浙江苏泊尔股份有限公司
境内期货投资内部控制制度
第一章 总则
第一条 为规范期货交易监管流程，防范交易风险，实现对公司铝锭、铜、钢材等大宗原材料采购价格的锁定，确保公司金融资产安全，特制定本制度。
第二条 公司的期货投资业务只限于与公司生产经营产品或所需的原材料相关期货品种，目的是充分利用期货市场的套期保值功能，减少公司生产所需的主要原材料因价格波动造成的损失。
第三条 公司董事会授权董事长组织建立公司期货领导小组，作为管理公司期货的最高决策机构。
全年期货现金投资额度不得超过3000 万元，占用保证金不超过2000 万元。如果超过，则须上报公司董事会，由公司董事会根据公司章程及有关内控制度的规定进行审批后，及时召开股东大会获得股东大会的授权。
第四条 公司根据实际需要对管理制度进行审查和修订，确保制度能够适应实际运作和新的风险控制需要。
第五条 公司的期货投资业务管理制度应传达到每位相关人员，每位相关人员应理解并严格贯彻执行本管理制度。
第二章 组织机构
第六条 公司的期货投资业务组织机构设置如下：
第七条 期货领导小组的职责为：
（一）负责对公司从事期货套期投资业务进行监督管理。
（二）负责召开期货领导小组会议，制订期货年度投资计划，并提交董事会审议。
（三）听取小组下设办事机构的工作报告，批准授权范围内的期货投资交易方案。
（四）负责审定公司期货投资管理工作的各项具体规章制度，决定工作原则和方针。
（五）负责交易风险的应急处理。
（六）负责向董事会提交年度报告和下年度期货投资工作计划。
第八条 期货投资领导小组下设交易员、档案管理员、资金调拨员、会计核算员、风险控制员和合规管理经理岗位。各岗位职责权限如下： （一）交易员：由证券部设置，负责监控市场行情、识别和评估市场风险、制订期货投资交易方案、执行交易指令、对已成交的交易进行跟踪和管理等；
（二）档案管理员：由证券部、股份公司财务部设置，负责期货投资资料管理，包括期货投资计划、交易方案、交易原始资料、结算资料等。证券部负责管理期货投资计划与交易方案， 其他由股份公司财务部管理；
（三）资金调拨员：由股份公司财务部设置，根据交易记录完成收付款；
（四）会计核算员：由股份公司财务部设置，相关帐务处理等财务结算工作；
（五）风险控制员：由董秘办设置，负责每月定期对月度期货交易的执行情况进行监督，并直接向期货领导小组汇报风险控制工作。
（六）合规管理经理：由内部审计经理担任，负责每月定期对月度对期货业务相关人员对相关法律法规政策执行情况、对公司内部有关规章制度的执行情况进行监督，并直接向期货领导小组汇报内控制度执行情况。
第九条 期货投资小组各岗位人员应有效分离，不得交叉或越权行使其职责，确保能够相互监督制约。
第三章 授权制度
第十条 公司董事会授权期货领导小组决定期货投资的具体工作进程、进行
期货投资业务的管理工作。
与经纪公司订立的开户合同应按公司签订合同的有关规定及程序审核后，由公司法定代表人或经法定代表人授权的人员签署。
第十一条 公司对期货交易操作实行授权管理。交易授权书应列明有交易的人员名单、可从事交易的具体种类和交易限额；期货交易授权书由公司期货领导小组负责人签署。
第十二条 被授权人员只有在取得书面授权后方可进行授权范围内的操作。
第十三条 如因各种原因造成被授权人的变动，应立即由授权人通知业务相关各方。被授权人自通知之时起，不再享有被授权的一切权利。
第四章 业务流程
第十四条 各生产基地根据公司成本核算提报原材料保值需求，填报《原材料保值审批表》，事业部总经理签字批准，并由交易员制定原材料保值方案，报期货领导小组审核，经批准后方可执行。交易方案应包括以下内容：保值交易的建仓品种、价位区间、数量、拟投入的保证金、风险分析、风险控制措施、止损区间等。
第十五条 交易员根据批准的方案，填写注入或追加保证金的付款通知，经财务部相关主管审批同意后交资金调拨员执行付款。会计核算员根据银行的单据进行帐务处理。交易员根据公司的期货投资方案向期货经纪公司下达交易指令。
第十六条 交易结束后，交易员应及时将期货经纪公司交易系统生成的交易账单传递给风险控制员进行审核。
第十七条 风险控制员核查交易是否符合原材料保值方案，若不符合，须立即报告公司期货领导小组。
第十八条 会计核算员每月末收到交割单或结算单并审核无误，并经财务部相关主管签字同意后，进行帐务处理，并与交易员核对保证金余额。
第五章 风险管理制度
第十九条 风险控制员须严格审核公司的期货投资是否为公司生产所需的主要原料（铜、铝、钢材等）进行的保值，若不是，则须立即报告公司期货领导小
组。
第二十条 应严格按照公司董事会的决议执行，期货投资的数量原则上不得超过全年实际采购需求量，期货持仓时间原则上应与生产经营保值所需的时间相匹配。
第二十一条 公司建立以下内部风险报告制度和风险处理程序：
（一）内部风险报告制度：
1、当市场价格波动较大或发生异常波动的情况时，交易员应立即报告风险管理员；并同时上报公司期货领导小组。
