戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析
(2007-05-18 15:28:50)
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分类：经济
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经济
案例分析
戴尔
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人
电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
１９８４年１月２日，戴尔凭着１０００美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
１９８６年，戴尔年收入已达６０００万美元。
１９８８年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５０。
１９９６年７月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网址包括８０个国家的站点，目前每季度有超过３５００万人浏览。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的１，４００万美元上升至４，０００万美元，大约占公司收益的５０％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。https://www.doczj.com/doc/7019336098.html,直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
戴尔直销在中国的宿命
(2010-05-22 22:30:16)
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分类：财经类
杂谈
摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。本文通过对
戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式分销模式直营店渠道下沉
一、戴尔在中国
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
二、戴尔直销模式及其优缺点
提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。
实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。
三、戴尔在中国的困局
戴尔进入中国市场余年，
四、中国实行直销模式的市场环境分析
（1）整体市场环境分析
中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。
（2）消费者购买心理
中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式，采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲，消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能,可以亲身操作感受以及根据自己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿货与中国传统消费习惯不服。
五、解决方案
（一）直销辅之以传统分销
在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传统分销：（1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场
国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家电大卖场都可以看
到他们的宣传信息和零售柜台，作为主动销售的前沿阵地的家电大卖场，其战略地位不可低估。
(2)自建直营店
直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。国内IT巨头联想和空调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店，一方面降低进入家电大卖场的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通，提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。
(3)邦家租赁
邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。邦家租赁“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清就可以了。
邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家租赁商场，占领租赁这一块市场。
（二）渠道下沉
长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府，预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。
时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三四级市场的终端，增加利润来源。
（三）网络直销
近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网购已成大势所趋。
联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆盖范围；另一方面也能增加销售额。
戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实行定制生产。
（四）外包生产
众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进行外包时应该满足以下几个条件，一是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和营销活动。
在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视，因为终端与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用；另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。
戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
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[ 标签：戴尔,直销模式,物流方面 ]
戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
ゐ噯╄→吥哭回答:1 人气:11 解决时间:2010-01-05 14:58
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在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。
二、两个前提条件限制该模式的实施
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC 做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。
这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。
这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。
戴尔公司网络营销案例分析
2010-03-20清华领导力培训IT专家网
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，据戴尔内部消息，戴尔公司年营业额的40%--50%来原于戴尔公司的网站，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这重革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去4个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美圆，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35800名雇员。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机构个消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。
戴尔公司网络营销案例分析透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已经成为全球行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司网络营销案例分析提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过Dell Ware？项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司网络营销案例分析利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，今天基于微软公司的操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~~50%。戴尔
PowerEdge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯洲的Round Rock，距奥斯丁不远，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区业务；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱尔内尔(Bracknell)，负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯洲的奥斯丁、田纳西洲的Nashville、巴西的Eldordo do sul(美洲)、爱尔兰的利姆里克、马来西亚槟城和中国厦门。
1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易协会再机动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
戴尔公司作为一个国际性的公司，为更好地满足不同市场需求，在推行网上直销时专门针对不同区域市场推行特定的网上直销，有专门针对我国市场客户提供的直销服务，网站设计时用的是中文而且考虑了中国人的习惯，允许电话联系定货。改变了传统营销案例分析的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势。这些将推动网络营销开创一个划时代的革命性的营销新纪元。
电子商务已风靡全球，有些公司利用它已取得很好的成效，在此方面可以首推戴尔（Dell）公司。该公司在商用桌面PC市场上已成为第一大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
我们知道，在美国，电子商务的提出最终是为了解决信息流、商流和资金流处理上的繁琐对现代化物流过程延迟，进一步提高现代化的物流速度。可见，美国在定义电子商务概念之初，就有强大的物流支持，只需将电子商务与物流对接起来就可以，而并非电子商务过程不需要物流的电子化。而Dell公司成绩的取得用其总裁迈克尔·戴尔的话而言，是归功于物流电子商务化的巧妙运用。 Dell的电子商务化物流
Dell就是通过国际互联网和企业内部网进行销售的。在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。基于这些数字，Dell的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。这些都是Dell实施电子商务化物流后取得的物流效果。现在让我们看一下它的电子商务化物流运作的流程：
1、订单处理。在这一步，Dell要接收消费者的订单。消费者可以拨打800免费电话，也可以通过Dell的网上商店进行订货。Dell首先检查订单项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出。零部件的订货将转入生产数据库中，订单也随即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。
2、预生产。Dell在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这就叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
电子商务化物流给Dell带来的好处及隐患
使用电子商务化物流后，Dell一方面可以先拿到用户的预付款和运费，另一方面，Dell是在货运公司将货运到后才与其结算运费。也就是说，Dell既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金;Dell的竞争对手一般保持着几个月的库存，但Dell的按单生产没有库存风险，使其具有只保持几天库存的水平，这些因素使Dell的年均利润率超过对手50%。
但无论何种销售方式，首先必需对用户有好处，Dell的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是可以满足个性化的用户需求;二是Dell精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，使价格因此较低;三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务等。
