浅谈高校学生管理工作 冯鑫 摘要：随着信息技术的迅速发展，给高校学生管理工作带来了严峻的挑战，本文结合新形势下的特点，分析了高校学生工作的现状并对完善学生管理工作提出了建议。 当前，教育体制改革日益深化，办学主体多元化，高校对象普及化，这对于高校来说是机遇，更是挑战。作为高等教育的重要有机组成部分，高校学生工作也将接受新的挑战。高校教育规模的扩大，在校生数量剧增，加之当代青年思想活跃，中西方文化激烈碰撞，市场经济的重利性严重影响了大学生正确的人生观、价值观、世界观的形成。许多思想政治教育工作者深切感受到，现在大学生的思想教育、管理工作难做了。这就要求现行的学生管理工作不能再沿袭过去传统的管理思想、管理模式、管理手段。 一、高校学生工作的现状 1、忽视理论学习与研究。长期以来学生工作在客观上存在着人手少，任务重的问题，学生工作者大多陷于日常繁杂的事务性工作中，在主观上仍存在着认识上的误区。忽视理论的学习与研究，对学生管理教育的基础规律很少加以研究，故而在高等教育改革和发展的新形势下，面临新的人才观、质量观的要求，人们对学生管理工作普遍感到困惑，不知从何入手。于是采取观望等态度者有之；凭老经验应付日常工作者有之；认为只要采取习惯性做法就可以不出差错者有之，由于教育传统观念的长期影响，再加上缺乏教育理论的熏陶，高校学
生工作往往忙于事务，流于形式，缺乏深层次的理论学习与研究。 2、重管理轻服务。受传统习惯和经验主义的影响，学生工作常常重管理，轻服务。“管好学生”经常成为学生工作者的口头禅。在这种管理的约束下学生就好像是生活在襁褓中的孩子不能独立，个性得不到发展，新思维、创造能力的培养就成为一句口号。从学生工作本质上看，它应该是教育、管理与服务的有机结合，应重视并相应确立学生学校的主体地位，相应满足学生自我教育、自我管理、自我服务的愿望，在严格规章制度管理、强调自律与他律的同时，将管理变为更深层次的服务，真正把“管理育人”、“服务育人”落实到日常学生工作中去，扎扎实实地提高服务质量。 3、缺少有效的激励机制。高校学生工作具体可概括为：思想教育、日常管理，校园文化活动等等，除了“两课”教育是在课堂上完成，其他工作都是在课堂以外时间进行的。例如，为了摸清学生思想生活、学习情况，就需要学生管理干部经常深入学生宿舍和学生交流，关心学生的生活，成为学生的良师益友，并从中把握学生的思想动态；再比如，高雅的艺术活动、高品位的学术讲座也大多利用课余时间或节假日举办，以活跃学生的生活，丰富学生的知识，这就需要有学生的参与认同方可收效。可见，学生工作的弹性很大，工作的情况也很难用一个统一的质量标准衡量，关键在于建立学生工作激励机制，一方面，对学生在校期间的各项表现量化考核，建立档案，搞好综合测评，推进学风建设，另一方面，鼓励调动学生工作者的积极性，切实提高学生工作的质量。
医疗服务进入模式总结之四：托管公立医院篇 常见模式有五种，分别为新建医院新建医院（含特许经营和独资／合资新建医院）、并购民营医院、改制公立医院并并购、托管公立医院以及建立网络医院。。 模式要点： 托管公立医院模式是指以IOT（投资－运营—移交）的模式，即企业对医院进行 固定投资用于改善医疗设施和诊疗服务水平，并通过该固定投资换取医院管理和 营运的权利，在协议其内收取管理费，并于协议到期后移交营运和管理收费的权利。在该模式中医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变，并 通过对医院的全权管理，享有对医院的经营收益权以及通过管理医院所带来的供 应商折扣等收益。 代表案例： 凤凰医疗集团是中国最大的民营医院集团之一，旗下包括2家三级医院、3家二 级医院、7家一级医院以及数十家社区医疗卫生机构。其中多数的一级医院和社 区医疗卫生机构都是以托管的形式经营。而IOT的托管模式也成为凤凰医疗集 团的主要盈利模式之一。 理实点评：
在社会资本参与投资管理非营利性医院，常见外设医药公司，通过自买自卖的方式获取利润，主要是是因为国家规定非营利性医院不能以营利为目的，经营结余不得用于分红，且投资人不能通过股份转让套现。对于凤凰医疗集团来说，其运营模式——通过托管公立医院，然后向这些医院销售药品器械是一种盈利路径。而该模式中被托管医院基本都是医保定点医院，又拥有医生资源，相对于新建医院而言，培育期短，经营风险小；然而被托管医院多是经营不善且医疗技术相对薄弱的医院，因而对托管方的管理能力、技术输出能力提出较高的要求，而且托管合同具有期限性，存在合同不续约，托管方失去托管医院的风险。
学校扁平化管理模式——年级部管理 李金池 管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管理模式无法适应学校的超常规发展。实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝。我校拥有学生六千余名，教职工四百余名，2010年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管理，通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展，并实现教育教学工作的全面突破。级部体系更新管理模式 学校的发展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大。实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是发展优质教育的必行举措。