*******************公司
工作流程编写指南
前言
为规范、科学、务实地撰写公司的流程，特编写《********公司工作流程编写指南》供相关人员参考。本指南主要对工作流程的规范填写做出了指导建议，希望您在填写之前
仔细阅读该指引所列出的解释，如仍有疑问，请与人力资源部门或顾问组联系，谢谢！
深圳清溢和衡管理咨询有限公司顾问组
年月日
目录
**********公司工作流程
编写指南
一、定义
1、流程
一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实
现。
2、关键流程
管理过程中涉及项目内容重大，职责划分跨越两个或两个以上部室，管理流程的履行
需要部室之间的协调、沟通、配合才能完成的重要性流程。
3、流程管理
指从流程的角度切入，关注流程是否增值，从而形成认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。同时有着流程描述、流程改进等一系列方法、技术与工具。
二、流程文件的内容
流程要包括对工作事项 / 活动进行策划的所有内容，既通常定义为：5W1H。
5W
—— When：实施流程的时机，既启动流程的条件 / 依据，也称为“输入” ；
—— Who：规定由“谁”来实施流程；
——What：流程需要完成的工作内容，包括内容的先后顺序和接口要求；
—— Where：完成流程规定内容所需的环境和资源；
—— Why：流程实施的结果——流程内容目标，也成为“输出”。
1H
—— How：规定流程中所需完成的各项内容的方法，也成为工作标准。
依据上述对流程内容规范的定义，我们将形成流程的文件内容划分两个部分：流程图
部分和工作标准（流程说明文件）部分。
三、流程设计的原则
1、要从工作的目标而非工作的过程出发
1）工作目标是可衡量的
2）只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的
3）如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
2、剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反应速度加快
3、在工作的过程当中设置质量检查机制
1）质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成2）对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多
4、使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加
5、部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行
1)凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企
业成本增加
2)部门领导对具体问题的了解比基层人员少
3)部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定
4）反复的上下沟通可能会带来信息的失真
6、尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
1）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
2）完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据
3）由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
7、在工作过程中尽量减少交接的次数
1）工作过程中的交接对工作的结果不增加价值
2）大多数的工作过程中的问题是由交接引起的
3）大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
8、在工作过程中建立绩效考核机制，对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作
9、建立工作过程的内在激励机制
1）不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果
2）内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
10、尽可能将组织的目标分解到基层
1）将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念
2）对基层员工授权，以增强员工的责任感
11、减少工作过程中的非工作时间，工作过程的等待时间是一种浪费
12、识别不增值的工作过程
1）不增值的工作并非不重要的工作
2）对不增值的工作过程进行判断
3）设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
13、明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
四、流程图内容解释及说明
（一）流程名称
指描述流程主要内容的名称。如人力资源部的流程有“招聘管理流程” 、“绩效管理流程”、“内部竞聘流程”等。
（二）流程编号
详见职位说明书编写指南有关规定，如总经办第一份流程，编号 GFTC-GMO-B03-001。
（三）流程涉及的部门
流程中需要哪些责任部门进行协作，在流程图中逐一列示流程中涉及的各个部门，如
人力资源部、财务部、电子商务部等等。
（四）流程管理部门
指工作流程建立、维护和修订的责任主导部门。
（五）生效日期
指流程文件正式颁布和批准执行的日期。
（六）编制、审核、批准
“编制者”栏由流程图的绘制录入人员签字。
“审核者”栏由流程报批前的审核人签字。
“批准者”栏由流程发布的批准人签字。
（七）流程目的
1、简要概括该流程要达到的目的或流程存在的意义，定义该流程要达到的主要管理
目标与要求。主要是要明确“我们为什么要做这件事情，这件事情能够带来什么价值？”。
2、流程目的思考方式
1）充分考虑流程的客户需要我们提供什么？为此需要思考我们的客户是谁？
2）充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什么要求？