2、当发生以下情况时，风险控制员应立即向公司期货领导小组报告：
（1）期货业务有关人员违反风险管理政策和风险管理工作程序；
（2）经纪公司的资信情况不符合公司的要求；
（3）公司的具体保值方案不符合有关规定；
（4）交易员的交易行为不符合期货投资方案；
（5）公司期货头寸的风险状况影响到期货投资过程的正常进行；
（6）公司期货业务出现或将出现有关的法律风险。
（二）风险处理程序：
1、公司期货领导小组负责人及时召集公司“期货领导小组”成员和有关人员，召开会议分析讨论风险情况及应采取的对策；
2、相关人员执行公司的风险处理决定。
第六章 报告制度
第二十二条 交易员应每日汇总当天新建头寸情况、汇总持仓状况、结算盈亏状况、保证金使用状况、计划建仓及平仓头寸情况及最新市场信息等情况，并将上述情况每月进行总结，向风险控制员和合规管理经理递交总结报告。
第二十三条 风险控制员和合规管理经理应每月定期向公司期货领导小组报告期货业务的操作情况及相关人员对相关法律法规政策执行情况、对公司内部有关规章制度的执行情况等。
第七章 档案管理制度
第二十四条 公司对期货投资的交易原始资料、结算资料等业务档案保存至少15 年。
第二十五条 公司对期货业务开户文件、授权文件等档案应保存至少15 年。
第八章 保密制度
第二十六条 公司期货业务相关人员应遵守公司的保密制度。
第二十七条 公司期货业务相关人员未经允许不得泄露本公司的期货投资方案、交易情况、结算情况、资金状况等与公司期货交易有关的信息。
第九章 附则
第二十八条 本制度自公司董事会审议通过后施行。
第二十九条 本制度由公司董事会负责解释。
浙江苏泊尔股份有限公司董事会
二〇一〇年八月
三九集团内部控制案例分析
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导
致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因
集团股份有限公司内部控制制度(可编辑) 精选资料****集团股份有限公司内部控制制度总则为规范和加强****集团股份有限公司内部控制提高公司经营管理水平和风险防范能力保护投资者合法权益根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规范运作指引》、等法律法规和《公司章程》规定结合公司实际制定本制度。 定义本制度所称内部控制是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工参与实施的、旨在实现控制目标而提供合理保证的过程。 内部控制的目标是：合理保证公司经营管理合法合规保障公司资产安全保证公司财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进公司实现发展战略。 应遵循的原则：全面性原则。 内部控制贯穿决策、执行和监督全过程覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 重要性原则。 内部控制在全面控制的基础上关注重要业务事项和高风险领域。 制衡性原则。 内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督同时兼顾运营效率。 适应性原则。 内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相
适应并随着情况的变化及时加以调整。 成本效益原则。 内部控制权衡实施成本与预期效益以适当的成本实现有效控制。 内部控制包括下列基本要素：内部环境。 内部环境是企业实施内部控制的基础一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 风险评估。 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险合理确定风险应对策略。 控制活动。 控制活动是企业根据风险评估结果采用相应的控制措施将风险控制在可承受度之内。 信息与沟通。 信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 监督检查。 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷应当及时加以改进。 内部环境内部环境是实施内部控制体系的基础是有效实施内部控制的有力保障。 控制环境的情况决定了整个机构高层管理者的态度与基调同时也自上而下地影响了整个机构的内部控制意识公司须根据国家有关法