决定Dell直销系统成功与否的关键之一是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、成本适合的物流网络和系统。如果Dell按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用将无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，但这可能使库存成本上升，而交货期缩短。
2、交货期过长。在传统的销售渠道下，消费者面对现货;在Dell的销售方式下，用户面对的是期货。消费者看在名牌企业的份上还可能这样去等待，但这并不是消费者期望的事情。像Dell这样依赖准确的需求预测、电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
电子商务需要增值性物流服务
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货上门的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务。它需要的是物流服务，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。增值性的物流服务包括以下几层含义和内容：
1、延伸服务。
物流能够在新经济的今天发展得如此迅猛，是因为它的核心是成本的降低，但它的额外服务更令企业界赞不绝口。因此物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理;向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等等。
2、降低成本，即发掘第三利润源泉的服务。
电子商务发展的前期，物流成本居高不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流;电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划;同时，如果具有一定销售量的电子商务企业，可以采用比较适用、但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条码技术和其它信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
从上可知，Dell给我们提供了电子商务化物流的先河。如何实现电子商务化物流已是目前企业所面临的问
题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。
115《商场现代化》2009年1月（下旬刊）总第564期营销策略一、引言如果按照美直销协会对直销做出的定义来理解的话，我们所说的“戴尔直销”并不与之完全吻合，倒是符合直复营销协会所做出的关于“直复营销”的定义；但是就日常习惯说法而言，甚至在一些较为正式的说法中，戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。其实这种叫法上的差异并不会影响到我们对“戴尔直销”的理解，我们通常针对戴尔所说的“直销模式”是就渠道中中间商组织的层数而言的，如果渠道中不存在中间商，有人就称此种渠道模式为“直销模式”，反之就称之为“渠道模式”1984年，迈克尔——戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法：直接向消费者出售PC，而不通过零售商店。这种做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格；戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报，但在2007年惠普夺走了
戴尔“全球最大PC厂商”的称号。在此情形下，业内消息又称戴尔为占领中国市场，很可能会改变其纯直销模式。堪称“奇迹”的戴尔直销为何在中国市场上呈有“异化”的迹象？二、戴尔直销的优势在渠道管理上，戴尔的直销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下，中间不同程度上多了代理商、批发商、零售商等层次。中间商的参与并没有带来产品核心价值的增值，但中间商显然要求得到劳务的补偿及利润。中间商得到利润的方式主要是以进销差价的形式来实现的，很明显一级一级的差价的负担者不会是中间商而恰恰是处在渠道最未端的消费者，那么消费者所支付的价格中自然就增多了的他们原本并不需要的服务成份，这样我们就看了中间商的参与对于厂商和消费者的不利的地方，这个不利的地方最突出地体现在原本可以低价出售的商品的零售价格由于中间商一级级地参与而被不可避免地抬高，这种现象在限制着消费者需求的同时也制约了生产商的供给。而采用零级渠道即直销模式的话：生产商以市场平均价格水平直销商品，获利水平将大大超越同行水平，从而颇具实力来运用更有效的促销手段；生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品，必然争取到更多的顾客,薄利多销的同时给同行以巨大的压力；生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑，不断加速产品的创新换代，在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿。三、戴尔直销在中国的劣势戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现，如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话，在有特色的中国则不然：以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现，回应率较低；中国的信用体系很不完善，顾客更习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在现实中确存有安全隐患；国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商；直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合；戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。四、渠道优化之思路通过分析我们看出戴尔的直销模式特别是由于环境因素的限制而在中国并不能很好地实现和发挥，如果当前的营销环境戴尔暂时无法改变，那么戴尔只有来考虑渠道模式的改变；问题的关键是戴尔的直销模式在中国的改变程度要多大才较为合适，或者理想一点来说才是效果上的“最优”？以PLC理论来分析，电脑产业所处的发展阶断大体上已是成长后期甚至是成熟期（行业技术水平和获利方面），并且处于利润曲线呈下降趋势的阶段。所以，不断下降的利润空间对渠道模式的选择有着客观上的要求：可以有中间渠道但不能有太多层次的中间渠道。