3）通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？（主要针对管理类流程）
3、流程目的描述举例
1）及时准确的提供信息，为业务提供参考依据。
2）管理业务 / 事情，从而提升整体水平。
3）加强业务的管理，以降低风险。
4）及时提供产品 / 服务 / 数据。
如“客户投诉处理流程”的目的是“受理客户投诉, 改进产品和服务质量 , 提高客户满意度”。
（八）适用范围
1、说明该流程适用的情形或对象范围，明确流程的起点和终点是什么，适用于哪些业
务类型等内容，句式结构统一为：“适用于（的情况）。”如：适用于所有采购合同
的签订、执行和付款管理。
2、注意事项
1）流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类。
2）业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。
3）如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购
4）如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理。
（九）术语和定义
描述特定使用的比较难以理解的词汇，如无特别需要解释的术语，该条款可以略去。
（十）职责规划
描述流程中涉及到的各个责任部门在流程中的职责分工概要。
（十一）步骤及活动名称
简要概述该流程环节的主要任务，填写格式：环节编号＋动词＋工作内容。
例如：
1）内部竞聘流程的第 1 个环节可以表述为“、发布内部竞聘信息”；
2）招聘管理流程的第 3 个环节可以表述为“、审核并编制招聘计划”。
从进程的第一步开始标，“开始”和“结束”处不做标注。
（十二）流程步骤简要描述
对流程图中各个环节的操作说明，对该项任务的岗位具体工作内容进行详细描述。
（十三）完成时限
指完成某一活动或动作所花费的时间或最后期限。节点责任部门需要确认，人力资源部以此作为工作是否延误的判定依据进行考核。
（十四）潜在风险及风险控制
详细注明一些关键节点可能存在的潜在风险及防范、改进和控制措施。
（十五）责任部门及岗位
负责并执行该流程环节的责任部门及岗位，如“人力资源部绩效薪酬主管”等。
（十六）重要输入
详细注明完成该节点工作需要填报的表单及其他输入性文档，简要说明进行该流程工作所需要的依据和条件，列举出相应的文档（文件和表单）。
（十七）重要输出
详细注明该节点工作完成后需要输出的表单及领导签署意见。简要说明进行该流程工作的重要输出（工作结果），列举出相应的文档（文件和表单））。
（十八）相关制度
列出与本流程相关的公司制度文件、程序文件、作业文件、操作指南等。
请在“《》”中填入全称，每条制度都独占一行，并用阿拉伯数字排序。
如：《采购人员工作规范》
《供应商评价管理办法》
五、流程编写格式规范
流程图图例需正确采用以下标准符号及绘制方法：
1、标准符号及所代表的意义
流程符号图示说明
◎常用符号
开始符号：表示流程的开始。
终止符号：表示流程的结束。
处理符号：
1、表示一个的过程、功能、行动、处理等，一般用动词词组命
名流程活动，简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的
动作和结果。
例如：调研需求、专家评审等、填写费用报销单、编制出库单、
审核费用申请等。
2、处理程序请以阿拉伯数字，由开始，依处理程序排列顺序编
号，并以文字依处理程序功能命名。文字命名部份，以「动词
＋受词」及简明扼要叙述为原则。
3、处理程序若属并行操作关系，其编号请多加一码（如8.1.1 ，
等依序编号），并宜排列在流程图同一高度，而下一个处理程
序编号，则自动增加1。
4、如果多个步骤是同时开始，并且内容相同或类似的，可以出
现重复的步骤编号。
判定符号：
1、处理流程中需要判定或存在分叉点的情况，判定符号提供了
一个解决分歧的方法。依据一定判定条件传送至不同的路径。
用来判断流程的去向，即需要决策的事项。
2、判断框内容描述和编号
１）判断框至少有两个出处：通过、不通过；Y(是 ) 、 N(否) 。
２）如果判断框的内容是审批、审核等，则内容描述和编号规则
与步骤的内容描述和编号规则相同。如果不是判定，则不编号。
３）当审核、审批的内容较多时，可以采取在流程图上进行批
注或流程描述中详细说明。
流线符号：
或
表示进展。它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。
联系符号：
表示同一流程不同环节的出口或入口点。通常被用来中断一个
流程然后在其它处继续。在连接符号内标注页码或字母可以方
便的定位连接位置。
用来表示在所描述的流程中，需要调用的同级别或下属级别的
其它流程。
注解符号：
对流程某环节进行解释、备注或说明。
表示页码索引，内容填列索引的页码编号，“接第2页第步”或离页引用
“承第 2 页第步”
2、流程图绘制的基本要求
1）做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能读懂流程图。
2)有明确定义的开始和结束，所有的流程都有且只有一个开始和结束，开始在流程第
一个进程的前面，结束在流程最后一个进程的后面。
3)开始和结束应尽量在同一个部门，闭环管理。
4)流程图不要出现死循环。
5)流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到右的顺序，并按流程走向编制流程
符号。
6)流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。
7）各项步骤有选择或决策结果，如（Y、N）、「通过、不通过」或其它相对文字时，请回馈校正流程是否有遗漏，以避免悬而未决状况。
8）相同流程图符号宜大小一致。
9）流程图中若有参考到其它已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。
10）流程动作主体描述：流程泳道只涉及一个岗位的，以“部门岗位”命名泳道，
且流程描述中不用提及岗位；流程泳道涉及同一个部门两个岗位及以上的，以“部门”
命名泳道，流程节点描述中须说明动作主体—岗位。
11）流程图的格式要求：