第一次股票期权激励计划 2006 年7 月14 日公司第二次临时股东大会审议通过了中国证监会审核无异议的《浙江苏泊尔股份有限公司股票期权激励计划》的议案，公满一年后,满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。 2006年未做账务处理。 2007年度账务处理： （1）由于2006年度发生的股份支付费用未确认，本报告期追溯调整股份支付费用4,125,120.00 元（6.8752*6000000*10%），此变更将调增母公司期初资本公积4,125,120.00 元，同时调减母公司期初未分配利润4,125,120.00 元，但不影响本报告期当期利润。 借: 留存收益4,125,120.00 贷:资本公积-其他资本公积4,125,120.00 （2）计提了本期股份支付（股票期权）费用1237.536（6.8752*6000000*30%）万元，此变更减少公司当期利润并增加当期资本公积12,375,360 元，但不影响归属于母公司的所有者权益金额。 借:管理费用12,375,360.00 贷:资本公积-其他资本公积12,375,360.00
经考核，21 名股权激励人员2006 年度考核全部合格，符合公司《股权激励计划》的规定和要求，2007 年第一次股票期权授予均达到和满足行权条件。激励对象尚未行权。 2008年度账务处理： 2007年4月18日，根据规定调整价格为6.81元/股 2008 年 3 月 20 日，根据规定调整股票期权数量为1200万股，行权价格为3.41元/股。期权总价值不变。 2008 年5 月12 日，公司将《公司股票期权激励计划》授权的1200 万份股票期权予以全部统一行权。本期行权股票的上市时间为2008 年5 月14 日。 (1)发行股票1200万股（募集资金=3.41*1200万） 借:银行存款40920000 贷:股本 12000000 资本公积-股本溢价28920000 (2)确认当期股份支付费用（期权公允价值*60%） 借:管理费用24,750,720 .00 贷:资本公积-其他资本公积24,750,720 .00 (3)股票期权行权完成 借:资本公积-其他资本公积41,251,200.00 贷:资本公积-股本溢价41,251,200.00 激励计划期权支付费用摊余情况
三九集团的财务危机 案例 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月国务院批准对三九集团实施债务重组。 涉案领导被判刑 深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。 用人需“疑”：建立有效的监督制度 从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失败的重要原因。
内部控制五要素分析 一．内部环境——重要基础 内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。 作为集团总经理，党委书记的赵新先及其他领导人却滥用职权致被判处有期徒刑一年零十个月和一年零七个月至一年零六个月不等。领导人的不正直不合格直接影响了企业的内部环境。 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。企业的信用问题也使得内部环境不够良好。 二．风险评估----重要环节 风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 任何项目的投资都存在风险，而三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。明显缺少风险评估的环节，或者说做不够好。 三．控制活动----重要手段 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控。由此可见企业相关部门的管理相当混乱，使得企业无法形成良好的运行体制。 四．信息与沟通----重要条件
企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议 中海集团财务公司 严李浩 集团财务公司是产融结合的产物。自1987年东风汽车财务公司——国内第一家财务公司成立至今，目前国内正式开立的财务公司机构总数已经超过120家，财务公司所在的企业集团涵盖了十余个行业。截止2010年底，我国财务公司资产总额为1.6万亿元，净资产总额为1861.76亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。作为产业集团的附属产业，与其他金融机构相比，对财务公司的外部约束相对较弱，因此，加强内部控制对于提高财务公司防范非系统性风险的能力、提升管理水平至关重要。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了有针对性的建议。 一、财务公司内部控制理论 所谓内部控制，是指单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整和会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行以及提高经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理