我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“低重心管理”思路，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，改变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，以此来实现学校管理模式的全面更新。我校在每个年级成立年级部，设立级部主任。在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。学校从教学一线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任，他们都具有很强的组织、管理及协调能力。 一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任。在学校职能部门的指导下，年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作。对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照高三、高二、高一的顺序进行教师的选拔。 实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排。各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管理，工作起来更因地制宜，符合实际。实施级部主任负责制，简化了学校各处室职能，其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢。学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄。 实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化。 一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中。教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行。严密完整的竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障。我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战。在教学评价中，学校关注个人成绩的同时，更多的重视团体成绩，如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距，并督促提高。良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团体”，在团结协作中良性竞争。 合作是基础，竞争为手段。以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力。学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作，这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源。 环环相扣实现动力运行 管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行。 制定计划，展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。 学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。因此，学校的管理
新加坡的物业管理 住宅小区物业管理特色 新加坡住宅物业的类型主要分为两大类，一类是政府开发的组屋，另一类是私人开发的高级住宅，当地称为共管式公寓除此以外在市中心还有少数酒店式公寓，设施较先进、讲究，主要供外籍人士办公居住。我们重点考察的是共管式公寓和组屋。连续考察了30多个共管式公寓后，我们初步总结出共管式公寓的一些特点： 严密的物业管理，确保业主的私密间 通常共管式公寓在大门口都设有保安岗亭，整个小区的闭录监控录像都集中在岗亭内，里面一般设两人，一人负责看监控器，另一人负责疏导交通及接待。为保证业主的隐私权，一般在小区或苑门口做一个禁止拍照的标识，对于特殊的参观来访者，要拍照也只允许镜头朝下或平拍，不能朝上拍，尤其不能对着有泳客的泳池拍，一来确保业主的私密性，二来也可显示管理的档次。 人车分疏的环境设计，充满生机的中庭水景和绿化布局 几乎所有的共管式公寓都实行人车分流，车在地下走，人在地面行，互不干扰。值得我们借鉴的是其小区大门人口分左右迸出，左边又细分为两个车道，最左边是业主车道，紧靠岗亭窗口的是来访者车道，以便保安查问或办理相关手续。小区内围为围合式，其中庭设计亦十分具有特色，以泳池为核心并配有喷泉、瀑布，周围以绿色植物为屏障，与过往行人相阻隔，喧腾的水流声伴随着泳客戏水的欢笑声，给小区带来无限生机和活力。反观万科开发的小区，大多也建有泳池，但总感觉缺少一点生机，不知是否少了一些水声呢？ 地下停车场设计独特，方向指示清晰分明 令人大开眼界的是共管式公寓的地下停车场设计，相信所有第一次见到的人都会大为感叹，其地下室个个通透明亮，阳光自由地照射进来，有绿化，甚至有喷泉，全然没有黑暗、不通风的感觉。地下室的方向指示也十分到位，并且以不同的颜色划分停车区域，包括残疾人通道、残疾人车位都考虑得十分周到。