那么戴尔公司的直销模式在中国的优化（如果现实要求必须优化）可以此思路进行：在以直销模式为主的基础上再配合一种简捷的单层模式。如利用购物中心，家电连锁店、超市、专卖店等场所，在依旧节约成本的前提下更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。五、结束语“产品是立命之源，渠道是立命之本”。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销结果的格局产生重大的影响，甚至是革命性的影响；但在一般情况下很难是全面的影响，它决定不了企业营销的整个格局，相反，渠道模式的成功运作要受其他因素的影响和制约。渠道因素不仅受到其他三个营销组合变量的影响和制约，它更受到限制整个营销策略能够顺利实施的“大的营销环境”这一重要因素的影响和制约；所以只有在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”，而不会有在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”，那么戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整也是合情合理的，正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那名话，“直销是一场革命，但不要把直销当作一种信仰”。但显然，要对戴尔的直销模式进行调整不能是随意的：一要考虑营销策略的基本要素：目标市场，以及营销组合变量——产品、分销、促销和价格；二要考虑影响营销策略要素的环境——经济环境、技术环境、竞争环境、政治/法律环境及社会/文化环境等；三要对上述的因素进行综合的衡量和考虑。参考文献:[1]吴青松:现代市场营销学原理[M].上海:复旦大学出版社，2003[2](美)伯特·罗森布洛姆:营销渠道-管理的视野[M].北京:中国人民大学出版社,2006戴尔直销模式“中国异化”之浅探魏俊岩四川大学公共管理学院[摘要]针对戴尔的直销模式在中国不甚适应且有所松动的情形，本文分析了戴尔直销模式的优劣性，并试提出优化之的思路和设想。[关键词]直销渠道优化
9-3 戴尔公司直销渠道的设计 一、背景介绍 迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。 1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。 戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。 二、戴尔公司的营销渠道 在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。1．客户细分 戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的成长。首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。市场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。《哈佛商业评论》的研究显示(见图9-3)，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1994年35 亿美元，1996年78 亿美元，1997年120亿美元。 图9-3戴尔公司对市场细分的不断深入 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性商业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解各顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。
以客户为中心的市场营销战略 市场营销战略是企业发展和成功的关键所在。在当今竞争激烈的市场环境中， 以客户为中心的市场营销战略是一种有效的方法，可以帮助企业吸引和保持忠诚的客户群体。本文将探讨什么是以客户为中心的市场营销战略以及如何实施。 以客户为中心的市场营销战略是一种将客户需求和价值置于首位的方法。它强 调了与客户的互动和关系的重要性。通过深入了解客户的需求和偏好，企业可以提供个性化、有价值的产品和服务，从而建立长期稳健的客户关系。 了解客户是实施以客户为中心的市场营销战略的关键。企业需要进行市场调研，了解目标客户群体的特点、偏好、购买行为等。通过分析数据，企业可以获得客户的洞察，并利用这些信息来制定有针对性的市场战略。 个性化是以客户为中心的市场营销战略的核心。在竞争激烈的市场中，企业需 要与客户建立紧密的联系并提供独特的价值。个性化营销通过将产品和服务根据客户的需求和偏好进行定制，满足客户个性化需求。例如，通过数据分析，企业可以了解到客户的购买历史、兴趣爱好，从而向客户提供个性化的推荐和优惠。这种个性化的营销方法可以增强客户对企业的关注和忠诚度。 除了个性化，客户参与也是以客户为中心的市场营销战略的重要组成部分。客 户参与不仅可以提高客户的满意度，还可以建立起客户与企业之间的信任关系。企业可以通过运营社交媒体平台、开展在线调查、组织客户活动等方式与客户进行互动。同时，企业需要积极回应客户的反馈和建议，使客户感到被重视和尊重。 以客户为中心的市场营销战略还需要建立持续的客户关系。一个忠诚的客户往 往会为企业带来更多的销售和声誉。因此，企业需要采取措施来保持客户的满意度和忠诚度。例如，提供专业的售后服务、定期与客户沟通并提供有价值的信息等。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。戴尔的商业模式主要是直销模式。 戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。 戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。 戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。 一、存在的问题 1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力 2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场 3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。 4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑 5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。 戴尔公司案例分析 (2007-05-18 15:28:50) 转载 分类：经济 标签： 经济 案例分析 戴尔 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人