论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。由于我国财务公司与其他金融机构存在较大差异，更凸显了财务公司加强内部控制的重要性。这些差异主要体现在：一是财务公司具有典型的产融结合特征。财务公司产生于实体经济，直接服务于实体经济。企业集团出于降低交易成本、提高资金效率的目的，产生内部一体化或纵向一体化的需要，而设立财务公司。企业集团的主要精力在于实业，财务公司明显处于从属地位，集团对金融的管理能力一般要弱于实业。二是具有“内部性”。其股东是企业集团及其关联成员，服务的成员主要是其股东，股东与服务对象单一，这与商业银行存在明显区别。三是有向综合经营发展的趋势。财务公司既从事融资业务，又从事结算业务，还从事投资业务，跨市场经营必然加大其金融风险，对风险管控能力提出了更高要求。财务公司的上述特点，必然造成财务公司的透明度较低，外部监督较弱，进而对内部监督和内部控制的依赖性更高。 一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：（一）合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等；（二）相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的徇私舞弊、滥用职权现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能
股票代码：002032 股票简称：苏泊尔公告编号：2017-003 浙江苏泊尔股份有限公司 2016年度业绩快报 本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 特别提示： 本公告所载2016年度财务数据已经公司内部审计部门审计，未经会计师事务所审计，与经会计师事务所审计的财务数据可能存在差异，请投资者注意投资风险。 一、2016年度主要财务数据 单位：元 注： 1、公司报告期内因2012年股权激励计划未满足2015年度相应考核指标以及2012年股权激励计划和2013年 股权激励计划中部分激励对象离职回购注销的限制性股票共计1,109,488股，本报告按《企业会计准则第34号—每股收益》的规定，对上年同期基本每股收益按照调整后的加权平均股本进行重新计算列报；
2、以上数据以公司合并报表数据填列。 二、经营业绩和财务状况的简要说明 2016年公司实现营业收入11,947,123,201.12元，较上年同期增长9.51%；利润总额1,367,467,695.83元，较上年同期增长16.51%；归属于母公司净利润1,077,519,156.40元，较上年同期增长21.21%；其中： 1、营业总收入增长9.51%，主要是由于公司内销营业收入及市场占有率较去年均有较好的增长。 2、利润总额较上年同期增长16.51%，主要由于本期公司实际综合毛利率同比提升了1.56个百分点，增加利润总额约18,608.10万元。 三、与前次业绩预计的差异说明 本次业绩快报披露的经营业绩与公司2016年三季度报告中披露的业绩预告不存在差异。 四、备查文件 1、经公司现任法定代表人Frédéric VERWAERDE、主管会计工作负责人与会计机构负责人徐波签字并盖章的比较式资产负债表和利润表； 2、公司内部审计机构出具的关于浙江苏泊尔股份有限公司2016年度财务报表的内部审计报告。 特此公告。 浙江苏泊尔股份有限公司董事会 二〇一七年二月十五日
浙江苏泊尔股份有限公司股票期权及限制性股票激励计划 （草案修改稿） 浙江苏泊尔股份有限公司 二零一二年六月
声明 本公司及全体董事、监事保证本激励计划及其摘要不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其真实性、准确性、完整性承担个别和连带的法律责任。
