财务控制型管控模式
财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）
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什么是财务控制型管控模式
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
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财务控制型管控模式的基本特点[1]
1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集
团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资
本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
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财务控制型管控模式的主要优点[1]
?母子公司的产权关系明晰，分工明确；
?有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；
?管理工作相对比较简单等。
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财务控制型管控模式的主要不足[1]
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
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财务控制型管控模式的基本条件[1]
集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；
外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；
各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
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财务控制型管控模式的典型企业[1]
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。
战略控制型管控模式
战略控制型管控模式（Strategic Control Mode，战略型管控）
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什么是战略控制型管控模式
战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。
目前，国内学者认为，企业集团管控的主体主要有集团总部、集团母公司、控股公司、集团公司等概念，如中国人保集团的母公司名称是中国人保控股公司，中国人寿集团母公司的名称则是中国人寿保险(集团)公司等；虽然他们之间存在一定差别，但本文不对他们进行详细比较，统一采用集团母公司的概念。
负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。
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战略控制型管控模式的基本特征[1]
1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。
为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，
子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
2.强调母公司业务和管理活动的指导。
集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。
3.母公司职能管理比较全面。
集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。
4.集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。
整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。
5.重视长期目标。
与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。
6.既重视整体业绩，也重视子公司业绩。
集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，同样也重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。
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战略控制型管控模式的主要优点[1]
?母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励；
?同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；
?相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
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战略控制型管控模式的主要不足[1]
