酒店行业全面预算管理
在酒店经营中实行全面预算管理，对提高酒店的整体运营效率和经济效益有着分重要的意义。但目前我国酒店行业的预算管理还处于阶段，在编制方法、人员机构、事中事后控制等方面还存在许多的不足，本文通过对其缺陷的分析，提出对酒店业完善全面预算的几点建议，以促进我国酒店业进一步的顺利发展。
【关键字】
酒店；全面预算管理；效率酒店经营具有初始一次性数额巨大，日常收入连续性和支出阶段性的特点，也就是说酒店的收支经常处于一种不平衡的状态，同时目前我国酒店业开始了集团化的趋势，对资金集中管理的要求日益强烈。因此预算管理对于酒店行业的生存和发展有着分重要的意义。我们不能把预算仅仅看成一种限制费用开支的手段，其事关企业的整体运营，是提高酒店经济效益的有效措施。
预算管理是指对企业对生产经营等相关业务进行协调、控制与整体规划，是企业未来一定时期内经营计划正式的、货币的、量化的表现形式，自二世纪以来得到了迅速的发展和广泛的应用，成为企业所必需的一项重要管理工具。而目前最为成熟和完善的预算管理模式就是全面预算管理模式。
全面预算管理起源于二世纪二年代的西方国家，是企业为了加强内部的管理和控制，提高企业的效率和市场竞争力，从而完
成企业的经营目标，实现企业价值最大化的管理体制。全面预算管理作为一种成熟完善的预算管理模式，集计划、协调、发展和激励、控制、评价为一体，是一种全员、全方位、全过程的现金预算管理模式。全员管理是指预算管理的过程需要企业各个部门的参与和配合。全面预算的管理过程，是明确企业的整体目标和各个部门的目标和任务，并通过协调和控制确保其落实的过程，因此其涉及企业的各个部门，并不是财务部门自己的职责，需要酒店的各个部门的通力配合才能够保证全面预算的顺利执行，否则任何一个环节和部门的瑕疵都会导致整个预算管理的失败，影响到企业的生存和发展。而根据组织行为学的原理，只有从下而上全员参与的预算方案才能够真正的得到贯彻和执行。全方位是指其管理过程涉及企业经营活动的全过程，包括研发、采购、生产、销售、财务、人力等各个领域，具体可以分为经营预算、资本预算和财务预算三个大的方面。全过程是指管理过程包括事前的预测与计划，事中的控制和事后的分析和考核。预算的编制仅仅是预算管理的开始，只有能够真正得到执行的预算才具有实际的意义，所以要对预算的实施过程进行监督，并对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，将预算真正落到实处。经过一段时间的发展和检验，全面预算管理已经成功地将企业管理的关键问题融为一体，成为西方企业，尤其是规模较大的企业集团的核心管理机制。
酒店预算是预算管理在酒店行业中的具体应用，是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。通过预算编制对计划期内酒店各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。而要在酒店管理中真正发挥预算管理的作用，取得良好的经营成果就要在酒店中贯彻全面预算管理的模式。
中国酒店业虽然具有较长发展的历史，但在发展的最初阶段，其主要作为政治接待的工具，处于计划经济的管理体制下，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上处也于空白状态。八年代初，以国际饭店集团公司香港半岛酒店管理建国饭店为标志，外资酒店集团开始进入中国市场，并且具有愈演愈烈的趋势。在外资酒店大规模进入中国市场，使中国酒店行业的竞争日趋激烈的同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理方法和理念，饭店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到中国饭店管理的领域的。经过了近三年的发展，我国酒店的预算管理方面也积累了许多宝贵的经营，如对部门核算、营业点核算、费用归口管理等，很多饭店也进行了计划与预算的编制，但总体来说还处于初步的发展阶段，预算管理过程中还存在着许多不足，与目前世界酒店惯例的全面预算管理相比还存在着很大的差距和不足。而在国际上制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店企业管理的一种国际惯例。而滞后的预算管理模式已经严重制约了我国酒店业的发展，在于外资酒店集团的竞争中
处于不利的地位，根据我国统计部门资料表明，海外酒店管理集
团以20%的份额获得了约80%的利润。可见在效率方面，我国本土酒店集团同国外同行还存在不小的差距，落后的预算管理水平是
国内饭店管理向现代化发展的桎梏。加强预算提高预算管理水
平，算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解决的问题。
纵观我国酒店业预算管理的现状，我国酒店预算管理中存在
的问题主要有以下几个方面：（1）预算管理的组织结构不合
理，大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构。根据公司法
的相关规定，制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职
权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。而具
有关统计资料表明，在我国由总经理做出最终决定的酒店企业占4
3、3%，由董事会做出最终决定的企业占30%，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，只占1
6、7%，仅有1
1、7%的企业有财务部门对预算指标做出最终决定。而且在过程中其他部门的参与很少，极大的限制了预算的合理性，也为预
算的具体执行埋下了隐患。同时由于国内的饭店管理活动中，普
遍存在着重视前台业务部门，而轻后台辅助部门的意识，财务部
门在酒店中的地位较低。虽然在饭店的各项经济活动中，财务部
门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。在作重大决策时
不能起到主导作用，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务
分析的决策，对企业经营的制约性较差，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。
（2）预算编制方法落后，随意性大。在实际的经营管理中，许多酒店每年的预算与实际差异很大。这固然与酒店行业经营波动性较大有关，但我们不能忽视的是其主要原因是预算编制的方法落后，缺乏支持预算的行动计划和科学的预测，随意性大。