特别提示 1、本激励计划是依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》、《股权激励有关事项备忘录3号》、《中小企业板信息披露业务备忘录第9号：股权激励限制性股票的取得与授予》（2012年2月8日修订）、《中小企业板信息披露业务备忘录第12号：股权激励股票期权实施、授予与行权》（2012年2月8日修订）及其他有关法律、法规、规范性文件，以及浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称“苏泊尔”或“本公司”、“公司”）《公司章程》制定的。 2、本激励计划包括股票期权激励计划和限制性股票激励计划两部分。其中，股票期权激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行新股；限制性股票激励计划的股票来源为公司从二级市场回购本公司股份。 本激励计划拟向激励对象授予权益总计1,100万份，涉及的标的股票种类为人民币A股普通股，约占本激励计划签署时公司股本总额63,497.72万股的1.73%。其中首次授予权益1009.536万份，约占本激励计划签署时公司股本总额的1.59%；预留90.464万份，约占本激励计划拟授予权益数量的8.22%，约占本计划签署时公司股本总额的0.14%，具体如下： 股票期权激励计划：公司拟向激励对象授予825万份股票期权，约占本激励计划签署时公司股本总额的1.30%。其中，首次授予745.536万份，约占本激励计划签署时公司股本总额的1.17%；预留79.464万份，约占本激励计划拟授予股票期权总数的9.63%，约占本激励计划拟授予权益总数的7.22%，约占本激励计划签署时公司股本总额的0.13%。每份股票期权在满足行权条件的情况下，拥有在计划有效期内的可行权日按照预先确定的行权价格购买1股公司股票的权利。 限制性股票激励计划：公司拟从二级市场回购并向激励对象授予275万股限制性股票，约占本激励计划签署时公司股本总额的0.43%。其中，首次授予264万股，约占本激励计划签署时公司股本总额的0.42%；预留11万股，约占本激励计划拟授予限制性股票总数的4%，约占本激励计划拟授予权益总数的1%，
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
《大型集团公司企业内部控制制度和流程汇 编》 大型集团公司企业内部控制制度和流程汇编目录 第1章企业内部控制——资金 1、1 资金管理风险与关键环节控制 1、1、1 资金管理风险 1、1、2 资金管理关键环节控制 1、2 职责分工与授权批准 1、2、1 资金管理岗位设置 1、2、2 资金支付授权审批制度 1、2、3 货币资金授权审批制度 1、3 现金和银行存款控制 1、3、1 现金收支控制流程 1、3、2 现金清查处理流程 1、3、3 备用金支付控制流程 1、3、4 现金管理控制制度 1、3、5 银行存款控制流程 1、3、6 银行存款控制制度 1、4 票据和印章管理 1、4、1 票据管理规范
1、4、2 印章管理制度 第2章企业内部控制——采购 2、1 采购管理风险与关键环节控制2、1、1 采购管理风险 2、1、2 采购管理关键环节控制2、2 职责分工与授权批准 2、2、1 采购管理岗位设置 2、2、2 采购授权审批制度 2、3 请购与审批控制 2、3、1 采购计划编制流程 2、3、2 采购申请审批流程 2、3、3 采购申请审批制度 2、3、4 采购预算管理制度 2、4 采购与验收控制 2、4、1 采购询价比价流程 2、4、2 供应商选择流程 2、4、3 供应商评定流程 2、4、4 购货合同签订流程 2、4、5 采购验收控制流程 2、4、6 采购控制制度 2、4、7 验收管理制度 2、5 付款控制
2、5、1 付款审批流程 2、5、2 退货管理流程 2、5、3 付款控制制度 2、5、4退货管理制度 2、5、5 应付账款管理制度 第3章企业内部控制——存货3、1 存货管理风险与关键环节3、1、1 存货管理风险 3、1、2 存货管理关键环节控制3、2 职责分工与授权批准 3、2、1存货管理岗位设置 3、2、2 存货授权审批制度 3、3 验收与保管控制 3、3、1 存货采购管理流程 3、3、2 存货采购控制制度 3、4 验收与保管控制 3、4、1 外购存货验收流程 3、4、2 自制存货验收流程 3、4、3 存货储存管理制度 3、4、4 仓库调拨管理规定 3、5 领用与发出控制 3、5、1 材料领用工作流程
苏泊尔基本面分析 一、公司简介 浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第三的炊具研发制造商，也是国内炊具行业首家上市公司。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，目前在中国及海外拥有5大生产基地，9000多名员工，旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球多个国家。创业伊始，苏泊尔就推出高品质压力锅产品，一举成为行业标准的起草者和最早执行者。依靠品质立身与技术创新，苏泊尔迅速成长为中国压力锅行业第一品牌，并凭借五次压力锅技术革新，成为中国压力锅行业发展的“风向标”。 为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌进一步在国际市场上做大做强，2006年，苏 泊尔与拥有150年历史、全球最大的炊具和小家电生产商之一的法国SEB集团正式签署战略合作框架协议。通过这项优势互补的合作，苏泊尔进一步增强了企业的核心竞争优势。 经营范围： 苏泊尔用十多年时间在厨房领域深耕细作，成功将品牌触角延伸至厨房生活的方方面面。产品线从压力锅单品不断扩充，逐渐覆盖炊具、小家电、厨房大家电三大领域800多个品类，
