组织设计与流程
组织与组织理论
1,组织：organize & organization特点：明确的U标、精心设计的结构、协调、外部
环境
2,组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的U标导向和箱心设讣的结构与有S识
协调的活动系统，同时乂同外部环境保持密切的联系。
3, 组织的本质：整合各种资源, 完后才呢过转化增值的一种"关系模式"
4, 组织的分类，（营利性组织.非营利性组织）
5, 影响组织的变量：结构变量,只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权
化、职业化、人员比率）:怙景变量，反应整个组织（文化、环境、U标和战略、规模、技术）
规范化：1：作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇）
专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20,中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁半化
集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》一任正非
职业化：员工的受教育程度
组织结构设计
1,组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨
部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务?再协调整合起来以实现工作U 标的工作 方法的总和 2,组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型
职能型：按照相似的职能或丄作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。
誤点 对沐境变化迟a 可能导致决策《积干高层级链粗载 导致部门间横向协调羞
导致?乏创新
对组织总目嫌认识有限
像医院、研究院等适用
品、客户群体内有较大的经营决策权。乂称斯隆模型。 最适用于提供多种产品的大型组织
矩阵型：同时按照产品一职能、产品一地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型 结构的基础上发展来的一个混合结构。特点：双重领导、双a 考核 矩阵型结构最适用于环境变化大且U 标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组
优虎
实32职繼都门内都的规模经
济 促进知识和技能的纵深发
展 促进组织实现凯能目标 事业型：按照产品、 客户、区域将提供不同知识和技能,
每一个组合单位在特定产
横向型结构：按照核心流程组织员工的一种最新的组织方式。组织常常是通过再造转化为横向型结构的。巫组后的变化：沟通更容易、消除了纵向层级和部门边界
混合型:
组织战略与设计
组织的分层目标：使命、愿景、可操作性U标
总绩效：财务指标、客户指标
2, 资源：员工、资金
3, 市场：市场地位和份额
4, 员工发展：员工培训和成长计划
5, 创新与变革：新产品
6, 生产率，日均产量
波特五力模型
分析行业盈利能力最常用的工具
新进入者的准入障碍:
规模经济效益
2, 客户品牌忠诚度
3, 客户的转换成本
4, 政府管制
竞争优势的来源:
稀缺资源：人才等
2,不可被模仿的资源：商标
3, 不可替代的资源:
4, 持久的资源：品牌
建立在时间不可爪缩性基础的能力很难被模仿
波特竞争战略
按市场维度分类:
产品集中战略: 劲霸男装-夹克
2, 用户集中战略: 阿依莲
3, 地区集中战略: 冬季的北方-加湿器
4, 产业集中战略：汽配城
迈尔斯和斯诺的战略
战略与组织设计的关系
b 波特战略的选择会影响组织的内部特征
2,迈尔斯和斯诺的战略对组织设计的影响
战略是要不断随竞争环境的变化而变化，是具有动态性的。竞争环境的动态性决定了战
略的动态性
竞争优势始终面临挑战:
竞争者试图模仿或创新
2, 客户需求的变化
3, 规则的变化
4, 技术的变革
2017/2/7
外部环境影响组织设计组织规模、组织生命周期理论利基市场是细分更小的市场制造与服务技术
制适业与服务业的樓心技术
制造业的核心技术
服务业的核心技术：就是S 接给容户创造服务的工作程序6 制造业技术体系
'制d 止业削
H
■
生
技术复杂性
（制造过程机械化程度） 组织
I — —? 厂 财务 厂 研发 核心技术 工翳程 原料处 理.加工 楡验-装
引子——象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。 中国象棋组织里没有闲人，总共32 枚棋 子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位