戴尔公司的战略管理分析 一、概述 1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。这时所有的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。 二、戴尔的发展背景 总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。 正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出https://www.doczj.com/doc/7019336098.html,网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。 自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达23。亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。 日前，随着云计算、虚拟化和互联网技术的快速发展，戴尔旧有的“直销”经营模式面临前所未有的冲击。但是戴尔坚持不懈的将转型逐步推向纵深，戴尔在企业级解决方案领域的深耕已经卓然有了成效。2。11年2月16日，戴尔公布了最新一期业绩报告，2。11财年营收涨幅达到16%。
Dell公司的组织结构与战略 一、Dell公司的战略 战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。 1、直销模式 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。 2、按需定制 在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部 的精细化管理和供应链结构的改变。 3、精细化管理 低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔■戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计
以顾客为中心的市场营销战略 一、市场营销战略的概述 市场营销战略是企业面向市场，以满足消费者需要为核心，制定的有关产品、价格、推销和渠道等方面的规划和决策。营销策略可以帮助企业将产品和服务成功地推向市场；而以顾客为中心的市场营销战略，更能够确保客户们在购买和使用产品过程中得到良好的体验，从而提高他们的忠诚度和满意度，促进企业的长期发展。 二、以顾客为中心的市场营销战略的意义 1. 顾客始终是企业的生命线 以顾客为中心，就是将客户作为企业市场营销的重要目标，通过深入了解客户的需求和喜好，设计和提供他们所需要的产品与服务，从而赢得用户的满意和信赖，形成持久的品牌忠诚度。顾客始终是企业的生命线，只有让顾客感到满意，才能够成为消费者心目中不可或缺的品牌，使其生存和发展变得更加稳定。 2. 顾客为营销策略提供宝贵的数据和反馈 针对消费者的不同需求和喜好，企业需要搜集大量的数据和反馈，以了解他们对公司或产品的看法，确定适宜的推广策略和战略规划。以顾客为中心的市场营销战略，可通过分析市场调研和
顾客反馈，优化产品和服务，消除销售瓶颈，创新营销模式，从 而更好地满足客户需求。 3. 顾客满意度与品牌忠诚度的促进 以客户为中心的市场营销策略，不仅需要考虑到产品和服务的 创新，还需要注重提高顾客满意度和品牌忠诚度。通过与客户保 持密切沟通，了解他们的需求和习惯，并根据反馈进行调整和优化，从而提高顾客满意度；同时，高满意度的顾客能传达正面的 品牌口碑，从而扩大品牌影响力，并提高品牌忠诚度。 三、打造以顾客为中心的市场营销战略 1. 深入了解客户需求 针对不同的市场和消费群体，企业需要做出特别的人群细分和 定位。通过市场调研、数据分析等方式，搜集客户的需求和特点，并结合企业所提供的产品和服务，挖掘出顾客的潜在需求，从而 为他们提供更好的用户体验。 2. 保持与客户的密切沟通 顾客是企业成功与否的关键因素，在产品研发、销售推广、售 后服务等方面，都需要与顾客进行良好的沟通，方能真正得到客 户的信任和支持。通过电话、电子邮件、社交媒体等渠道，与客 户保持频繁的互动，收集顾客反馈，并对产品和服务不断进行改进，以提高客户认可度和满意度。
对戴尔直销模式的认识 戴尔直销模式：电脑销售的创新之路 引言 在当今竞争激烈的电脑市场中，戴尔直销模式作为一种独特的销售策略，备受业界。通过直接与客户建立，戴尔电脑公司为客户提供更便捷、更高效的购物体验。本文将深入探讨戴尔直销模式的特点、优势，并针对当前市场现状提出戴尔直销模式的应对策略及成功案例。 认识直销模式 戴尔直销模式是一种以客户为中心的销售模式，通过简化销售环节，为客户提供更优质的服务。直销模式的主要优势在于： 1、简化购物流程：客户通过戴尔直销网站或直接购买所需产品，无需经过中间商环节，大大缩短了购物流程。 2、定制化服务：戴尔直销模式允许客户根据自身需求定制电脑配置，满足客户的个性化需求。 3、价格优势：由于省去了中间商环节，戴尔直销模式可以将更多利润回馈给消费者，提供更具竞争力的价格。
4、客户满意度高：直销模式让客户与戴尔电脑公司直接沟通，有助于提高客户满意度，树立品牌形象。 分析市场现状 随着电子商务的飞速发展，电脑销售市场正经历着巨大的变革。传统实体店销售模式受到电商平台的冲击，市场份额逐渐减少。同时，消费者对购物体验、售后服务等方面的需求日益增强。在这种市场现状下，戴尔直销模式面临着新的挑战和机遇。 戴尔直销模式的应对策略 针对当前市场现状和趋势，戴尔直销模式可以从以下几个方面进行应对： 1、产品策略：戴尔电脑公司应不断优化产品线，提供更多高品质、个性化的电脑产品，满足消费者需求。 2、价格策略：通过与供应商建立战略合作关系，降低成本，为消费者提供更具竞争力的价格。 3、宣传策略：在传统媒体和社交媒体上加大宣传力度，提高戴尔直销模式的知名度。同时，通过口碑营销、博客营销等手段，吸引更多
戴尔公司战略管理案例分析 一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 二、戴尔外部环境分析 （一）PEST分析 一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。 1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。 2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
戴尔公司市场营销案例分析 戴尔公司是一家全球知名的科技公司，专注于开发、制造和销售电脑和相关产品。该公司在战略市场营销方面取得了巨大的成功。本文将对戴尔公司的市场营销案例进行分析，探讨其成功的原因。 首先，戴尔公司成功的一个关键因素是其独特的直销模式。与其他计算机制造商采用传统的供应链模式不同，戴尔公司通过与客户直接联系，接受定制订单并按需制造产品。顾客可以在官方网站或电话上直接与戴尔公司沟通，定制自己所需的计算机配置。这种直销模式不仅减少了中间环节，降低了成本，还能够及时了解客户需求并提供个性化的产品和服务。戴尔公司的直销模式使其能够在市场上保持竞争优势。 其次，戴尔公司注重顾客关系管理。戴尔公司充分利用信息技术，建立了一套完善的客户关系管理系统，能够记录和跟踪顾客的购买记录、偏好和反馈等信息。通过分析这些数据，戴尔公司能够更好地了解顾客需求，提供符合顾客期望的产品和服务。此外，戴尔公司还通过鼓励顾客参与社区讨论和提供意见反馈，积极与顾客互动，增加了顾客的忠诚度和满意度。这种注重顾客关系管理的策略有助于戴尔公司建立良好的品牌形象，并为公司的长期发展奠定了基础。 另外，戴尔公司在市场推广方面也有很大的成功。戴尔公司通过广告、促销活动和赞助等方式，积极宣传自己的产品和品牌。例如，在大学校园中，戴尔公司经常举办活动，向学生展示自己的最新产品和技术。此外，戴尔公司还与体育赛事和娱乐活