炊具产品线涵盖压力锅、炒锅、煎锅、炖锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶、刀具等；小家电产品线包括电饭煲、电压力锅、电磁炉、榨汁机、电火锅、电水壶、电炖锅、豆浆机等；厨房大家电产品包括油烟机、燃气灶和消毒柜等。主力产品压力锅、炒锅、不锈钢锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉市场占有率也跃居行业领先地位。 产品图示： 主要股东： 截至2011年底十大股东：
二、宏观环境分析 1、经济发展形势 2012年是中国经济能否实现软着陆的关键年份，温总理政府工作报告中支出2012年GDP 增长目标为7.5%，多年来首次低于8%。GDP增长目标的调低体现了经济转型的决心。目标下降了，但经济增长的含金量却要提升。过去的三十年的高速增长，虽然取得了世界瞩目的成就，但是走的却是一条高消耗、高污染、低人工成本的不可持续发展道路。未来几年需要一种高质量、高水平的经济增长之路。 2、市场需求。 今年随着生活水平、收入水平的提高，人们对小型家电的需求日益增多。不仅仅局限于传统的刀具、炊具等，微波炉、电饭煲、榨汁机等电器需求量日益增大，市场尚未饱和，市场前景依旧良好。行业内尚未有企业形成垄断，目前状况仍是各家之间竞争激烈，本企业的竞争能力还是不错的。 3、汇率以及政策 就2011年来看，汇率变动使外贸收入增长减少及铝锭、不锈钢等原材料采购价格分别较上年上涨4.84%、8.26%，另外商投资企业税收政策变化导致营业税金及附加较2010年同期增长301.94%。综合影响之下对企业的成本和利润产生了一定的影响。但是企业仍然保证了一定的利润增长率，说明企业的状况还是较为良好的。 三、行业分析 1、行业基本情况分析 苏泊尔专注厨房用具，厨房用具是生活的必须品，受经济波动的影响较小。随着生活水
山东经贸职业学院 毕业设计（论文） 课题苏泊尔股份有限公司财务报告分析 专业财务管理 班级11级财务管理2班 学号__ 20113110208 _ 姓名韩飞 指导教师蒋美娜 2014 年 3 月 中国潍坊
摘要 财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。随着股份制经济和现代公司企业的培育与发展，企业财务分析已经成为财务管理的重要职能，在企业经营者、投资者、债权人、政府等利益相关者的管理与经济决策中发挥着重要作用。财务分析报告不仅进行投资决策、贷款决策、赊销决策和其他决策，还包括发现经营活动中存在的问题和不足，改进经营管理，为企业财务预测、决策、计划、控制和考核等经营管理活动提供依据。准确把握企业财务状况，对于企业调整经营策略，实施筹资决策、投资决策，改善资产结构，资本结构，有效规避风险具有十分重要的意义。 本文以苏泊尔股份有限公司为例，通过对该公司的财务报表进行分析，使公司报表使用者充分了解该公司的营运能力、盈利能力、偿债能力等全面的财务信息。 关键词：苏泊尔；财务报表；财务比率；分析
目录 1.公司简介 ...................... 错误！未定义书签。 2. 财务报表分析 ................. 错误！未定义书签。 2.1资产负债表分析............... 错误！未定义书签。 2.2利润表分析 ................ 错误！未定义书签。 2.3现金流量表分析 ............ 错误！未定义书签。 3.财务比率分析 .................. 错误！未定义书签。 3.1营运能力分析 .............. 错误！未定义书签。 3.2偿债能力及成本结构分析 .... 错误！未定义书签。 3.3盈利能力分析 .............. 错误！未定义书签。 4.总结及建议 .................... 错误！未定义书签。参考文献 ........................ 错误！未定义书签。致谢 ............................ 错误！未定义书签。
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