的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、 塞相眼、蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、 秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。 一、组织设计的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。一—彼得德鲁克 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设 计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织
施工组织设计编制的步骤方法 由于施工工程项目的大小不同，所要求编制组织设计的内容也有所不同，但其方法和步骤基本大同小异，大致可按以下步骤进行。 (1)收集编制依据文件和资料 1)工程项目设计施工图纸。 2)工程项目所要求的施工进度和要求。 3)施工定额、工程概预算及有关技术经济指标。 4)施工中可配备的劳力、材料和机械装备情况。 5)施工现场的自然条件和技术经济资料。 (2)编写工程概况 主要阐述工程的概貌、特征和特点，以及有关要求等。 (3)选择施工方案、确定施工方法 主要确定对工程施工的先后顺序、选择施工机械类型及其合理布置．明确工程施工的流向及流水参数的计算，确定主要项目的施工方法等(总设计还需先做出施工总体布署方案)。 (4)制定施工进度计划 包括对分部分项工程量的计算、绘制进度图表。对进度计划的调整平衡等。 (5)计算施工现场所需要的各种资源需用量及其供应计划(包括各种劳力、材料、机械及其加工预制品等)。 (6)绘制施工平面图 (7)其他 提出对有关工得的质量通病和易于发生安全问题的环节。订出防治措施、制定降低成本(如节约劳力、材料、机具及临时设施费等)的具体措施、超奖减罚等的具体要求和技术经济指标。 施工组织设计编制要点 1、封面：含编制单位、负责人、编制人、编制时间，有企业的logo。 2、目录：有页码、应细分层次，重点章节可列出三级目录，要章节层次明晰。 3、编制依据：招标文件、建设文件、工程勘察和技术经济资料、类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关的技术规定；企业标准及现有资源。 4、工程概况：项目概况，工程地区的自然、技术经济条件，其他诸如主要设备、特殊物资供应，参加施工各单位生产能力和技术水平情况，建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议和协议；土地片用范围和居民搬迁情况等。 5、工程特点、重点、难点的分析：一份施工组织设计的质量在很大程度上取决于编制者对具体工程特殊部分的把握和在此基础上提现的解决方案，此部分应当详细。 6、施工部署：含确定工程开展程序，拟定主要工程项目的施工方案，明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工程计划等内容。 总体施工工序流程是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的，确定施工顺序的原则有：在保证工期的前提下，分期分批施工。一
组织与组织理论 1，组织：organize & organization特点：明确的目标、精心设计的结构、协调、外部环境2，组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。 3，组织的本质：整合各种资源，完后才呢过转化增值的一种“关系模式” 4，组织的分类：（营利性组织、非营利性组织） 5，影响组织的变量：结构变量，只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）；情景变量，反应整个组织（文化、环境、目标和战略、规模、技术）规范化:工作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇） 专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势 职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20，中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁平化 集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》——任正非 职业化：员工的受教育程度 组织结构设计 1，组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的工作方法的总和 2，组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型职能型：按照相似的职能或工作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。 像医院、研究院等适用 事业型：按照产品、客户、区域将提供不同知识和技能，每一个组合单位在特定产品、
组织设计的程序文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
组织设计的程序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
企业组织设计的系统流程与影响因素考量 引子——象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。 中国象棋组织里没有闲人，总共32枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。