流程名称： 14 号，黑体不加粗，左对齐
泳道及流程阶段：宋体，12 号，加粗，中间对齐。
流程图文字：宋体， 8 号字体、普通不加粗、中间对齐。
连线采用与框内同样字体、中间对齐。
六、流程描述注意事项
1、按实际情况绘制流程，不能按照你自己的想当然绘制流程。
2、在整个组织内思考流程，不能把流程图局限在你自己的部门。
3、与流程牵涉的人员沟通，部门之间协作绘制，不能单兵作战。
4、在开始前确认流程的起点和结束，不能在确认起点和结束点前试图绘制。
七、流程和制度的区别
1、定义不同
流程：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
2、目的不同
流程：以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。
制度：是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则行（体制内的原则）的行为指导
3、指导思想不同
流程：疏导导向，优化为主。流程是执行的。
制度：以奖惩为导向，处罚为主。制度是遵守的。
4、应用范围不同
流程：可以有全局流程，也可以有局部流程，互相有接口
制度：主要针对局部
八、流程绘制操作步骤
1、如何调出流程图形状
2、增加职能带
3、职能带可以录入文字，可以调整宽度
4、拖入进程
5、动态连接线要“焊接”上去
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
操作规程目录第一章工艺技术规程 1.1装置概况 1.1.1装置简介 1.1.2工艺原理 1.1.3工艺流程说明 1.1.4工艺流程图 1.2工艺指标 1.2.1原料指标 1.2.2半成品、成品指标 1.2.3公用工程指标 1.2.4主要操作条件 1.2.5原材料消耗、公用工程消耗及能耗指标 第二章操作指南 第三章开车规程 3.1开工统筹图（开车方案） 3.2开工纲要（A级） 3.3开操作（B级） 3.4说明（C级） 第四章停工规程 4.1停工统筹图（停车方案） 4.2停工纲要
4.3停工操作 4.4停工说明 4.5紧急停工说明 第五章专用设备操作规程 第六章基础操作规程 6.1机泵的开、停与切换操作 6.1.1离心泵的开、停与切换操作6.1.2计量泵的开、停与切换操作6.1.3××泵的开、停与切换操作6.1.4××泵的开、停与切换操作 6.2冷换设备的投用与切除 6.2.1水冷换热器的投用与切除6.2.2空气冷却器的投用与切除6.3加热炉的开停与操作 6.4关键部位取样操作程序及注意6.5其他单体设备操作规程
第七章事故处理预案 7.1事故处理原则 7.2紧急停工方法 7.3事故处理预案 7.4事故处理预案演练规定 第八章仪表控制系统操作法8.1DCS系统概述 8.2主要工艺操作仪表逻辑控制说明及工艺控制流程图 8.3装置自保的逻辑控制说明 8.3.1装置自保的逻辑控制图 8.3.2装置自保的逻辑控制说明 8.3.3机组自保的逻辑控制说明 第九章安全生产及环境保护 9.1安全知识 9.2安全规定 9.3装置防冻凝措施 9.4本装置历史上发生的主要事故、处理方法及经验教训 9.5本装置易燃、易爆物的安全性质，**范围、闪点、自燃点9.6本装置主要有害物、介质的有关参数
公司工作流程图汇编
目录 一 日常办公流程 1. 发文管理流程图……………… ……………………（2） 2. 收文管理流程图………………………………………(3) 3. 用章管理流程图………………………………………(4) 4. 会议组织流程图………………………………… …(5) 5. 投诉信访流程图………………………………………(6) 6. 办公、劳保用品购买管理流程图……………………(7) 7. 办公、劳保用品申领流程图…………………………(8) 二、人力资源管理流程 8. 员工请假或出差管理流程图……………………… （9） 9. 考勤管理流程图……………………………………（10） 10.员工考核管理流程图………………………………（11） 11.员工培训管理流程图………………………………（12） 三、投资企业管理流程 12. 企业（全资）战略与目标管理流程图………… （13） 13.企业（参股）决策经营管理（服务）流程图… （14） 四、经营性房产管理流程 14.经营性房产合同管理流程图…………………… （15） 15.经营性房产租金收缴管理流程图…………………（16） 16.消防、环卫、保安等综合治理工作检查流程图 （17） 17.经营性房产招投标管理流程图………………… （18）
1
发文管理流程图
相关部门 综合部 总经理
部门起草 公文
部门经理审核
公文草样
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综合部经理审核 审批
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*******************公司 工作流程编写指南 前言 为规范、科学、务实地撰写公司的流程，特编写《********公司工作流程编写指南》供相关人员参考。本指南主要对工作流程的规范填写做出了指导建议，希望您在填写之前仔细阅读该指引所列出的解释，如仍有疑问，请与人力资源部门或顾问组联系，谢谢！ 深圳清溢和衡管理咨询有限公司顾问组年月日
目录 一、定义 (3) 二、流程文件的内容 (3) 三、流程设计的原则 (4) 四、流程图内容解释及说明 (5) 五、流程编写格式规范 (8) 六、流程描述注意事项 (11) 七、流程和制度的区别 (11) 八、流程绘制操作步骤 (12)
**********公司工作流程 编写指南 一、定义 1、流程 一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 2、关键流程 管理过程中涉及项目内容重大，职责划分跨越两个或两个以上部室，管理流程的履行需要部室之间的协调、沟通、配合才能完成的重要性流程。 3、流程管理 指从流程的角度切入，关注流程是否增值，从而形成认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。同时有着流程描述、流程改进等一系列方法、技术与工具。 二、流程文件的内容 流程要包括对工作事项/活动进行策划的所有内容，既通常定义为：5W1H。 5W ——When：实施流程的时机，既启动流程的条件/依据，也称为“输入”； ——Who：规定由“谁”来实施流程； ——What：流程需要完成的工作内容，包括内容的先后顺序和接口要求； ——Where：完成流程规定内容所需的环境和资源； ——Why：流程实施的结果——流程内容目标，也成为“输出”。 1H ——How：规定流程中所需完成的各项内容的方法，也成为工作标准。 依据上述对流程内容规范的定义，我们将形成流程的文件内容划分两个部分：流程图部分和工作标准（流程说明文件）部分。
××××××××制造有限公司 流程图 2013年11月