浙江苏泊尔家电有限公司竞争战略研究 苏泊尔(Supor)家电公司主要从事厨卫小家电和厨房炊具的制造、研发、生产、营销和销售,其中炊具领域一直位居国内领头羊地位,具有明显的综合生产优势和规模优势,厨卫小家电品类市场份额稳居市场前三甲地位,前面面临着美的,九阳紧追其后,如何改革,实现弯道超车,抢占国内市场份额,成为世界一流品牌,需要进行系统的调研、研究和分析,制定符合公司竞争发展战略且可符合现实需要的路线。“中国制造2025年”的提出,伟大民族复兴的使命建立在制造强国的战略目标之上,作为传统型厨房小家电公司,面临着招工难,用工成本的增加,人口老龄化,经营成本高的情况,投入产出的利润越来越收窄。公司要进行战略的调整,一是为了更好的应对市场的供需变化,二是紧跟国家战略方针,实现走出去。 当前厨房小家电行业基本属于饱和状态,如何实现生产质量、成本、营销、品牌与售后服务的竞争,如何选择合适发展的战略,如何组建实施战略所需要的组织文化与配套,是公司实现战略转型成功的关键因素,企业站立在行业先锋典范的基石。本文先从公司外部竞争环境入手,采用PEST分析、五力模型、波士顿矩阵进行调查和分析,对内部的资源及组织能力结合价值链进行了剖析,寻找出影响公司在发展过程存在的某些问题,市场竞争中的主要难题和存在的可能机会;其次,运用SWOT分析、IFE矩阵、QSPM矩阵、平衡计分卡等方法对公司未来几年的竞争发展进行了战略系统分析,最后通过实地的走访调查,从群众和政府相关职能部门、内部员工和高管进行调研,运用最新管理学相关的战略理论,提出符合公司发展的战略策略。三种竞争战略分别进行了可行性分析,结合国内外先进的战略理论,提出了“差异化+成本领先”相结合的竞争战略,并对公司各职能部门战略进行了规划和阐释。
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
苏泊尔集团简介 浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技 树立优良品质观念，是品牌成功的基石 公司成立于 1994年 8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力 锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力 市场的领头羊。从此，“安全到家”的苏泊尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为 力锅产品的代名词。 苏泊尔 13 年来的成长历程，更以优良的品质观念，作为打造苏泊尔品牌的 坚实根基。如今，苏泊尔以涵盖炊具、小家电、厨卫家电三大领域 格的产品而将品牌的触角延伸至厨房生活的方方面面。正因此，苏泊尔始终认为， 惟有确保产品的优良品质，使苏泊尔的所有产品都经得起消费者最严厉苛刻的 验和挑选，才能使苏泊尔品牌屹立长青。 公司是全行业首家通过了质量、环境、职业健康安全三体系认证的企业，即 IS09002、ISO14OO0 GB/T28001认证体系。公司连续被评为 “AAA 级”资信企 业、“五星级工业企业”。并在全行业率先通过中国方圆标志认证、 量管理体系 认证和美国UL 安全认证。“苏泊尔”商标在1999年12月被认定为浙 江省著 名商标。并于 2002 年 3 月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰 名商标。 2004 年 9 月“苏泊尔”牌压力锅、不粘锅产品还荣获“中国名牌” 术企业，炊具行业首家上市公司（股票代码 002032）。 600 多个规 ISO9002 质
品和“国家免检产品”称号，成为首家获得双奖的炊具企业。压力锅产品连续 年在国内市场占有率第一，被轻工总会誉为“中国压力锅第一品牌”。复合片 炊具产品于 2005 年被列入国家重点新产品项目。 开创厨房生活文化，传承中华传统美食精髓 1998年，苏泊尔提出“做什么菜，用什么锅”的品牌主张。 又提出“创意厨房好生活” 的品牌主张，打造“爱的厨房” 不断努力， 造就的不仅是国内炊具行业第一的企业地位，更以企业的实际行 动帮助中国千百万消费者逐渐走上了健康、快乐、充满新意的现代化厨房生 活， 同时也进一步传承发扬了中华传统饮食文化，将中华美食精髓与炊具完美融 合， 进入二十一世纪，迈入世界炊具领导品牌行列的苏泊尔开始了新的创意革命。 以 “创意厨房好生活”为苏泊尔品牌的最高追求，致力于成为倡导现代厨房高品 生活的行业引领者。 引入现代化管理机制，建设一流国际化企业 自 1998 年完成改制以来，苏泊尔始终坚持以“发扬传统饮食文化、坚持差 异化产品策略、深度开拓国际国内市场、持续推进品牌提升与相关多元化延 伸” 为发展战略，通过强化外部市场服务体系、完善企业信息化管理系统等一系列 2000 年，苏泊尔 13 年来，苏泊尔的