同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。 一、组织设计的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。——彼得德鲁克 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。 二、组织设计前的考量维度
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7611184480.html, 流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究 作者：秘新建秘新梅黄少盈 来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期 摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。 关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角 1 职能型组织的内涵分析 1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。 1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。 2 流程型组织的内涵分析 2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。流程型组织是强调管理面向流程，根据流程管理和协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，最大限度的发挥每个人的工作能动性与责任心，流程之间则强调人与人之间的合作精神。流程型组织设计思想不是否认了专业化分工理论，而是在横向维度上对业务流程内部专业化分工与团队合作理念的权衡运用。
施工组织设计审批流程 有修改意见修改补充有修改意见 编制施工组织设计 （工程科） 初审 （工程科） 公司会审 （公司技术负责人、各专业工程师、技术员参加） 施工组织设计审批 （监理组） 将批件返回单位 并送业主 施工组织设计实施
施工组织设计审批程序 一、编制依据 根据合同条款的有关规定、国家标准、江苏省地方标准制定本工作程序。 二、目的 控制工程总体安排和进展符合合同文件的规定。 三、适用范围 本程序使用于管片、板梁、栏板、护筒合同工程施工组织设计的控制。四、施工组织设计文件内容 施工组织设计文件内容包括：施工组织设计、施工方案等。 1、施工组织设计 1.1施工组织设计应包含以下内容： 1.1编制依据 1.2工程概况 1.3施工部署 1.4施工准备 1.5 主要施工方法 1.6主要管理措施 1.7施工总平面图 2、施工方案 选用于分部、分项或专项工程。 2.1编制依据 2.2施工部位的概况分析 2.3施工准备 2.4 施工安排 2.5 主要施工方法 2.6质量要求 2.7其他要求 五、施工组织设计文件的审批 1、施工组织设计文件应严格执行编制与审批程序。应按照以下要求组织编
制和审批工作。 2、单位内部的编制与审批 各类施工组织设计文件审批人员组成 3、修改与补充 3.1单位工程施工组织设计 工程施工过程中，当其施工条件、总体施工部署或主要施工方法发生变化时，项目负责人或项目技术负责人应组织相关人员对该文件进行修改和补充，并进行相关交底。 3.2施工方案 当工程施工条件发生变化，原方案不能满足施工要求时，项目技术负责人应及时组织相关人员对相应部分进行修改、补充并作好交底。 六、施工组织设计文件的审核程序 1、承包人在签定《合同协议书》后，应尽快组织各方人员进行图纸审核、确定施工方案，开始编制施工组织设计。 2、编制好施工组织是后工程科应组织内部初审并完善。 3、公司项目负责人组织公司相关技术人员对施工组织设计会审。 4、向监理组报送施工组织设计。 5、将批件返回单位并同时报送业主。 6、实施施工组织设计。
实验二、基于Visio 的组织结构和业务流程图信息系统分析与设计是方法、工具与技术三个部分的有机整体，本 章主要介绍信息系统分析与设计中常用工具的安装过程和基本操作，包 括Visio 2003软件、Rational Rose 。 一、实验目的 1. 掌握需求分析的内涵 2. 熟练绘制组织结构图 3. 掌握业务流程图的绘制方法。 二、实验器材 1．计算机一台。 2．Visio工具软件。 三、Visio 的安装实验 3.1.1 Visio 2003简介 Visio 2003 是一个图表绘制程序，它可以帮助用户描述复杂设想及系统的业务和技术图 表。使用 Visio 创建的图表可使用户将信息形象化，并能够以清楚简明的方式有效地交流信 息，这是只使用文字和数字所无法实现的。Visio 还可通过与数据源直接同步自动形象化数 据，以提供最新的图表；用户还可以对Visio 进行自定义，以满足组织的需要。 1.易于理解的概念、过程和关系 ◆使用Visio可以轻松创建业务和技术图表，以便仔细研究、组织和更好地理解 复杂的设想、过程和系统。 ◆通过拖曳预定义的Microsoft SmartShapes 符号可以很容易地组合图表。 ◆使用为特定专门学科而设计的工具，以满足贯穿整个组织的对业务和技术图表 绘制的要求。 ◆从现有数据可生成常见的图表类型。 ◆可以从Web 访问定期更新的区分上下文帮助和适用于特定任务的模板 2.清楚而有效地交流 ◆将设想、信息和系统形象化并与他人进行交流。 ◆要创建视觉效果丰富的图表，以给观众留下尽可能深刻的印象。 ◆可以小组的Microsoft Windows SharePoint 服务站点上共享工作区文件中的 图表。 ◆在Tablet PC 上，可使用数字墨迹以更自然的方式批注图表。 ◆可利用新增的审阅模式跟踪审阅者对形状和数字墨迹所做的批注与更改。 ◆利用改进后的Save as Web Page(另存为Web页)功能，在Web上发布和共享图表。