目录 封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9) 1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16)
3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25) 5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26) 6、质检部工作流程图 (27)
目录
第一篇组织制度 第一章总则 一、公司以制度为准则、以流程做管理，以绩效促动力，外抓项目，内树管理，突出效益。 二、公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约、相互促进的和谐关系。 三、提高公司经济效益，重点建立岗位责任制和绩效考核体系，严格规范流程，提高执行力，鼓励员工发挥最大能力以创造更大价值。 四、按照职责明确、结构合理、人员精干、权力与责任对等的原则，科学设置各职能机构，责任到位、到人。 五、能者多劳、多劳多得，把员工创造的价值通过奖金或提成的形式反馈给员工，使员工更加珍惜在公司的工作机会，积极发挥主观能动性，从而创造出更多的价值，形成良性循环，实现公司与员工双赢。 六、规范企业财务管理体系，完善企业财务审核和控制，严格财务报销和各项业务费用支出。 七、下级绝对服从上级，提倡办事积极主动、沟通协作，发挥主人翁精神，大力提高工作效率，杜绝办事拖拉、敷衍了事，鼓励员工积极参与公司的决策和管理。 八、公司实行董事长领导下的总经理负责制，要求以岗定位，责任到人，强化管理执行和监督考核，提高执行力，落实公司各项计划任务。 九、工作流程实行“员工—主管（部门经理）--总经理”的逐级责任程序，严格执行签字及审批流程，起到执行落实和监督考核作用，提高工作效率和任务落实。
十、全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定，禁止任何部门和个人做有损公司利益、形象或破坏公司发展的事情。 第二章职责 一、公司设总经理，全面管理公司事项，执行并监督各项工作，向董事长负责。设副总经理、总经理助理各一人，辅助总经理处理公司业务和行政工作，设总工程师一人，负责公司工程及技术工作。 二、每个员工向部门负责，部门经理向总经理负责。讲究岗位、职责、待遇相一致原则，逐级管理，严格流程，强化执行与落实，所有目标统一到提高效率和业绩上来。 三、公司下设综合办公室（人力资源部）、财务部、市场业务部、招标代理部、造价审计部、建筑工程部、可研技术部等职能部门。各职能部门负责相关事项的执行落实，要求执行到人、落实到位。办公室为综合部门，做好公司整体组织协调工作，并具体负责办公、后勤、会议、接待和综合事宜。财务部负责财务报销和监督考核，并具体负责财务审核、工资发放，绩效提成等事项。 第三章员工守则 一、遵守公司的规章制度、管理流程，忠诚公司、热爱岗位，维护公司利益和形象。关心公司发展，积极踊跃参加公司组织的各项活动。 二、服从管理，服从分工，杜绝与上级顶撞，决策一经公司确定，应遵照执行，不得阳奉阴违或敷衍马虎，过程中可有变通或纠偏。 三、忠于职守，钻研业务，勤于学习，不断加强工作技能，提高工作效率和工作价值，做事积极，不得有意怠慢工作或工作不努力。 四、工作时间不得看闲杂书籍、看电影、打游戏、聊天等与工作无关的事，不都在网上下载或上传与工作无关的东西，以免影响他人工作。
标准操作流程（SOP）编写指南 (XMABR20-1-2012.内部) 1 总则错误!未定义书签。 目的错误!未定义书签。 范围错误!未定义书签。 篇章错误!未定义书签。 2 术语和定义错误!未定义书签。 标准操作流程（SOP）错误!未定义书签。 关键控制点错误!未定义书签。 3 SOP编写原则错误!未定义书签。 4 SOP编写要点错误!未定义书签。 SOP编制流程错误!未定义书签。 SOP文件分类及审批要求错误!未定义书签。 SOP的组成要求、模版错误!未定义书签。 5 附则错误!未定义书签。 总则 目的 为规范标准操作流程（SOP）的编写，根据相关标准化的文件要求，及结合本公司的特点，特制定本编写指南。 范围 本指南适用于XMABR集团成员企业。 篇章 本指南共分为5章，2个附录。 术语和定义 标准操作流程（SOP） SOP，是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业流程，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作；是对某一程序中的关键控制点进行细化、量化和最优化的操作层面的程序。 关键控制点 能够控制并使过程中的不利因素得到预防、消除或降低到可接受水平的某一点、某一步骤或程序。SOP编写原则 SOP编写须具备条理化、规范化、形象化；清晰的逻辑性；准确性、精确性、可操作性；以及便于核查或考核。 SOP编写要点 SOP编制流程 SOP编制涉及的相关部门需要履行的职责，及具体的操作流程依此编制流程图执行。 SOP编制流程图1
SOP文件分类及审批要求 SOP的分类 公司依据不同管理需求将SOP分为生产、技术与质量、环境与安全、研发、采购、营销 行政管理、财务、环境及职业健康、信息、检测、工程设计服务、标准化及内部审核等类别。SOP的审批 各类型的SOP的审核审批权限按表1规定执行。
公司管理制度及工作流程 汇编 怀化市港翔管桩有限公司 二0一四年十月