******集团公司内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》及《企业内部控制规范》等有关法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门。分公司及子公司可以参照本制度建立与实施内部控制。 第三条本制度所称内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业目标的实现。 第四条内部控制的制订原则 1、合法性原则。本制度的制订符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。 2、全面性原则。本制度的制定贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 3、重要性原则。本制度的制订在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
4、有效性原则。本制度相关具体业务控制能够为内部控制目标的实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。 5、制衡性原则。本制度制订的七项具体业务控制，涉及的企业的机构、岗位设置和权责分配科学合理并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。 6、适应性原则。本制度制订的七项具体业务控制，合理体现了企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 7、成本效益原则。本制度的制订在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。 第二章货币资金 第五条本制度所称的货币资金是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。 第六条资金内部控制的关键控制点： 1.职责分工、权限范围和审批程序需明确，机构设置和人员配备应合理； 2.现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； 3.与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应有完整的记录，银行印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 第七条货币资金不相容岗位包括： 1.货币资金支付的审批与执行； 2.货币资金的保管和盘点清查； 3.货币资金的会计记录和审计监督。
****集团股份有限公司内部控制制度 i.总贝y 为规范和加强****集团股份有限公司内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者合法权益， 根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》 《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规 范运作指引》、等法律法规和《公司章程》规定，结合公司实际，制定本制度。 i.i定义 本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工参与实施的、旨在实现控制目标而提供合理保证的过程。 1.2内部控制的目标是： 1.2.1合理保证公司经营管理合法合规； 122保障公司资产安全； 123保证公司财务报告及相关信息真实完整； 1.2.4提高经营效率和效果； 1.2.5促进公司实现发展战略。 1.3应遵循的原则： 1.3.1全面性原则。内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 1.3.2重要性原则。内部控制在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
1.3.3制衡性原则。内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 134适应性原则。内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 1.3.5成本效益原则。内部控制权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。 1.4内部控制包括下列基本要素： 1.4.1内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 1.4.2风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 1.4.3控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 1.4.4信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 1.4.5监督检查。内部监督是企业对内部控制建立与实