简述高校学生管理模式 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ [摘要]在京津冀协同发展过程中人才是推动京津冀协同发展的根本动力，所以必须要重视人才的培养。针对河北省高校学生管理模式暴露出的培养学生目标不明确、师资水平较低、管理模式落后、不能及时把握最新信息、转变自身管理模式等问题，提出了相应的解决建议，以完善河北省高校学生管理模式。 [关键词]京津冀协同发展；河北省高校；学生管理模式 十九大中明确提出“实施区域协调发展战略，以疏解北京非首都功能为‘牛鼻子’推动京津冀协同发展。”[1]，同时提出“优先发展教育事业建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，必须把教育事业放在优先位置，加快教育现代化，办好人民满意的教育。”[2]由此可见教育的重要性。而在京津冀协同发展这一背景下，河北省高校学生管理模式不能很好的适应京津冀协同发展。下面，通过对津冀协同发展下河北省高校学生管理模式的深入研究以促进河北省高校学生管理模式转变，顺应时代发展，适应京津冀协
同发展需要，从而推动京津冀协同发展。 1河北省高校学生管理模式现状、问题及成因 培养目标不明确，发展定位不准确。教育是推动京津冀协同发展的重要动力，京津冀协同发展需要大量的人才，京津冀各个高校承担着人才输出的重要责任，为京津冀协同发展提供人才和智力支持。所以高校的人才培养目标应该顺应国家发展的需要，应该是以培养出时代需要社会需要的综合型应用型人才为目标。对学生的管理模式也应随着时代发展而不断创新。可是当下河北省高校对学生的培养目标并不太明确，在这个基础上形成的学生管理模式自然是不科学的，不合理的。培养出的人才自然就不能满足京津冀协同发展的需要。从而阻碍京津冀协同发展。师资水平较低，直接导致管理模式落后。北京、天津的教育资源丰富，师资力量雄厚。他们的老师都是处于各个学科前沿或者在该专业具有影响力的学者，具有创新精神和能力，决定了他们制定出的学生管理模式是最先进的，是处于教育最前沿的。他们也可以随着时代的发展不断创新学生管理模式。而与北京、天津两地的师资相比，河北省高校的师资力量较弱，优秀教师数量较少，大多数教师水平与京津地区相比水平较低，创新精神和能力也相对较低。他们的自身的水平决定由
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍 医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的
物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或
我国公立医院改革的九种典型模式 2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。 一、上海“申康模式” （一）具体做法 2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。 申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。 申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。 改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。 （二）点评
1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。 2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。 二、无锡模式 （一）具体做法 1.管办分离 2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。 2.实施医院的“托管制” 在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，
构建高校管理模式探析- 摘要：综合型高校的发展需要高效的管理能力，结合新型技术提升管理水平，以技术促管理从而达到高效服务的目标。信息技术作为提升高校管理和服务水平的重要技术手段，提高各部门服务的自动化、智能化，促使高校管理模式的合理化、管理方法的科学化、管理过程的规范化、管理数据的精确化、管理效果的最优化、管理效率的最大化、管理质量的标准化，为高校教育管理实现整体信息化创造条件。将信息技术应用于高校管理中，建立一套完善的高校信息化系统有助于当前校园的发展。 关键词：信息化管理；高校管理；管理制度 1引言 高校的大规模发展促使管理事务具有跨部门、跨系统的特点，并且随着校园发展逐步和社会应用需求相契合，高校和企业之间的合作越来越紧密，高校管理部门的业务范围还在不断扩大。如何应对管理系统不断新增相关业务的变化，促进管理部门持续发展，提高服务能力，是高校进一步发展需要着力解决的问题。探究高校信息化管理模式，不是单纯的安装、运营一套应用软件，这个信息化管理方式要迎合新型高校管理制度的梳理、管理体系的优化、管理方法的确立。任何信息系统都不是孤立的存在，必需要与已经存在的校园其他数字系统相整合，这样才能长期合理的运行。在信息化服务刚刚兴起的时候，在校园里运营改进具有较高的操作性，容易得到及时的应用反馈和修正，对未来其它社会机构的信息化管理可以起到借鉴的效果。 2信息化管理的价值 人类社会已经进入到信息化经济时代，作为信息化的主要推