汇编说明 成功企业的共同特点之一就是明确岗位职责，用制度管人，按制度办事。规范、制度、流程是现代企业必不可少的软件，也是企业正常运转的保障。 企业是关于人的组织，由于每个人价值取向和行为特质的复杂多样性，要求企业必须营造出有利于企业文化、理念和价值观形成的制度、流程和文化环境，并引导、约束、规范、整合员工的行为。 凡事有章可循，用制度管人，按制度办事，使其达成目的一致性，有助于企业共同利益的最大化。 本《岗位职责、管理制度及工作流程汇编》的起草、定稿、编制前后历时三个月，主要编写人员为公司中、高级管理人员，期间充分听取了各个层面、各个方面人员的建议，数易其稿，最终经集团公司监事会主席审核，集团公司董事长审定。 由于时间仓促，该《岗位职责、管理制度及工作流程汇编》无论是从编写的系统性和全面性方面，还是在内容的科学性和针对性方面以及实际操作性等方面均会有不足和疏漏之处，敬请各部门根据使用执行情况提出意见和建议，以便为以后修订、完善提供依据。 本《岗位职责、管理制度及工作流程汇编》将在公司运营管理的实践中，根据实际情况，采取一年一次修订。 本《岗位职责、管理制度及工作流程汇编》的解释权归集团公司。如有变动，以集团公司下文通知为准。 汇编组 2014年10月 目录 公司组织架构图 (1) 岗位职责 (2)
总经理岗位职责 (3) 监事岗位职责 (5) 监督制度 (6) 生产部经理（厂长）岗位职责 (7) 生产部经理助理岗位职责 (8) 行政部经理（办公室主任）岗位职责 (9) 办公室文员岗位职责 (10) 财务经理（主管会计）岗位职责 (11) 出纳人员岗位职责 (12) 供应（材料）部经理岗位职责 (13) 仓库管理员岗位职责 (14) 采购员岗位职责 (15) 材料验收员岗位职责 (16) 计量员岗位职责 (17) 销售部经理岗位职责 (18) 区域经理岗位职责 (19) 区域业务员岗位职责 (20) 销售内勤岗位职责 (21) 实验室主任岗位职责 (22) 工艺员岗位职责 (23) 检验员岗位职责 (24) 质检员岗位职责 (25) 资料员岗位职责 (26) 生产部文员岗位职责 (27) 生产、辅助车间主任岗位职责 (28) 设备、动力主任岗位职责 (30) 安全生产办主任（专职安全员）岗位职责 (32) 仓管员岗位职责 (33) 生产班长岗位职责 (34) 机、电维修班长岗位职责 (35) 编笼班长岗位职责 (36)
指南的编制方法和过程03 3.1 概述 46 3.2 资料来源 46 3.3 外部参与 47 3.3.1 指南制定小组和同行评议过程47 3.3.2 利益冲突47 3.4 建议的制定过程 48 3.5 其他方法50 3.6 发布 50
46使用抗病毒药物治疗和预防艾滋病毒感染的综合指南 3.指南的编制方法和过程 3.1 概述 本2013年综合指南合并了新建议、现有建议以及其他与艾滋病持续关怀相关的指南。本指南以公共卫生措施为基础，包括艾滋病毒检测、艾滋病综合关怀和有策略地应用抗病毒药物治疗和预防艾滋病毒感染。本指南的制定遵守世卫组织指南审查委员会（1）所定规程，且基于GRADE（推荐、评估、制定与评价分级）体系（2-11），提出了新的临床和实施方面的建议。其中引自现有指南的建议绝大多数根据GRADE方法编制而成。少数未使用GRADE方法而获得的建议，在本指南中会注明。由于第十章对规划的指导意见中不包含任何正式的建议，故该章未使用GRADE方法。 3.2 资料来源 制定新建议时使用了以下来源的资料： 系统综述。世卫组织指南制定领导小组（3）使用人群、干预、对比和结局原则（Population, Intervention, Comparison and Outcome, PICO）对41个问题进行了系统综述（网络 附件：www.who.int/hiv/pub/guidelines/arv2013/annexes）。这41个问题涵盖了艾滋 病治疗的全过程（9个问题涉及何时启动治疗；11个问题涉及启动治疗后做什么；4个问题涉 及治疗效果的监测；6个问题涉及毒副反应监测；6个问题涉及服务提供的各个方面；5个问 题涉及依从性干预）。指南制定领导小组与指南制定小组共同讨论，确定了临床证据方面综 述的关键指标（即死亡率、发病率、传染情况和严重不良反应），同时也确定了服务提供方 面综述的关键指标（即死亡率、发病率、传染情况、可及性、治疗持续性、病毒抑制情况以及 依从性）。系统综述委托给了制定检索方案并对现有证据进行审查的研究人员。他们运用相 关的关键词和检索式在电子数据库（MEDLINE/PubMed、Embase、CENTRAL）、会议 数据库（Aegis、AIDSearch、NLM Gateway和手工检索）和临床试验注册中心（http:// https://www.doczj.com/doc/7215932512.html,, https://www.doczj.com/doc/7215932512.html,和https://www.doczj.com/doc/7215932512.html,）进行检索。网 络附件（http://www.who.int/hiv/pub/guidelines/arv2013/annexes）包括检索方案、 有关综述问题的完全清单和GRADE表以及各主题的证据摘要。 标准化的GRADE证据表。该表用来对临床证据进行定量总结，并以结局为指标对每个PICO问 题进行质量评估。GRADE方法用于评估证据的质量（4-10）和推荐的等级（11）（附件3.1； 网络附件：www.who.int/hiv/pub/guidelines/ arv2013/annexes）。 社区咨询。由国际艾滋病联盟和艾滋病毒感染者全球网络（GNP+）协作，通过在线网络 调查和民间团体网络共同主持论坛讨论，对指南中重点领域的价值观和优先权进行了社区 咨询。并且在乌干达和马拉维进行了专题小组讨论，讨论南非孕妇终生进行抗病毒治疗、 预防母婴传播和儿童抗病毒治疗的相关经验（网络附件http://www.who.int/hiv/pub/ guidelines/arv2013/annexes）。 国际和民间团体的两次协商。针对HIV中、高流行区域进行持续治疗的服务提供问题，国际社 会团体和民间团体进行了两次磋商。 咨询卫生工作者。对为成人和儿童服务的卫生工作者进行了一项网络调查，就指南中重点领域 的价值观和优先权进行了咨询。（网络附件www.who.int/hiv/pub/guidelines/arv2013/ annexes）。