饭店预算编制方法主要有4 种：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法。而我国饭店业通常采用传统的年度固增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到既成事实的影响，使预算中的不合理因素长期存在，也不能适应酒店业易受环境影响，经营波动较大的业务特点。
（3）预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，的日常性报表远远不能满足预算编制的要求。以销售预算的编制为例，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。而国内饭店则主要依靠于酒店内部的财务资料，对于资料的收集未能给与充分的认识。在资料分析过程中，国内酒店集团往往孤立地研究饭店经济活动，二忽视
对饭店生存、发展的全面考察；在指标体系的设置上，缺乏综合性的指标，往往过于重视对利润目标等少数指标的分析，分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析，无法为企业的决策提供有价值的辅助。
（4）预算管理方式单一，缺乏综合性。全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。而目前在中国的酒店行业当中，绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制。这种以目标利润为预算管理方式，通过固定目标利润来确定酒店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息（如资产、负债、权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。同时目前在我国及对岸当中，内部管理机制尚不分健全，根据相关的结果表明，百分之八以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足
当前的利益，影响饭店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。
（5）预算管理缺乏事中的控制，仅满足于预算编制。国内饭店预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算。酒店业作为旅游业的组成部分，是一个极容易受外部环境影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。对比实行全面预算管理较为成功的外资酒店，其预算结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，预算目标与经营情况相适应，才是具有实际意义的业绩衡量标准。如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。
（6）预算管理的事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考量标准。对比预算管理对饭店经营的事后控制作用。
国外酒店预算期一结束，就将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。
没有以预算为基础的考核，使预算流于形式，失去对酒店经营管理的控制力。
（7）缺乏全面预算管理必要的人员和设备。国内饭店的预算管理人员往往是以熟悉财务知识的人员为主，其缺乏酒店经营的相关知识，不能够从酒店的经营特征出发进行预算的编制，从而对对预算编制质量产生直接影响。同时预算管理中需要大量使用计算机软件系统。但目前酒店计算机的使用还停留在数据存储的初级阶段，同时也缺乏与酒店相适应的系统模式。
关于解决问题的方法的探讨要解决我国酒店预算管理中的问题，实现真正意义上的全面预算管理，我们则要在转变思想的基础上，对酒店的预算管理进行如下改革：（1）建立有效的组织机构是预算顺利编制和执行的基础。预算组织机构应该立足于法人体系的三权分立原则，应该包括预算决策机构、预算的执行机构和预算的考核机构。根据公司法的规定，预算的决策机构应该由董事会和股东大会享有，具体可以依靠董事会下设的专业委员会来实行。预算的执行机构由财务部门牵头，但各相关的业务单位参加，由财务部门负责总体预算执行和技术支持，各相关单位负责本部门的预算编制和执行。预算的考核机构则应由人力资源部门负责，财务部门给与相应的支持。在预算的管理和实施过程中，不仅要充分调动企业的各种财力、物力资源，更为重要的是要充分调动人力资源，发挥每个员工的积极性，强化其责任意识，保证预算的顺利进行。
（2）改变落后的预算管理模式，真正发挥预算管理的事中控制功效。我国酒店集团采用的固定年度增长预算，其精确度较差，不能与酒店经营易受外部影响，波动性较大的特点相适应。为克服传统定期预算的缺陷，避免既定因素的影响，适应酒店的经营特征，采用以月为期间的滚动预算的模式。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后，即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算，对剩余的11个月的预算加以修订，并自动后续一个月，重新编制一年的预算。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。?通过建立有实际意义的预算指标，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。
（3）强化预算管理的事后监督职能，实施有效的绩效监督。考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义预算。管理只有和考核紧密结合，落到实处，把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，和每个人的利益紧密相关，才能够具有实际的控制力。此外通过将实际的经营业绩与预算结果进行比较，对其差异性进行分析，修改完善下一阶段的预算管理。
（4）选拔合格的预算管理人才，有效地应用计算机系统。对预算管理人才不但要求其具备财务管理的知识，而且要求其必须
熟悉酒店业务，能够从酒店整体的角度进行思考，从而合理的进行预算的编制。同时结合酒店的特点，建立软硬结合的计算机预算管理系统，使其具备服务和管理控制的双重功能。
酒店全面预算管理制度（修订试行草案） 目录