企业组织流程设计与流程再造 一、培训天数：1-2天 二、课程对象：企业中高层管理者，以及致力于提升本人领导力的专业人士 三、培训目标： 业务流程再造（BPR）是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，它基于科技更新呈加速度趋势，产品和服务生命周期大幅度缩短的状况，针对企业如何快速自我调整，快速提升应变能力，提出了系统的管理解决方案。系统学习这一理论和实践方法，对于企业快速提高反应能力和应变能力，在新时期日益激烈的市场竞争环境下实现生存和发展，有直接的实践帮助。本次培训以一个企业流程再造的实战案例为线索，通过理论结合实战案例分析，主要实现以下目标：了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架，了解企业实施业务流程再造的必要条件，以及分析和预测实施效果的方法掌握业务流程再造的实施方法和要领。 四、课程大纲 第一章流程的概念与流程图设计 一、什么是业务（管理）流程？ 1.流程图的设计与绘制 2.流程图的结构 3.美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号： 二、流程设计图的双向坐标 1.图的横向为承担任务的部门和岗位。 2.利用报事贴绘制流程草图的方法 3.流程图的分级管理 4.管理（业务）流程设计的意义 三、职能式管理与流程式管理的区别 1.职能式管理： 2.流程式管理：
四、我国企业流程上存在的普遍问题 第二章流程再造（BPR）的产生背景 一、企业面临的挑战与机遇 二、企业面临的巨大挑战主要来 （1）来自顾客的挑战 （2）来自竞争的挑战 （3）来自变化的挑战 （4）企业内部科层化的挑战 第三章流程再造（BPR）的概念及意义 一、企业再造的概念 二、流程再造-管理的第三次革命 1.泰勒的“科学管理”-管理的第一次革命； 2.全面质量管理（TQC-管理的第二次革命； 3.流程再造-管理的第三次革命； 第四章流程再造（BPR）的基本原则 企业流程再造的基本原则 1.以顾客为导向 2.以流程为中心 3.坚持以人为本的团队式管理 第五章价值链管理（VCM） 一、实施价值链管理的意义 二、业务流程是价值链管理的关键 三、企业的主导业务流程是价值链管理的核心流程。 四、企业的主导业务流程应该是一个很好的增值营运流程。
《组织与工作设计》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程编号：09104114 课程类别：专业核心课 适应专业：人力资源管理 总学时：54 总学分：3 课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。 授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。 参考书目： 1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。 2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。 3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。 4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。 二、课程教育目标 通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。 第一章导论 教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论 教学时数：6 教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计
教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解组织结构的形式 2.掌握古典组织理论和现代组织理论 第二章公司治理结构设计 教学重点与难点：公司治理结构的组成要素 教学时数：6 教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解公司治理结构的基本概念和起源 2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会 3.了解德国、日本和美国的公司治理经验 4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系 5.掌握对于经营者的激励和约束机制 6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点 7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法 第三章职能维度的组织设计 教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权 教学时数：6 教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求：