公司工作流程图汇编 目录 一日常办公流程 1. 发文管理流程图 (2) 2. 收文管理流程图 (3) 3. 用章管理流程图 (4) 4. 会议组织流程图 (5) 5. 投诉信访流程图 (6) 6. 办公、劳保用品购买管理流程图 (7) 7. 办公、劳保用品申领流程图 (8) 二、人力资源管理流程 8. 员工请假或出差管理流程图 (9) 9. 考勤管理流程图 (10) 10.员工考核管理流程图 (11) 11.员工培训管理流程图 (12) 三、投资企业管理流程 12. 企业（全资）战略与目标管理流程图 (13) 13.企业（参股）决策经营管理（服务）流程图 (14) 四、经营性房产管理流程 14.经营性房产合同管理流程图 (15) 15.经营性房产租金收缴管理流程图 (16) 16.消防、环卫、保安等综合治理工作检查流程图（17） 17.经营性房产招投标管理流程图 (18) 发文管理流程图相关部门综合部总经理
收文管理流程图 总经理 综合部 相关部门 部门起草 公文 部门经理审核 登记公文编号并 进行规范核定 审批 综合部经理审核 校稿、更正、复印 公文草样 发文登记清单 印章使用登记打印样稿 正式公文 公文样稿 信息存档 待发公文、盖章 填写发文登记表 公文立卷归档 打印样稿
是 否 用章管理流程图 相关部门/个人 综合部 总经理 批阅相关文件 登记阅文批示单 部门负责人签收、组织承办 综合部经理审核 向执行部门移交公 文及阅文批示单 已批示的公文 外来公文 已审核的公文 已批示 的公文 阅文批示单 定期检查具体办理情况、催办单 办复、公文立卷归档 具体承办 签收外来 文件 是否需要公 司领导审核 是否需要 下发办理 办理还文手续 归档与维护
工作流程汇编Last revision on 21 December 2020
汇中天恒工作流程汇编二〇一二年六月 目录
前言 企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因却不一定都是因为员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。一个公司如果缺乏规范化、标准化、流程化管理，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也难以得到有效提升。强调重要性仅能解决问题的15%左右，而剩余的部分，则需要具体的工具。这个工具就是流程。 流程决定了员工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。流程就是执行的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基本的体现。对流程的严格遵守，正是执行力的体现。执行力不仅仅是要做出一个好的工作结果。它必须是在按流程执行的前提下，在规定的时间内做出公司想要的结果，这才算是真正具备了执行力。 流程是把人们成功的工作经验和方法进行归纳总结的成果。它不但为员工提供了正确的工作程序和步骤，也为员工提供了有效的工作方法。按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级的错误，意味着我们可以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行力大小。 按流程执行不仅仅关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到很大的影响，从而降低企业的竞争力。面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。即：“执行就要走流程” 这其实就是流程化管理、标准化管理的好处。因为一切都按照标准化模板执行，所以可以避免因为变通而带来的各种不确定，保证执行力的稳定性。有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决的问题，员工只需要打开相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。 公司要想持久发展，长盛不衰，就必须在内部进行流程管理，这是解决企业规模越大，管理越乱，员工的工作效率越低的唯一途径。 为此，公司经过反复总结、讨论，整理出本流程汇编，大家应认真学习、掌握、执行。随着公司不断发展，相关流程也将随之进行调整完善。 二〇一二年五月二十八日
实用文档标准操作流程（SOP）编写指南 (XMABR20-1-2012.内部) 1 总则 (1) 1.1目的 (1) 1.2范围 (1) 1.3篇章 (1) 2 术语和定义 (1) 2.1标准操作流程（SOP） (1) 2.2关键控制点 (1) 3 SOP编写原则 (1) 4 SOP编写要点 (1) 4.1 SOP编制流程 (2) 4.2 SOP文件分类及审批要求 (2) 4.3 SOP的组成要求、模版 (3) 5 附则 (8) 1 总则 1.1目的 为规范标准操作流程（SOP）的编写，根据相关标准化的文件要求，及结合本公司的特点，特制定本编写指南。 1.2范围 本指南适用于XMABR集团成员企业。 1.3篇章 本指南共分为5章，2个附录。 2 术语和定义 2.1标准操作流程（SOP） SOP，是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业流程，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作；是对某一程序中的关键控制点进行细化、量化和最优化的操作层面的程序。 2.2关键控制点 能够控制并使过程中的不利因素得到预防、消除或降低到可接受水平的某一点、某一步骤或程序。 3 SOP编写原则 SOP编写须具备条理化、规范化、形象化；清晰的逻辑性；准确性、精确性、可操作性；以及便于核查或考核。 4 SOP编写要点
4.1SOP编制流程 SOP编制涉及的相关部门需要履行的职责，及具体的操作流程依此编制流程图执行。 SOP编制流程图1 4.2SOP文件分类及审批要求 4.2.1SOP的分类 公司依据不同管理需求将SOP分为生产、技术与质量、环境与安全、研发、采购、营销行政管理、财务、环境及职业健康、信息、检测、工程设计服务、标准化及内部审核等类别。 4.2.2SOP的审批 各类型的SOP的审核审批权限按表1规定执行。