?战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；
?扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。
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战略控制型管控模式的基本条件[1]
1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。[编辑]
战略控制型管控模式的运用[1]
战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集
中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
操作控制型管控模式
(重定向自操作型管控)
操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也称营运管控）
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什么是操作控制型管控模式
操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。
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操作控制型管控模式的基本特征[1]
1.倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。
2.母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。
3.直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。
4.战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。
5.职能管理的全面性。母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
6.管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定，下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。[编辑]
操作控制型管控模式的基本条件[1]
1.股权高比例性。
为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。
2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。
集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
家政公司的三种经营模式 1、员工制。员工制是指从事家政服务业的实体招聘家政服务员作为其员工，由该实体对员工进行培训并派遣到客户家工作，客户支付的费用先交给实体，由实体扣除管理费后再发给家政服务员。家政服务员在转换工作的间隙，由实体为其提供免费住宿。目前实行员工制经营模式的实体主要为有限责任公司，因员工制对实体的要求较高，比如要有培训能力，要有解决家政服务员食宿的能力等等，一般的个体工商户往往难以达到。 主要特点：（1）合同。公司与家政服务员之间系聘用合同关系，而公司与客户之间系服务合同关系。（2）管理。由公司派遣家政服务员到客户家工作，家政服务员在原雇主家工作期满或中止工作时，可回到公司等待再次分配，公司应为家政服务员提供免费住宿，并尽快为其重新安排工作。公司每月收取管理费，收费标准各地有所不同。（3）工资。由客户每月将费用支付给公司，由公司扣除管理费后再支付给员工。（4）责任承担。因家政服务员造成的对客户、客户家人、客户物品的伤害或损失，先由公司承担相应责任，然后由公司对家政服务员进行追偿。同时，在家政服务员受到客户的侵害时，公司有义务协助家政服务员向客户提出损害赔偿的请
求。（5）保险。通常情况下，公司会为员工购买一份商业保险。具体的金额和保险内容各地不太一样，但是都是由公司购买。
2、会员制。会员制是指从事家政服务业的实体招募家政服务员作为其会员，由实体对会员进行培训后介绍到客户家工作，客户将工资直接支付给家政服务员，实体不介入其中，但会员每年要向实体交纳一次会费。家政服务员在转换工作的间隙，由实体为其提供免费住宿。。实行会员制经营模式的实体主要为有限责任公司，因会员制经营模式也要求实体有培训能力、解决家政服务员食宿的能力等等。 主要特点：（1）合同。由家政服务员与客户签订服务合同，约定双方的权利及义务，公司不是服务合同的主体，只起见证人的作用。（2）管理。家政服务员在公司登记注册为会员后，由公司负责为其介绍工作，会员每年交一次费用，金额为家政服务员一个月的工资数额。介绍工作的方式与员工制相似，即会员在原雇主家服务期满或中止服务后，由公司为其重新安排工作，并在重新安排工作期间为会员提供免费住宿。（3）工资。由客户将费用直接支付给家政服务员，公司不再收取费用。（4）责任承担。家政公司不承担任何由家政服务员给客户造成的损失，客户与家政服务员之间的纠纷由其自主解决，公司可予以协助。（5）保险。由客户决定是否为家政服务员购买商业保险，公司不承担保险责任。