由于施工工程项目的大小不同，所要求编制组织设计的内容也有所不同，但其方法和步骤基本大同小异，大致可按以下步骤进行。 (1)收集编制依据文件和资料 1)工程项目设计施工图纸。 2)工程项目所要求的施工进度和要求。 3)施工定额、工程概预算及有关技术经济指标。 4)施工中可配备的劳力、材料和机械装备情况。 5)施工现场的自然条件和技术经济资料。 (2)编写工程概况 主要阐述工程的概貌、特征和特点，以及有关要求等。 (3)选择施工方案、确定施工方法 主要确定对工程施工的先后顺序、选择施工机械类型及其合理布置．明确工程施工的流向及流水参数的计算，确定主要项目的施工方法等(总设计还需先做出施工总体布署方案)。 (4)制定施工进度计划 包括对分部分项工程量的计算、绘制进度图表。对进度计划的调整平衡等。 (5)计算施工现场所需要的各种资源需用量及其供应计划(包括各种劳力、材料、机械及其加工预制品等)。 (6)绘制施工平面图 (7)其他 提出对有关工得的质量通病和易于发生安全问题的环节。订出防治措施、制定降低成本(如节约劳力、材料、机具及临时设施费等)的具体措施、超奖减罚等的具体要求和技术经济指标。 施工组织设计编制的程序和方法 一、施工组织设计编制的程序 （一）计算工程量 通常可以利用工程预算中的工程量。工程量计算准确，才能保证劳动力和资源需要量计算的正确和分层分段流水作业的合理组织，故工程必须根据图纸和较为准确的定额资料进行计算。如工程的分层段按流水作业方法施工时，工程量也应相应的分层分段计算。 （二）确定施工方案
如果施工组织总设计已有原则规定，则该项工作的任务就是进一步具体化，否则应全面加以考虑。需要特别加以研究的是主要分部、分项工程的施工方法和施工机械的选择，因为它对整个单位工程的施工具有决定性的作用。具体施工顺序的安排和流水段的划分，也是需要考虑的重点。 （三）组织流水作业，排定施工进度 根据流水作业的基本原理，按照工期要求、工作面的情况、工程结构对分层分段的影响以及其他因素，组织流水作业，决定劳动力和机械的具体需要量以及各工序的作业时间，编制网络计划，并按工作日排出施工进度。 （四）计算各种资源的需要量和确定供应计划 依据采用的劳动定额和工程量及进度可以决定劳动量（以工日为单位）和每日的工人需要量。依据有关定额和工程量及进度，就可以计算确定材料和加工预制品的主要种类和数量及其供应计划。 （五）平衡劳动力、材料物资和施工机械的需要量并修正进度计划 根据对劳动力和材料物资的计算就可绘制出相应的曲线以检查其平衡状况。如果发现有过大的高峰或低谷，即应将进度计划作适当的调整与修改，使其尽可能趋于平衡，以便使劳动力的利用和物资的供应更为合理。 （六）设计施工平面图 施工平面图应使生产要素在空间上的位置合理、互不干扰，能加快施工进度。 二、施工组织设计编制的方法 （一）施工方案的制订原则和内容 1．施工方案制订的原则 （1）制订方案首先必须从实际出发，切实可行，符合现场的实际情况，有实现的可能性。制订方案在资源、技术上提出的要求应该与当时已有的条件或在一定时间能争取到的条件相吻合，否则是不能实现的，因此只有在切实可行的范围内尽量求其先进和快速。 （2）满足合同要求的工期，就是按工期要求投入生产，交付使用，发挥技资效益，这对国民经济的发展具有重大的意义。所以在制订施工方案时，必须保证在竣工时间上符合合同的要求，并能争取提前完成。为此，在施工组织上要统筹安排，均衡施工，在技术上尽可能地采用先进的施工技术、施工工艺、新材料，在管理上采用现代化的管理方法进行动态管理和控制。 （3）确保工程质量和施工安全。工程建设是百年大计，要求质量第一，保证施工安全是社会的要求。因此，在制订方案时应充分考虑工程质量和施工安全，并提出保证工程质量和施工安全的技术组织措施，使方案完全符合技术规范、操作规范和安全规程的要求。 （4）在合同价控制下，尽量降低施工成本，使方案更加经济合理，增加施工生产的盈利。从施工成本的直接费（人工、材料、机具、设备、周转性材料等）和间接费中找出节约的途径，采取措施控制直接消耗，减少非生产人员。 2．施工方案制订的内容 施工方案包括的内容很多，主要有：施工方法的确定、施工机具和设备的选择、施工顺序的安排、科学的施工组织、合理的施工进度、现场的平面布置及各种技术措施。施工方案前两项属于施工技术问题，后四项属于科学施工组织和管理问题。 （1）施工方法的确定：施工方法是施工方案的核心内容，具有决定性作用。施工方法一经确定，机具设备的选择就只能以满足它的要求为基本依据，施工组织也是在这个基础上进行。 （2）施工机械的选择：正确拟订施工方案和选择施工机械是合理组织施工的关键，二者又有相互紧密的联
组织设计与流程