前言 为有效防范和妥善处理各种突发事件，维护公司和业主财产利益安全，根据物业管理行业规范要求，针对内部管理及自然界现象规律，包括小区日常停水停电、群架斗殴、火警、盗警、急救、交通事故、地震、雷击、台风、暴雨、抗洪等，现特制定各种应急措施流程图，将其作为规范化、系统化工作指引之一，并通过集体学习、反复培训，达到学以致用的目的。 中山市xx物业管理服务有限公司 2004年11月14日
目录 一、停水停电通知颁发及反馈流程图（程序006号、版本001） 二、紧急事故处理流程图（程序007号、版本001） 三、自然灾害处理流程图（程序008号、版本001） 四、小区内交通事故处理流程图（程序009号、版本001） 五、消防隐患预防流程图（程序010号、版本001） 六、紧急事故及自然灾害处理工作领导小组（程序011号、版本001） 中山市xx物业管理服务有限公司
停水停电通知颁发及反馈流程图 编号：程序—W— 006 编制：审批： 维护：生效日期：
抄 报：董事办、总经办 各1份 下 发：物业公司各项目各班组 各1份 紧急事故处理流程图 编 号：程序— W —007 版 本：2004—001 编 制：
维护：生效日期： 抄报：董事办、总经办各1份 下发：物业公司各项目各班组各1份 自然灾害处理流程图 编号：程序—W—008 版本：2004—001
编 制： 维 护： 生效日期 ： 抄 报：董事办、总经办 各1份 下 发：物业公司各项目各班组 各1份 消防隐患预防流程图 编 号：程序—W —010 版 本：2004-001
深圳深药集团有限公司关于组织开展岗位职责说明书及工作流程 编制工作的通知 集团总部、旗下分公司： 为进一步落实集团公司开展“科学、规范、高效的人力资源管理”活动的有关要求，将现有的人事管理水平提升到一个新的人力资源管理模式，深化人力资源管理制度改革，建立和完善岗位责任制，制订有效的工作流程，实施公平、公正、行之有效的绩效考核制度。经研究，决定组织开展“深圳市国盛源药业公司”生产基地管理中心的岗位职责说明书及工作流程的编制工作，现将有关事项通知如下： 一、编制原则 各部门、权属各单位要依照公司各管理职能部门的管理架构及人员岗位编制，按照职能明确，责权利一致，便于有效实施和操作的原则，结合各自实际情况，科学合理地编制本部门、岗位工作人员的岗位职责说明书及部门工作流程。 二、工作步骤 （一）分别编制。生产基地管理中心各部门应根据本部门、本单位工作职责和设置岗位所承担的工作任务，对所设岗位的职责分别进行确定和明晰，编制出书面岗位职责说明书及部门工作流程。编制工作要做到分工明确、责权明晰、层次清楚、管理分工到位。编
制的岗位职责说明书要明确每个岗位的名称、所在部门、职责与工作任务、权力和责任等内容（见附件）。 （二）汇总审查。生产基地管理中心综合管理部负责对各部门报送的岗位职责说明书及部门工作流程进行梳理、汇总，按照相关制度予以复核心审查，结合各部门实际情况做必要调整和规范后，反馈各部门进一步修订，汇总整理成册后提交至集团人力资源管理中心审核。 （三）审定发布。在反馈修订的基础上，由公司总经理办公会议对各部门、各岗位职责说明书及部门工作流程进行审核确定，经人力资源管理中心审核，集团总经理批准，并以公司文件形式发布。 三、有关要求 请生产基地管理中心各部门于月日前将各部门整理好的《岗位职责》及《工作流程》的电子文档以邮件形式发送至生产基地管理中心综合管理部。 联系人：何文钦 联系电话：/ 附件：《岗位职责说明书》（模版） 集团人力资源管理中心 二〇一二年五月二日 岗位职责说明书
部门工作流程程序及说明部门品质部页次1/2 版本制定/日期审核批准/日期 1. 目的： 1）确保各生产工序严格按要求进行生产，及时发现和纠正质量问题，使产品质量符合客户要求，防止不合格品出厂。 2）减少客户投诉，不断提升及改进品牌质量，建立有效的质量监控程序。 2. 范围： 本程序适用于进料质量控制、各制程质量控制、成品质量控制和外协加工质量控制。 3. 权责： 品质经理：不合格品的审核、重大异常的决策及改进、周报、月报的审核及质量工程会议的主持，不断推进改善。 审批检验作业文件、报告，编写相关检验标准及人员的管理。 品质主管：不合格品的控制与处理、签发有关质量检验记录/报告、各控制端的管理及异常处理，编写有关检验标准、供应商的质量管控、培训检验人员、协助经理处理相关事宜。 QE：质量异常的分析及处理、产品的可靠性测试、新产品的试产跟进及处理、培训及检验标准的制订。 SQE：进料异常的分析及处理、物料可靠性测试、供应商的评估与考核、培训及检验标准的制订。 IQC：负责进料的品质检验PQC：制程品质检验QA：成品品质检验 驻厂QA：负责外协加工厂的进料、制程、成品的质量检验控制，异常的分析处理，重大异常及时反馈上级。 4. 定义： 确保产品各控制端得到有效的质量管控 加工：产品达不到质量要求，需作少量修理，才能满足质量要求。 选用：产品里混有良品与不良品，需要安排人员全检。 接收：根据抽样计划和产品检验标准判定为合格的产品。 退货：根据抽样计划和产品检验标准判定为不合格的产品 5．作业内容 5.1来料检验 5.1.1供应商送货到仓库后，由仓管对所送货品进行确认点收。 5.1.2品质部IQC根据相关的检验资料及检验标准进行检验作业。 5.1.3经检验合格的物料由IQC人员予以标识，并记录于《IQC进料检验报告》上，由仓管办理入库。 5.1.4经检验不合格的物料，经组长、SQE分析确认后，依《不合格品控制程序》进行处理，交于主管与经理确认审核。 5.1.5所有物料须经由进料检验合格后方可投入生产使用，若因特殊原因需紧急使用的，或经检验不合格的物料须投入生产须 由使用单位或PMC与业务沟通，提出特采或选用后方可上线，难以决策的交于常务副总确认，并进行相应的标识，SQE 作相应记录，以便追溯。SQE应针对不良原因要求供应商作出相应回复。 5.2制程检验 5.2.1制程质量控制分为生产自检、巡检、定点检验三种。 5.2.2自检依据各工序作业指导书、样板自检，只有自检合格后，方可流转到下一工序。
工作流程编写指南标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