东源纺织有限公司 安全生产目标绩效考核制度 1目的 为全面落实安全生产控制指标和工作目标，减少和杜绝各类生产安全事故的发生，促进企业安全、健康、快速、协调发展，依据公司下达的安全生产控制指标和工作目标，特制定本办法： 2考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分三个层次： （1）厂长对车间主任、部门主管的考核。 （2）车间主任对轮班、工段的考核。 （3）轮班、工段对员工的考核。 3考核内容 （1）控制指标 各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事故、交通事故、职业病等。 （2）工作目标 安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治、安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整改率，劳动保护用品发放率等。 4考核办法
（1）考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检查组成。年终考核由实地检查和终合考核组成。 （2）考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按100分计算，其中安全生产控制指标为40分，工作目标为60分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。 （3）考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分79分以下的定为“不合格”，80—84分的定为“合格”，85—94分的定为“良好”，95分以上的定为“优秀”。 5绩效考核的指标 （1）杜绝重大伤亡事故，重伤事故，减少轻伤事故。 （2）公司年度无职工因公重伤事故，轻伤事故频率控制在10‰以内。 （3）无重大交通事故，机动车辆责任（含同等责任）的重大交通事故为零，一般交通事故直接经济损失不突破1万元。 （4）无重大职业病事故，职业病发生率控制在10‰以内。 （5）无重大设备事故，一般设备事故的直接经济损失不突破1万元。 （6）无重大火灾、爆炸事故及大失窃事故，一般火灾事故累计经济损失不突破1万元； （7）安全管理人员及特种作业人员要全部经过专业培训，持证上岗要达到100%。 6绩效考核有关规定
第十章管理体制与经营模式 一、管理体制与经营机制 以资源保护为前提，在立法、规划等手段的保障下，坚持政府主导、部门服务、属地管理等原则，确定管理者、经营者、社区居民等利益主体的权利与责任，共同做好乡村旅游资源的有效保护与合理开发。 （一）成立乡村旅游管理机构 1、成立乡村旅游工作领导小组 成立乡村旅游工作领导小组，统一领导全区乡村旅游工作。安排乡村旅游发展专项资金，用于促进乡村旅游的基础设施建设。岱岳区旅游局负责全区乡村旅游的具体管理工作，如组织乡村旅游经营者进行服务质量认证、等级评定和复核等，并组织乡村旅游经营者开展食品安全、经营管理、接待礼仪、服务技能等方面的培训，其他公安、工商、卫生、环保、国土等部门按照各自职责，负责相关工作，各村镇旅游管理部门负责辖区内乡村旅游点及其接待情况的统计上报工作，并配合旅游局做好乡村旅游的宣传、推介，营造乡村旅游发展的良好氛围。 2、成立联合共管委员会 联合共管委员会作为居民参与的组织形式，使当地居民直接参与到旅游规划设计、商品经营、环境监测、社会治安管理、监督经营管理主体行为等活动中。联合共管委员会还应吸引媒体、专家、游客等个人和集体关注乡村旅游的发展，为乡村旅游发展、居民的参与、政府管理及企业经营等提供意见和技术支持。 （二）完善乡村旅游管理制度 制定完善的旅游经营、管理条例。根据旅游区经营、管理体系，明确各级领
导和职能部门的职能权限和管理范围，制定完善的职能部门管理条例、经营策略、工作计划、监督检查条例等相关管理制度。 （三）建立市场化经营机制 1、推动现代企业制度建设，强化招商引资力度 在保护资源的前提下加大乡村旅游市场化改革力度，放开乡村旅游的经营权，通过招商引资，鼓励引导各类企业特别是资金实力雄厚的大企业采取独资、合资、合作等形式参与乡村旅游开发。 政府要完善招商引资的政策，并注意对经营者的资质进行审核。岱岳区境内不同的村庄和区域应根据自己的不同情况，选择不同的开发模式，并按经营板块进行招商，促进土地的集约利用和城乡的统筹发展，推动农业现代化、农村规模化和农民现代化实现。 2、成立乡村旅游专业合作社，提高农民市场化经营能力 乡村旅游专业合作社是农民发展乡村旅游的合作互助组织，利于改善乡村旅游经营管理，提升乡村旅游品位，扩大乡村旅游知名度。成立乡村旅游专业合作社，通过合作社将分散经营的农民组织起来，实行“统一标准、统一价格、统一接待、统一分配、统一宣传、统一培训”。 二、乡村旅游经营模式 乡村旅游的经营和发展需要政府的支持、居民的参与和旅游企业的投资，在旅游管理模式的构建上，要遵循“健全、精简、分工、高效”的原则，即旅游管理体系要部门健全、机构精简、分工清晰、办事高效。按照现代企业制度的要求，构建以政府为管理主体，公司、景区、农户为经营主体的旅游经营模式。 1、公司+农户的模式 这一模式通过吸纳当地农民参与乡村旅游的经营与管理，充分利用农户闲置的资产、富余的劳动力、丰富的农事活动，丰富乡村旅游内容。同时，通过引进
企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开
始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