手计算机网络，它的一个主要作用就是将各个独立的资源连接在一起，最大化利用共享信息，实现事务的集中管理和分类处理。实施信息化的管理模式可以形成一套管理标准，打破信息闭塞，提高服务效率。信息化服务的基础就是管理的标准化，依托管理制度、人员培训、系统工具等环节的支持，在业务流程中不断重复正确的操作。在同一流程的相关岗位共享进度、任务、文档等信息，降低信息查询的时间，提高沟通效率，减少差错。信息化可以突破信息孤岛，加快管理信息的提取、汇总、上报、分析、反馈的速度，对于高层管理者可以更好的掌控全局，做出快速准确的判断。 3信息化管理提高工作效益 基于网络的信息化管理，所有信息资源可以存放在网络云中。首先，以往纸质文件或是独立的数字系统，容易导致文件丢失或存档错误。遗漏重要信息等情况，在网络信息中可以大幅降低甚至消除错误造成的损失。其次，信息化可以提高业务流程中的可视化程度，所有服务岗位工作人员都清楚自己在服务流程中的角色，并且可以确切地了解业务在办理过程中所处的状态。这样既提高了信息透明度，又明确了职责，所以人都可以在网络终端服务器上清楚的了解到自己应当完成的工作。这样可以减少业务办理过程中的延误、疏忽或推脱现象。第三，信息化管理可以极大的提高办公效率。分散在不同办公场所的各个部门在处理事务时，所需上报和待审批的文件都可以在网络终端上完成，这样就实现了审批流程网络化：如当前多数业务审批流程是，主管管理者需要当面审批办公文件，管理者往往工作繁重，职员无法及时向主管的上级反映情况，这样职员在处理业务时，容易造成事务堆积现象，这样既耽误时间又耽误工作。如果高校实现信息化
浅谈高校学生管理工作 当前,教育体制改革日益深化,办学主体多元化,高教对象普及化,这对于高校来说是机遇,更是挑战。作为高等教育的重要有机组成部分,高校学生工作也将接受新的挑战。高校教育规模的扩大,在校生数量剧增,加之当代青年思想活跃,中西方文化激烈碰撞,市场经济的重利性严重影响了大学生正确的人生观、价值观、世界观的形成。许多思想政治教育工作者深切感受到,大学生的思想教育、管理工作难做了。这就要求现行的学生管理工作不能再沿袭过去传统的管理思想、管理模式、管理手段而必须确立以人为本的理念,不断进行管理理念和管理体制的改革与创新。 一、当前高校学生管理中面临的问题 1．信息化技术的发展和普及给学生管理带来新的问题 信息化的迅速发展,对大学生的学习、生活乃至思想观念发生着广泛和深刻的影响。网络正极大地改变着大学生的生活方式、学习方式甚至是语言习惯。对学生工作而言,网络是一把双刃剑,一方面网络为高校学生管理工作提供了新的阵地和领域,对加强和改进高校学生思想政治工作带来了新的机遇。另一方面,网络也给传统学生管理带来了极大的冲击。[1]首先,网络信息的快捷性、丰富性和开放性特点,使得从学校获取知识的权威性受到怀疑。在网络普及的社会条件下,大学生能够借助网络比以往任何时候都更快捷地获取信息,而思想政治工作部门和有关干部教师在获取信息的渠道、时间、数量上已不占明显优势。 数量巨大的网络信息,“淹没”了德育和思想政治教育信息,尤其是凶杀、色情等不健康信息的冲击,使学校教育者所要传达给学生的信息很难在学生头脑中沉淀,严重影响了思想政治教育作用的发挥。其次,网络的虚拟性、隐蔽性使得网络成为有害信息的孳生地和传播地。一部分人利用信息技术参与社会政治,一些虚假、不健康甚至反动的信息污染了学生思想教育的环境,使得大学生难以判别和抵御,有的上当受骗,还有的沉溺于网上虚拟世界不能自拔,带来一些负面的影响。 2．学分制和弹性学制的实施使学生教育管理面临新的变革 目前,全国各高校普遍实施了学分制。在学分制下,学生管理打破了学年制整齐划一的教学管理模式,学生专业班级观念淡化,形成了以课程为纽带的、多变的听课群,使不同专业甚至不同学校的学生在一起学习,学生管理工作不仅局限于本专业学生,而且还要管理选修课程形成的其它专业或其它学校的学生。同时,学生管理除了对学生进行教学和思想生活管理外,还需指导学生选课,帮助学生构造合理的学科知识结构,并要求学生在老师的指导下,由定向学习变为自主选择性学习,学生管理工作由学年制下的指令性管理变为指导性管理。在这种现实情况下,学生管理工作必须寻找和构建新的“平台”。 3．90后学生思想独立，具有反叛意识,，过于以自我为中心
周口远华微创外科医院 经 营 管 理 模 式
周口远华微创外科医院 经营管理模式 一、经营管理架构 1、组织架构（见附件1） 2、人力配置（见附件2） 3、配置分析 分析表（见附件3） 排班表（见附件4） 二、经营分配机制 1、分配原则 按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。 2、分配机制 实行全员绩效工资机制。其中： ·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制； ·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。 3、绩效考核 ·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算； ·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。1 %：