*******************公司 工作流程编写指南 前言 为规范、科学、务实地撰写公司的流程，特编写《********公司工作流程编写指南》供相关人员参考。本指南主要对工作流程的规范填写做出了指导建议，希望您在填写之前仔细阅读该指引所列出的解释，如仍有疑问，请与人力资源部门或顾问组联系，谢谢！ 深圳清溢和衡管理咨询有限公司顾问组 年月日
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**********公司工作流程 编写指南 一、定义 1、流程 一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 2、关键流程 管理过程中涉及项目内容重大，职责划分跨越两个或两个以上部室，管理流程的履行需要部室之间的协调、沟通、配合才能完成的重要性流程。 3、流程管理 指从流程的角度切入，关注流程是否增值，从而形成认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。同时有着流程描述、流程改进等一系列方法、技术与工具。 二、流程文件的内容 流程要包括对工作事项/活动进行策划的所有内容，既通常定义为：5W1H。 5W ——When：实施流程的时机，既启动流程的条件/依据，也称为“输入”；
——Who：规定由“谁”来实施流程； ——What：流程需要完成的工作内容，包括内容的先后顺序和接口要求； ——Where：完成流程规定内容所需的环境和资源； ——Why：流程实施的结果——流程内容目标，也成为“输出”。 1H ——How：规定流程中所需完成的各项内容的方法，也成为工作标准。 依据上述对流程内容规范的定义，我们将形成流程的文件内容划分两个部分：流程图部分和工作标准（流程说明文件）部分。 三、流程设计的原则 1、要从工作的目标而非工作的过程出发 1）工作目标是可衡量的 2）只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 3）如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 2、剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反应速度加快 3、在工作的过程当中设置质量检查机制
各部门协调配合工作流程 一、各部门季初三日内向董办上报季度工作打算； 二、生产仓储部每月23日前将次月的生产打算和采购打算提报给经理办公室 三、各部门每月23日前向经理办公室提报定额外的费用申请； 四、七、财务部每月初将上月度的相关财务报表提交经理办公室； 五、董办每月28日前组织召开公司运营工作会议，并批复各项打算，各部门严格按照所批复的打算执行； 六、各部门每月30日前向董办上报本月打算完成情况反馈表； 七、每月30日生产、保管部门分不向经理办公室、财务部门提报仓储物资进、销、存统计表； 八、董办每月5日前将各部门上一个月工作完成情况做出汇总考评并通报； 九、各部门每季度、每半年向董办上报季度、半年工作总结； 十、各部门依照新需岗位人员，填制人员需求表报经理办公室研究决定；
十一、各部门之间的人员变动，要填制人员变动表，报经理办公室研究决定； 十二每周五下午由办公室组织召开生产运营协调会讨论并解决各部生产运营中存在的问题； 十三、每周五下午由办公室组织召开生产运营协调会讨论并解决各部生产运营中存在的问题； 十四、必须按公司要求的时刻给财务、生产仓储部门上报生产日报、月报表；
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公司各部门工作职责 一、董事长办公室工作职责 1.负责公司日常运营的组织、衔接、协调工作； 2.负责公司各类文件的制作、收发、归档工作； 3.负责公司人力资源的治理工作； 4.负责公司的审计、监察及绩效考核工作； 5.负责本部门岗位设置及人员治理工作； 6.负责完成公司下达的各项工作指标； 7.完成董事长交办的其他工作。 二、科研营销部工作职责 1.负责公司种子项目（瓜菜种子除外）的科研、繁育、采购的治理、相关证件办理及质量标准制定与检验工作； 2.负责公司大田种子、肥料的策划及销售工作； 3.负责本部门的岗位设置及人员治理工作； 4.负责完成公司下达的各项年度指标； 5.负责对种子生产新增购设备的审核把关，报董办审批后执行； 6.负责本部门的日常治理工作；
作业指导书编写及使用指南 一、什么是作业指导书? 作业指导书是指为保证工作过程的质量而制订的详细规定某项工作应如何进行的文件。内容应突出完成此项工作所必须达到的要求、经验和技巧，有时也称为操作规范、操作规程、工作指引等。 二、为什么要编写作业指导书？（作业指导书的用途） 1、各部门都有总的体系文件，但有些重要的操作流程、规范等未在体系文件中规定出来，而这些又是部门运作的关键流程，对于这些程序，我们用作业指导书写下来。通过作业指导书，指导某项工作的过程，保证工作顺利开展。 2、作业指导书也可作为新员工或新接任某项工作的员工的工作指导，避免了人工交接工作的遗漏性，同时保证工作经验、技巧的沉淀，使工作有延续性。 三、作业指导书的种类 —用于施工、操作、检验、安装等具体过程的作业指导书，例：装机作业指导书； —用于指导具体管理工作的各种工作细则、流程和规范等，例：员工调动办理作业指导书； 四、什么样的工作才要写作业指导书？ 1、体系文件中没有规定的，但又是部门/小组运作的关键流程，或是支持体系文件运作的关键工作程序； 2、如果没有作业指导书，就不能保证工作质量时，则应对工作过程制订作业指导书； 五、怎么写作业指导书？ —作业指导书的基本内容： 1、与该作业相关的职责、权限 2、作业内容的描述 3、作业的注意事项 4、作业流程图 5、相关表单及附件 —编写注意事项： 1、作业指导书应尽可能简单、实用，尽可能写得最通俗易懂，可获唯一理解。避免使用复 杂的、夸张的、难懂的、生僻的词语或句子来编写； 2、作业指导书应该明确由什么人使用、何时、何地、如何使用，怎样完成作业； 3、作业指导书可以采用流程图、图表、照片等形式，不拘一格； 4、作业指导书的编写一般由具体部门承担，部门负责人审批通过； 5、只写该写的作业指导书（如果没有作业指导书，就不能保证工作质量时）； 6、与部门体系文件有机结合。 六、作业指导书的管理 1、由部门指定专人负责本部门作业指导书的保管； 2、当作业程序有变更时，应及时更改作业指导书；部门专人每季度检查一次更新情况，并作为专人季度考核的指标之一； 人力资源中心专人每半年到各部门内审一次。 3、作业指导书应按规定的程序批准后才能执行，未经批准的作业指导书不能生效。