安全管理绩效考核制度 1.总则 建立并保持绩效测量与监视程序，用来对职业健康安全管理体系和安全标准化运行过程及其绩效进行检查与监测，保证其运行有效。 2.职责 安全部组织实施安全标准化运行过程及其绩效的检查和考核。 各职能部门负责相应业务范围内的检查、监测和汇报。 各单位负责本单位安全绩效测量和监视。 3.控制要求 绩效测量和监视的内容 主动性的绩效测量主要是指检查企业安全活动的符合性，包括是否符合：安全生产方针、安全目标、运行标准、法规和其他要求。 被动性的绩效测量是指调查、分析和记录安全管理的失败案例。包括：事故案例、未遂事件案例、职业危害案例、财产损失案例。 安全绩效测量和监视分管理检查与监视，技术测量与监测两类进行；常用方法有：日常的例行监测、综合性检查、专业检查、季节性检查和不定期随时抽查等。 对安全管理活动和效果，按专业以常规管理检查与监视为主，由各职能部门定期组织。 对目标和工作计划实施情况，安全部每半年一次检查，各单位每季度一次检查。 对安全标准化实施情况，安全部每年组织一次公司自评。 对事故和未遂过失等事件应按《事故管理制度》实施。 技术测量与监测主要用于以下几方面： 3.6.1有关职业病防治的参数中现场状况的技术测量与监测由安全部、职工医院组织，配合政府相关部门实施； 3.6.2有关压力容器、起重设备等特种设备的技术测量与监测，由设备动力部组织，配合政府相关部门进行； 3.6.3对安全检测、控制用仪表和仪器等测量设备，由各使用单位管理。 4.绩效考核 各部门、单位将监视和测量的结果依据《安全管理考核细则》汇总后报财务部进行考核。安全检查表和责任制考核记录报安全部备案。 安全部按照《安全管理考核细则》每月将监视和测量的结果汇总后以安全通报的形式下发至各部门，财务部依据通报结果对各部门进行绩效考核。 安全部根据安全检查结果和自评结果作出进一步完善安全标准化工作的计划和具体措施，不断提高安全管理绩效，实现安全生产的长效机制。
最新管理模式--合弄制 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。2007年这个概念被软件工程师Brian Robertson提出来，2009年开始被个别企业采用。时至今日，不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始结合本公司的情况，进行合弄制改革。 合弄制从之前的默默无名，到现在炙手可热，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。CNN采访Zappos CEO谢家华，谢家华问了记者一个问题：“为什么城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%；然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低？”因为城市中人和商业都是自主导向的，一个自由职业者要做什么，一个企业要卖什么，都是自己结合市场情况，不受别人过多的干涉，独立思考得出结论。思维不僵化的自由个体越多，思维火花碰撞的可能性就越高，创新能力当然越强。企业规模越大，业务模式越成熟，一定追求企业平稳运营。创新最大的问题是要承担风险。大公司同时运营着成熟业务与创新业务，与成熟业务相比，创新业务在短时间内不能取得较大收益。企业为了追逐经济利益，最后很有可能放弃创新业务，将资源给那些成熟业务，创新力越低。“合弄制”推行就是针对此问题的大胆尝试。 “合弄制”到底是什么？ 合弄制是借鉴了Arthur Koestler的思想：“自然界的东西大多是由‘合弄结构’层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有‘合弄’，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。”合弄制是一种新型的组织结构与管理思想，在此模式下，取消公司部门制度，工作按照功能划分，建立一个个工作小组（在合弄制中又被称为“圈子”）。公司员工每个人通过对自己能力的定位进入数个“圈子”，以发挥自己的长处来完成工作任务，提高公司效率。 合弄制的运行机制 这里有两种机制。 第一个机制是“管治会议”。 公司通过管治委员会开管治会议，综合考虑公司战略、公司文化、公司发展情况等因素，将工作划分成一个个具体的职能，成立一个个工作“圈子”。同时决定每个圈子中需要的“角色”，并定义每个角色的岗位职责。另外，如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的管治会议上提出，管治委员会委员通过协调、沟通，最后做出仲裁。
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
安全生产目标绩效考核制度 1.主题内容与适用范围： 本程序包括对安全目标完成情况、安全职责履行情况和安全标准化综合表现的考核，以确保安全标准化体系有效地运行，并为持续改进安全管理绩效提供依据。 2.职责 2．1总经理 制定年度安全标准化综合考核方案；批准考核计划、《自评报告》和安全标准化不符合项的纠正预防措施，保障执行绩效考核的安全投入。 2．2安全主任 负责制定考核计划和编制《自评报告》，审核各部门不符合项，组织制定纠正预防措施。2．3财务部 考核结果的执行从安全费用专户中支出并纳入安全费用台帐中“其他与安全”生产直接相关的支出。 2．4相关部门负责人 参加自评小组。 3.工作程序 3．1每年12月底风险评价完成后，总经理召集自评小组进行集中式考核。 3．2安全主任根据人员组成情况制定计划，分组评审全部管理要素的执行情况。原则上，自评人员不能评审本部门。 4．考核内容 4．1综合考核 依据公司安全生产方针和目标，对安全标准化全部要素的运行情况进行考核。 安全主任和相关部门应根据考核结果制定改进措施纳入次年安全生产计划。 4．2部门考核 考核对象是各科室负责人，满分100，结果作为部门评优的依据并落实负责人的经济奖惩。 4.2.1安全目标实现情况 本项满分100,权重系数0.5 单项安全目标的分值由安全主任在制定年度目标时根据目标实现的重要性的难度拟定并报总经理批准。 4.2.2安全职责履行情况