·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。 三、经营管理模式 1、管理模式 按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工： 执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务； 院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。 2、经营机制 实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。 3、日常工作 实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。 4、日常经营 按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。 5、经营流程 （1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/ 考核/提升 （2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊 流程执行。
总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，
新加坡物业管理模式对我国物业的启示 新加坡物业管理模式对我国物业的启示提要：新加坡政府有关部门针对居民住宅及物业管理都制定了很细的规章制度，并形成法律，不管是物业管理公司还是居民都必须依法遵章行事 新加坡物业管理模式对我国物业的启示 物业管理始于19世纪60年代的英国，当时英国工业大发展，大量农民进入城市，为维护信用者的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理。近年来，新加坡的物业管理模式得到了各国的认同，不少国家纷纷学习新加坡的物业管理模式。 物业管理始于19世纪60年代的英国，当时英国工业大发展，大量农民进入城市，出现了房屋出租，为维护信用者的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理。自此，物业管理传遍世界各地，并受到各国的普遍重视。近年来，新加坡的物业管理模式得到了各国的认同，不少国家纷纷学习新加坡的物业管理模式。 新加坡政府有关部门针对居民住宅及物业管理都制定了很细的规章制度，并形成法律，不管是物业管理公司还是居民都必须依法遵章行事，所以不管是高级公寓楼还是政府组屋区，管理都是井井有条，同时避免了各种矛盾或纠纷的发生。 从政府职能方面看，新加坡建屋发展局是负责实施政府建屋计划和统筹物业管理的职能部门。早在1967年，该局就制定了“土地所有权法案”，之后又经过多次修订。该法案共有158章，其中就规定了土地开发商在建造住宅时必须遵守的条例。比如，由开发商建设的公共组屋，每栋楼底层不得安排住户，而是用于作商店或娱乐室，供居民休息、娱乐和购物之用。再比如，规定了在共管式公寓的共有所有权土地上，除建造住宅楼房外，必须留有不少于40％的土地用作花园、风景区以及其他娱乐健身设施，确保物业管理模式的规范化。物业管理执照需要每年审批核发，如果哪家物业公司违反条例，或是不按照规章办事，将吊销物业公司的营业执照。物业管理从业人员必须接受两年的房地产管理培训，并需通过专业考试才能上岗。除了发挥监督管理职能外，建屋发展局的另一项主要工作就是“服务”，例如该局制定出一项长期的旧组屋翻新计划，进一步提高居民对社区的认同；另外，根据新加坡法律规定，所有建筑每隔5年都需要进行外部清洗刷新。 在业主方面，新加坡的物业管理模式充分保障了房屋拥有者的权利，同时也明确规定了各项义务。比如各个业主不得侵犯公共空间，私搭乱建要被课以重罚。对房屋内的装修也有很详细的规定，如常见的由装修引起楼下住户漏水等现象，当事人须负责赔偿他人损失，解决不了就得上法庭。新加坡“土地所有权法案”规定，每个新建住宅区必须在两年内成立管理委员会，由全体业主投票选出委员会成员。该委员会将代表全体业主管理社区，每年召开一次全体大会，讨论制定社区行为规则以及聘请物业管理公司等重要事务。社区或公寓的公共事务，如是否要增添公共设施，公共设施的使用是否要收费、收多少，是否要增加或减少物业管理费等等，最终都以投票方式决定。在这种机制下，物业公司只是被雇佣的对象，一切依照合同办事。如果表现不好，社区管理委员会有权立即将其解聘。
当前高校学生管理创新模式研究 摘要学生管理是高校管理的重中之重，做好学生管理促进学生学习和成长，保证学生安全。管理者需要认真研究当前我姑高校学生管理中存在的问题，并针对问题不断创新管理模式，更新管理理念，提高管理效率和质量，不断提升他们的思想境界，塑造德才兼备，遵纪守法的高素质人才。提高学生就业发展能力、促进学生健康成长、培养社会发展所需的高素质人才。 关键词高等院校学生管理创新模式 中图分类号：G647 文献标识码：A DOI： 10.16400/j.cnki.kjdks.2015.04.074 On Current College Students' Management Innovation Model LI Qifeng，ZHANG Zizhen （Hu'nan Polytechnic of Environment and Biology，Hengyang，Hu'nan 421005） Abstract Student management is the most important university management，management of students to promote student learning and growth，to ensure the safety of students. Managers need to carefully study the current management of