组织与组织理论 1,组织：organize & organization特点：明确的U标、精心设计的结构、协调、外部 环境 2,组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的U标导向和箱心设讣的结构与有S识 协调的活动系统，同时乂同外部环境保持密切的联系。 3, 组织的本质：整合各种资源, 完后才呢过转化增值的一种"关系模式" 4, 组织的分类，（营利性组织.非营利性组织） 5, 影响组织的变量：结构变量,只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权 化、职业化、人员比率）:怙景变量，反应整个组织（文化、环境、U标和战略、规模、技术） 规范化：1：作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇） 专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20,中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁半化 集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》一任正非 职业化：员工的受教育程度
组织结构设计 1,组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨 部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务?再协调整合起来以实现工作U 标的工作 方法的总和 2,组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型 职能型：按照相似的职能或丄作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。 誤点 对沐境变化迟a 可能导致决策《积干高层级链粗载 导致部门间横向协调羞 导致?乏创新 对组织总目嫌认识有限 像医院、研究院等适用 品、客户群体内有较大的经营决策权。乂称斯隆模型。 最适用于提供多种产品的大型组织 矩阵型：同时按照产品一职能、产品一地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型 结构的基础上发展来的一个混合结构。特点：双重领导、双a 考核 矩阵型结构最适用于环境变化大且U 标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组 优虎 实32职繼都门内都的规模经 济 促进知识和技能的纵深发 展 促进组织实现凯能目标 事业型：按照产品、 客户、区域将提供不同知识和技能, 每一个组合单位在特定产
第八章企业组织的流程设计 一、测试题 1、业务流程再造的概念最初是由（）提出的： A．詹姆斯·钱皮 B．迈克尔·哈默 C．托马斯·达文波特 D．迈克尔·波特 2、业务流程再造是为了强化协调，削弱分工而提出的一种新的组织设计方法。根据你的理解，下面哪一条不是业务流程再造的内涵：( ) A．业务流程再造着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善 B．业务流程再造是要对现有状况进行改良 C．再造针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位 D．通过业务流程的再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的 3．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是:( ) A．《社会组织与经济组织理论》 B．《工业管理和一般管理》 C．《科学管理理论》 D．《国富论》 4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A．生产流程 B．生产管理 C．作业管理 D．运营管理 5、对流程的描述方法主要有( ) A．角色行为图RAD B．IDE F模型系列 C．Petri网 D．流程图法 6、企业流程的特点包括( ) A．目标性 B．整体性
C．层次性 D．动态性 E．结构性 7、流程的全新设计方法一般有( ) A．头脑风暴法 B．标杆瞄准法 C．白板设计法 D．流程图法 8．头脑风暴法是由（）于1939年首先提出来的 A．亚历克斯·奥斯本 B．彼得·圣吉 C．罗伯特·开普 D．迈克尔·哈默 9、企业设计供应链系统的方式一般有( ) A．使用电子市场 B．使用公共流程 C．集成私有流程 D．集成信息系统 10、分析流程是包括( ) A．现有流程是如何运作的问题 B．流程是什么问题 C．流程为什么是这样等问题 D．诊断流程、关键流程的选择、流程建模与仿真等内容 测试题答案 1-B 2-B 3-B 4-A 5-ABCD 6-ABCDE 7-AB 8-A 9-ABC 10-AD 二、思考题参考答案 1、什么是流程？企业流程有哪些特点？ 答：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
以流程为中心的组织架构设计 2013 年 5 月 23 日 by 领诺顾问 －基于流程的组织架构设计方法 各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。 在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。