1. 总则 1.1目的 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。 1.2原则 1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。 1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制 1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制 1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡 1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效 1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 组织与职能 3.1组织结构 3.2主要职责 3.2.1 董事会 3.2.1.1人员构成 董事
3.2.1.2主要职责 3.2.2 预算管理委员会 3.2.2.1人员构成 集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。 总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。 3.2.2.2主要职责
3.2.3 预算监控机构 3.2.3.1人员构成 集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部 3.2.3.2主要职责 3.2.4 预算组织机构 3.2. 4.1部门构成 财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
酒店财务管理 财务管理是酒店管理工作中的重要组成部分,搞好财务管理,充分发挥财务管理的作用,对于改善酒店经营管理,提高经济效益有重大意义。现根据《中华人民共和国企业会计制度》，制定以下财务管理计划： 一. 酒店财务管理组织，主要包括财务机构的设置和财务制度两方面 财务部是直接接受总经理领导的一个具有独特地位的重要部门。财务部下设帐务组、成本控制组、电脑房、采购部等四个小部门。 宾馆财务部的主要职责包括：建立各种会计科目；处理宾馆日常的财务工作；稽核宾馆的各类营业收入和支出；制定宾馆对往来客户和客人的信贷政策并负责执行；负责宾馆成本控制和定价事宜；负责仓库物品的保管和盘点工作；负责处理各项应收、应付事宜；办理发薪事宜；负责电脑系统和资产的管理；负责编制财务预算；代表宾馆对外处理银行、税务、统计等事宜；定期向宾馆管理层提供各种财务报告及经营统计资料；对各部门提出的采购申请进行财务审核；负责召集客房和餐饮两大营业部门的月度财务分析会议。 二 .酒店的财务管理 1. 货币资产的管理 宾馆的货币资产是以现金的形式存在的，包括银行存款等。现金是唯一能够转化成任何类型的资产，因此必须加强管理。 ? 建立健全现金的内控制度。将现金收支业务的职责分离，即总出纳负责汇集营业收入的现金并将其缴存银行，收入审计负责核对并记账；现金支出时由总出纳支付，由总帐会计记账。银行帐户由总经理、副总经理、财务经理联合签名管理。 ? 实行库存现金限额管理。宾馆拟采用足额备用金补足制，限额确定后必须严格遵守。在经营业务中取得的现金收入必须按时送存银行，严禁坐支现金，严禁白条抵库，严禁套取现金。 ? 严格遵守现金使用范围和现金管理制度。除按照规定可用现金支付的项目外，宾馆与其他单位之间的经济往来多数必须通过银行办理转帐结算事宜。 ? 定期与银行核对账单，发现问题，及时纠正。 2.存货资产管理
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
酒店管理预算加强酒店全面预算管理及预算管理制度 第一条为了加强酒店全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合酒 店实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标 联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现 的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的 编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1.根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2.明确酒店各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和 预算责任单位的职能作用； 3.合理配置企业各项资源； 4.对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5.为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经 营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、客户需
求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分客房销售业务量、业务收 入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承 受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现 金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业 务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预 算等。 第八条成立酒店预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成，主 要职责如下： 1.负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头 部门，制定各部门在预算管理中的职责等； 2.根据集团酒店预算指导思想和本酒店的年度发展规划确定年度预算 指导思想和关键指标； 3.审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； 4.监督、检查预算执行情况； 5.协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第九条成立预算管理办公室，由市场、计划、财务等部门人员组成，财务部是
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总 盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。 3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理
各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施