college students in my aunt problems and issues for innovation management，update management concepts，improve management efficiency and quality，and constantly improve their ideological level，shaping ability and integrity， law-abiding highly qualified personnel. Improve the ability of students to employment development，and promote the healthy growth of students，training highly qualified personnel necessary for the development community. Key words college; student management; innovation model 学生管理是高校管理的重中之重，做好学生管理才能更好地服务教学和学习，才能促进学生学习和成长，才能保证学生安全促进学生全面发展进步。世界各国竞争的核心是人才竞争，我国实施科教兴国战略，重视教育事业发展，全面推进素质教育正是为了更好地实施人才发展战略。随着我国社会经济的飞速发展，教育走向大众化，招生规模不断扩大，学生成长环境各不相同，对高校管理提出更多的挑战，高校不仅要重视教育管理，更应重视学生管理，注重管理模式创新。 1 当前高校学生管理过程中存在的问题 1.1 高校学生管理体制不健全 高校学生管理必须靠完善的制度，建立健全学生管理体制，制定明确的学生管理目标，明确管理权限、责任和义务，
新加坡医院优质服务管理学习体会 导读 本文介绍了新加坡医院的策略规划模式和笔者的参观学习体会，提出了医院优质服务的六个基本认识，同时也提出了具体操作方法，即做好医院优质服务管理需要的六项必要工作，包括善于倾听患者建议，掌握患者心理，要注重关键流程的管理，注重服务的分析测量，要突出特性，关注患者投诉并竭尽所能，培育员工的同理心。 新加坡的医疗服务水平在亚洲首屈一指，通过国际医院认证联合委员会（JCI）认证的亚洲医院中，三分之一是新加坡医院。新加坡医院凭借在医学研究、教育和医疗护理服务领域表现出来的高水准，吸引了众多外国患者前去就医，也吸引了许多国家的医学同行前去参观学习。 xx年11月23日至12月6日，笔者有幸参加了由山西省卫生和计划生育委员会组织的为期两周的赴新加坡"心理护理技能培训班".两周时间，不仅聆听了新加坡的医疗保障体系及护理教育与管理制度、医/护患沟通等系列讲座，而且参观拜访了邱德拔医院、伊丽莎白医院、四美关怀中心、圣安德烈社区医院和阳光福利协会5所医疗机构。新加坡医院"以患者为中心"的优质服务给大家留下了深刻的印象，现将参观新加坡医院优质服务管理体会总结如下。 一 新加坡医院的策略规划模式 任何一个医院的发展壮大都需要制定自己的发展策略，对未来进
行规划。新加坡医院的策略规划是采用了著名的洛杉管理学院的专家最初应用于企业的一个策略规划模式，即"一个三角形屋顶、三根长方形柱子和一个长方形地基".这个策略规划模式为新加坡医院的发展奠定了坚实的基础。 以房子模型为基础的策略规划中，"三角形屋顶"是形容"一个有期限的梦".即作为一个团队的领导，要告诉所有的员工医院的未来要走到哪里去，带领大家奋斗的时候，要给大家一个有期限的梦。什么是"有期限的梦",就好比树上长着的低垂果子，当经过努力跳起来是可以摘得到的，这个梦想使员工有了一个努力的方向。 房子的"三根柱子",是表示医院成功的三个关键因素。第一个关键因素是临床的表现，即医疗护理服务的高品质，是医院生存下去的重要一点；第二个关键因素是运营的表现，医院的员工都很辛苦，如何让医院的功能发挥最大的功效，运营的表现是医院发展下去的重要一环；第三个关键因素是服务的表现，患者来医院看病，钱花在医院，他希望钱发挥最大的价值，产生最大的效用，把病看好的同时要服务好，让患者心里感到很满足，所以患者心理上的满足是从医院员工服务上体现出来的。也就是说医院成功的三个关键因素是临床、运营和服务的优异表现，缺一不可。 房子的"地基",即是形容员工的行为表现。一线员工用最诚挚的方式对待患者是最重要的，否则房子会摇摇欲坠。笔者在参观新加坡邱德拔医院时看到了这样一幕：门诊大厅，一位工作人员正在接待从小车里出来的一位患者，这位患者精神不振，满脸的沮丧，这位工作人
