指标的完成。
在资金预算管理中，主要控制现金流，公司现金流量预算实施动态管理，即统一调度、集中管理。用最科学合理的方式，保证生产、建设、投资等资金的正常需求。
3.2.2 宝钢集团有限公司全面预算管理的组织体系
3.2.2.1 宝钢集团有限公司全面预算管理决策层?
预算决策层（预算管理委员会）由公司管理经营活动业务的总经理和副总经理组成，主要负责预算管理事宜，审批公司年度预算；提出公司预算管理要求和发展方向；确定预算期生产经营目标；听取预算执行情况等[6]。
3.2.2.2 宝钢集团有限公司全面预算管理管理层?
由公司预算办公室和预算归口管理部门组成预算管理部门。按照公司确定的预算期生产经营目标，分析公司在预算期的生产环境和市场状况，向决策层递交《年度预算计划大纲》；按照公司的批准和预算，组织预算编制工作，并且安排预算责任部门督促企业完成预算目标。
3.2.2.3 宝钢集团有限公司全面预算管理执行层
公司的预算管理贯彻执行层是相关业务单位和各个职能部门所组成
的，它的重要工作就是在生产经营中有切实的预算指标，为预算管理部门提供其所有需要的反馈，并且积极配合，使得总预算相互协调配合更加完善，承担起一切贯彻落实结果的责任。
3.2.2.4 宝钢集团有限公司全面预算管理考核层
在公司预算办公室和财务管理部门的指导下，对预算的执行过程、执行情况、以及本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作、进行检查、考核。
3.2.3 宝钢集团有限公司全面预算流程优化
宝钢集团有二十三个子公司，公司机构庞杂，只有采用上下结合的方式编制预算流程，才可以充分发挥预算管理的作用。通过重新安排，将公司的预算期缩短至9-12月份。现将集团全面预算编制流程制定如下：
(1)在9月15日左右，决策层依据公司的发展目标制定下一年度的预算总目标，安排预算管理办公室组织开展预算编制工作。
(2)在10月15日之前，预算管理办公室结合前期数据将预算总目标初步分解下达至各预算归口部门，提出预算编制原则和时间。
(3)各预算责任单位收到预算编制要求和预算目标，根据自身运营状况编制各自的具体预算，11月15日前将预算具体方案上报至预算管理办公室。
(4)预算管理办公室和各归口管理部口就预算方案进行集中讨论审核协调，最终形成年度预算草案，11月20日之前上报至集团的预算管理委员会。
(5)预算管理委员对预算编制开会讨论，各预算责任单位就各自预算做汇报说明，全面预算管理委员会根据会议情况提出意见。
(6)大会之后，各预算责任单位就会议上提出的意见和建议重新修改预算明细，12月15日前上报至预算管理办公室，由预算管理办公室归总形成下一年度预算草案，最终报预算管理决策层审批。
(7)预算管理办公室将审批的最终预算下达至各预算责任单位。
宝钢集团有限公司新年度全面预算编制流程，如图3所示：
图3 宝钢集团有限公司新年度全面预算编制流程图
3.2.4 宝钢集团有限公司全面预算管理的执行与控制机制
宝钢集团有限公司把做完的预算编制安排到各部门之后开始执行预算。各级主要责任部门依据各自工作特点把预算指标分析刨解落实，在宝钢公司组织的归口管理结构下促进预算实施，以保证指标高质量结束。
应该从以下几个方面控制预算进程：
1.监测并进行控制实施情况，下发审批之后，预算管理工作机关监测控制预算情形，公司总预算有没有与每个主要责任部门单位的预算实施保持步调一致，为了防止没有经过上级或有关方面同意，就自己处置。除此之外，为了防止照成预算资金的不合理使用，监测并控