本项满分100,权重系数0.5。 单项安全职责的分值由安全主任在每年年初根据职责履行的难度和复杂程度制订并报总经理批准。 4.3部门考核分值计算 部门考核得分＝安全目标得分×0.5+安全职责得分×0.5 4.4总经理制定经济考核总额并和安全目标分值表、安全职责分值表同时下达。年终根据考核得分的情况对各部门负责人进行经济奖惩。 5、考核办法 职责目标考核记录表 受考核 部门/人员 考核人考核时间 考核内容 考核指标总分实际得分1.安全生产责任意识 本项考核其对工作当中的安全操作及劳动保护意识 20 2.环保意识 对工作场所环境的保护意识和执行度 15 3.工作质量 本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完整 10 4.沟通与合作 考核其对工作、同事、公司的态度，是否愿意与他人有效沟通、服 务和或合作，是否愿意尝试新观念、新方法 10 5.工作知识 是否了解工作的要求、系统、设备 10 6.主动性 考虑其在没有详尽指示下的工作能力，其应变才智，在没有监督下 的工作情况 10 7.勤勉 考虑其贡献于工作的程度 5 8.学习能力 接受新知识的能力，是否能记忙、能遵循并予以应用 10 9.出勤 考虑工作的规律性和准时性 5 10.工作量 本项不考虑工作质的方面，只考虑工作量 5
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
李总刚创办公司的时候人员很少，算自己在内只有十几个人。他想这个时候没必要太严格，要与大家兄弟般相处，大家才能尽力为公司做事，于是和下属兄弟相称，不分彼此。可一段时间后，李总发现自己的这种“亲情化管理”模式效果并不理想，员工经常有令不从，自作主张，迟到、早退，纪律散漫。虽然拿李总当兄弟看待，也认真做事，但工作效率却很低。有时员工间或工作中出现矛盾、问题时，无法可依，李总作出的裁决80%大家都是不满的，虽然李总已经做出了很大的让步与牺牲，大家却依然不满意，不理解。此时李总才意识到，当初的想法是错的，决心整改。于是，推出了严明的公司章程、客户拜访制度、差旅报销制度、利润分配制度等一系列规章。本指望可以扭转目前的散漫、混乱局面，可谁知刚一推出就遭到所有员工的抵制，一时间，怨声载道，口水漫天：认为李强不是曾经一起打天下的兄弟了，赚了钱，公司壮大了就拿元老开刀…… 已经习惯了散漫工作环境的员工哪受得了严格的约束，虽然这些规定合情合理。有辞职的，有消极怠工的，有我行我素的，一时间，公司几乎进入了瘫痪状态。正在此时，一次酒会上我与李强结识，他谈到公司的现状，眉头结成个疙瘩。我给他的建议是：坚决“王左断臂”——把阻碍公司发展的员工果断裁减。这个大手术必然会伤公司元气，但为了长远的健康发展，必须如此，而后推荐给李总一套“法、儒、道管理想”。现在李总的企业已经走出困境，做到了两个全国知名品牌的东北区域总代理。而什么是“法、儒、道管理想”呢？
如今在管理中我们常遇到一些管理尺度与方法上的问题。比如和员工相处太过亲密，本以为可以和下属打成一片，方便管理与沟通，可结果却是走的越近，越难管理，失去了威信，员工随意妄为，有令不从；而严厉些吧，员工又觉得你很苛刻，产生了抵触情绪，依然工作效率不佳。此时，我们不妨借鉴一下中国历史文化中流传积淀下来的智慧。我国传统文化丰富而高深，其中争鸣的诸子百家文化理论对我们今天的企业管理即具有很高地借鉴意义。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。灵活运用则可打造一种和谐强大的企业管理模式与文化氛围。 在中国，儒家文化盛行了2000余年，一直为历代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民间。在我国历史上，乃至现在依然是大到治理天下，小到人际交往，无处不体现着儒家文化的以仁德为本，和谐处事的思想观。在早些年中国的国有经济体制下，更是把儒家的思想无形中发挥到了及至——能力是次要问题，而懂得如何做人，如何处事，就可以平步青云。这种观念一直延续到我们如今的企业管理当中。和谐关系，仁德载物，这种管理思想不能说不对，但运用这种理论思想的时机是否正确才是关键。有这样一句话：事情本无对错，只是看是否做对了时间。 笔者之见是：先以法家思想奠定公司的行为及法度基础。而后以儒家思想管理公司，最后达到道家“无为而治”的境界。 我们先来看看法家的哲学。法家主张“以法治国”秦国就是依靠法家的思想，
编号：SM-ZD-11005 安全管理人员绩效考核办 法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
安全管理人员绩效考核办法 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。 一、考核范围 分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。 二、考核审批程序 安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批；安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批；分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。 三、考核办法 安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安