关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管 所有权与经营权分离模式的说明 一、主要政策依据及支持提示 2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。 2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及： （二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。 二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状 1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。 2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委
国外物业管理模式分析及启示 国外物业管理模式分析及启示 加入WTO，将给我国的经济发展带来巨大商机，进而也会对物业管理市场产生深远的影响。加入WTO后，境外物业管理企业必将涌入国内市场，物业管理市场竞争将更加激烈，优胜劣汰的规律将进一步凸显。这一切都要求我们急速提高我国的物业管理水平，普遍提高我国物业管理从业人员的素质，以便在同境外物业管理企业的竞争中取胜。为此，我们必须借鉴国外优秀的物业管理经验。 一、英美、新加坡及我国香港地区的物业管理 (一)英美的物业管理 英美物业管理起源最早，物业管理始于19世纪6O年代的英国，当时正值英国工业化大发展，大量农民进入城市，出现了房屋出租。为维护业主的权利，需要一套行之有效的管理方法，于是出现了专业的物业管理，自那以后，物业管理传遍世界各地，并受到各国的普遍重视。 发展到今天，英国的物业管理作为一个成熟的行业，其整体水平是世界一流的。除了传统意义上的房屋维修、养护、清洁、保安外，物业管理的内容已拓展到物业功能布局和划分、市场行情调研和预测、物业租售推广代理、目标客户群认定、工程咨询和监理、通讯及旅行安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等全方位服务。在积极推广物业管理业务的同时，英国还加强对这一业务的研究，成立了皇家物业管理学会，会员遍布世界各地。 英国作为物业管理的诞生地，在物业管理上形成了自己的特定模式，其中依法管理的特点尤其令人关注。据了解，除了直接的物业管理法规外，一些房地产法规对此也有间接规定。英国常见的房地产开发管理的法律、法规有5O多种。 英美的物业管理已成为社会化的服务行业，任何人、任何公司都可从事物业管理，只要具备条件，领取营业执照即可。这些物业管理公司或管理机构绝大多数都是自主经营、自负盈亏的经济实体。管理公司(机构)人员精干，效率高，固定人员少，一些项目尽可能临时聘请，可承包的就不设固定人员以节约开支。 (二)新加坡的物业管理 新加坡以它的清洁卫生、草坪绿化、环境优美誉满全球，这主要因为其物业管理工作很有实效。为了加强对居住小区的管理，物业管理部门编写了《住户手册》、《住房公约》和《防火须知》等，把搬进新居后应注意的事项和有关知识，详尽地告诉住户，以明确住户的权利和义务以及物业管理部门的权利和责任等。物业管理公司还根据所管辖区的具体情况，设监督部门，监督各类法规执行情况和受理住户的投诉，从而提高服务水平和管理水平。 物业管理组织系统健全。新加坡因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式，新加坡物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。该局下设36个区办事处，每个区办事处一
【最新资料,Word版，可自由编辑！】医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或管理专业硕士学位；③具有5年以上护理管理经验； ④具有下列管理能力：包括在护理学院、州和国家护理组织任职等；⑤能胜任下列管理工作，包括：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等。 二、英国医院管理模式 英国既是一个传统的市场经济国家，市场机制完善，市场体系完备，企业制度以股份制为主，国家原则上不干预经济活动，但是英国又是一个社会保障齐全的福利国家。从颁布《济贫法》起到第二次世界大战后，英国已建立相当完善的社会保障体系，包括医疗卫生保障、国民医疗服务等，保证社会每个成员能免费或低价享受医疗保健服务。此外，对残疾人、老年人、精神病人和失去正常照顾的儿童等特殊困难人群提供特殊服务。1948年英国宣布实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。有完善的NHS组织体系：图1 英国NHS的组织体系 英国医院在政府领导下，通过NHS服务体制来监督医院认真执行《病人权利宪章（The Patient's Charter）》，医院的医务人员均受雇于政府卫生部门，而社会工作者（social worker）则受雇于地方政府。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。 三、日本医院管理模式 日本在经济体制上实行的是以市场为基础的“政府导向型市场经济”，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与、年功列序和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理之中。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。也有院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须