在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤： 1. 分析并重新设计组织的横向体系–即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。 2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。 形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。 令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。
山东莱钢建设有限公司 施工组织设计和施工方案审批流程 一、施工组织设计审批流程： 1、流程图：
2、工程范围： 重点工程： 1）、房屋建筑工程合同额8000万元以上，其他工程5000万元（含5000万元）以上的项目; 2）、含建设部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》中定义的“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”的工程项目; 3）、高度100米以上的构筑物或建筑物； 4）、省级及以上科技类示范工程创建项目及“鲁班奖”、“泰山杯”等省级、国家级综合奖项的创奖工程； 5）、含有起重量100吨以上行车的工业建筑； 6）、地市级政府重点工程或公司指定的重点工程。 7）、不含以上条件工程作为一般工程。 3、编制、审批权限： 1）、一般工程施工组织设计由项目技术负责人编制，项目经理审核，分公司技术质量部组织相关部门会审，通过后，由建设公司总工授权的分公司负责人进行审批。相关材料一周内上报建设公司技术中心备案。 2）、重点工程施工组织设计由项目经理主持编制，分公司技术质量部组织提供相关支持（必要时建设公司技术中心组织提供相关支持）和会审，经分公司技术负责人审核并填报《施工组织设计报审表》（见附件2）后报建设公司技术中心，技术中心根据工程实际组织专家进行论证，由建设公司总工审批（审批表见附件3）。
二、施工方案审批流程： 1、施工方案由项目部专业人员编制，项目技术负责人审批。 1）、对“危险性较大分部分项工程”的专项方案，由分公司技术质量部组织技术、质量、安全等部门会审合格后报分 公司技术负责人审批（见附件1）。 2）、其中，起重机械设备安装拆卸、深基坑支护与降水、附着升降脚手架、建筑幕墙、拆除爆破等专业工程，由项目负责人组织各专业施工单位技术人员编制，专业施工单位技术负责人审批，并报建设公司总工授权的分公司负责人核准。 2、需进行专家论证审查的施工方案，由分公司填报《施工组织 设计报审表》（见附件2）后报送技术中心，由技术中心组织对施工方案进行专家论证，并经修改、审核后由建设公司总工程师审批。 3、规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案按单位工程 施工组织设计进行编制和审批。
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性
组织设计的程序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
组织理论与设计各章作业（练习）题 (黄色底是重点，红色底的是要背的，大家只要看着两种就可以了！) 第一章组织与组织理论 1.组织是什么？定义？ 2.组织的作用为何？ 3.组织理论是什么？ 4.为什么要学组织理论？ 5.它们有何作用？ 6.组织理论与组织设计的关系是什么？ 7.组织设计的目的是什么？ 8.组织理论的知识体系包含哪些内容？ 9.组织设计简单分为哪三个步骤？ 10.完整的组织设计是否包含工作分析和制度设计？ 11.组织结构包含那四个子系统、那两个维度？ 12.组织设计的要素包含哪二类？ 13.结构要素（本身的变量）包含哪些？并对各个结构变量进行简明的解释。 14.管理幅度指什么？ 15.关键职能指什么？ 16.规范化（正规化）指什么？ 17.情境变量（情境影响因素）包含哪些？ 18.利益关系人（利益相关者）的含义和定义为何？包含哪几类？ 19.企业组织与利益关系人的关系是？ 20.不同的利益关系人之间的关系有何种问题？如何（运用什么方法）解决？ 21.从利益关系人角度看，为什么一个企业能在产业环境中存在与成长？ 22.组织应如何进行利益关系人管理？ 23.组织设计的原则包含哪些？ 第二章公司治理结构设计 1.公司治理结构是指什么？包含哪些设计内容？ 2.在所有权和经营权处在什么状态时会发生治理问题？ 3.股东大会、董事会、监事会、经理班子在治理结构中是什么性质的机构？ 4.治理结构设计的目的为何？ 5.治理结构是一种权力分立的结构还是权力集中的结构？ 6.为什么要这样设计？假设和目的为何？ 7.良好的公司治理结构可以产生什么效果？ 8.代理理论是指什么？ 9.不完全契约理论是指什么？ 10.经理人的哪些行为产生道德风险？ 11.股东大会用什么方式行使权力？用脚投票是什么意思？ 12.董事会用什么方式行使权力？ 13.股东大会和董事会之间是什么关系？ 14.经理人员和董事会人员的工作有何不同？