动进行合作和赞助，提高了品牌知名度和认可度。通过这些市场推广活动，戴尔公司能够将产品和品牌形象与顾客联系起来，进一步提升销售和市场份额。 总的来说，戴尔公司的市场营销案例展示了一个成功的科技公司如何通过独特的直销模式、注重顾客关系管理和积极的市场推广活动，取得了市场上的领先地位。这些策略的成功充分体现了戴尔公司对市场需求的准确把握，以及对顾客需求的充分满足。随着科技行业的不断发展，戴尔公司将继续在市场营销方面保持创新和领先，为顾客提供更好的产品和服务。戴尔公司的市场营销策略也体现在其定位的选择上。戴尔公司一直致力于为消费者提供个性化的解决方案，以满足不同客户的需求。在其广告和宣传活动中，戴尔公司强调其产品的可定制性和性能优越性，以及其对顾客个性化需求的重视。这使得戴尔公司在消费者心中建立了一个"个性化解决方案"的形象，区别于其 他竞争对手。 此外，戴尔公司注重与供应商和合作伙伴的合作。通过建立战略合作伙伴关系，戴尔公司能够不断提高自己的产品质量和技术创新能力。戴尔公司与英特尔、微软等全球知名的科技公司合作，共同研发和推广新产品。这种合作不仅增强了戴尔公司的品牌实力，还促进了戴尔产品的科技含量和竞争力。同时，戴尔公司通过与供应商的战略合作，建立了一个高效的供应链系统，确保产品的及时交付和质量的可靠性。 随着数字化时代的到来，戴尔公司也积极应对新的市场趋势。戴尔公司抓住了大数据和云计算等新兴技术的机遇，将其应用
戴尔经营模式分析 摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。 关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新 一戴尔公司简介 （一）公司概况 1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站https://www.doczj.com/doc/7019336098.html, 进行商务往来。戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。 （二）企业文化 客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。 戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。 直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔案例分析 一、公司背景介绍 戴尔公司于1984 年由迈克尔?戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔?戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996 年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔于1998 年8 月建设了位于福建厦门的“中国客户中心” （CCC,意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100 多个二线城市和城属区域。 2010 年9 月16 日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000 人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、商业模式分析 戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成
本控制管理，戴尔公司取得了成功。 (1)战略目标 戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一” 的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。 (2) 目标与客户 戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户(大型及中型公司) 、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。 (3) 产品或服务 通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推
以消费者为中心的市场营销战略 市场营销是企业与消费者之间的桥梁，是企业与市场之间的纽带。在竞争激烈 的商业环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就必须以消费者为中心，制定相应的市场营销战略。 一、了解消费者需求 消费者需求是市场营销的核心，只有深入了解消费者的需求，才能提供符合他 们期望的产品和服务。因此，企业应该通过市场调研、消费者访谈等方式，了解消费者的喜好、需求和购买行为。同时，还可以通过数据分析等手段，挖掘出消费者的隐藏需求，为产品创新提供依据。 二、个性化定制产品 消费者的需求多样化，传统的一刀切的产品往往无法满足所有人的需求。因此，企业应该根据不同消费者的需求，提供个性化定制的产品和服务。例如，汽车厂商可以根据消费者的喜好和用车需求，提供不同配置、颜色和款式的汽车。这样一来，消费者可以根据自己的需求和喜好，选择最适合自己的产品，提高购买满意度。三、建立良好的客户关系 建立良好的客户关系是市场营销的重要环节。企业应该通过多种方式与消费者 进行互动，了解他们的反馈和意见。例如，可以通过社交媒体、客户服务热线等渠道，与消费者进行沟通和交流。同时，企业还可以通过会员制度、促销活动等方式，提供更好的购物体验和增值服务，提升消费者的忠诚度。 四、倡导可持续发展 在当今社会，可持续发展已经成为消费者越来越关注的问题。企业应该倡导可 持续发展，推出环保、健康和社会责任等方面的产品。例如，推出使用可再生能源
的产品，减少对环境的污染；推出健康食品，满足消费者对健康的追求。通过倡导可持续发展，企业不仅能够满足消费者的需求，还能够树立良好的企业形象。 五、创新营销手段 随着科技的不断发展，市场营销手段也在不断创新。企业应该积极采用新的营 销手段，与消费者进行更加有效的互动。例如，可以通过社交媒体平台进行精准的广告投放，提高品牌曝光度；可以通过虚拟现实技术，为消费者提供身临其境的购物体验。通过创新营销手段，企业能够更好地吸引消费者的注意力，提升品牌影响力。 六、建立口碑传播 消费者的口碑传播对企业的影响非常大。企业应该通过提供优质的产品和服务，赢得消费者的好评和推荐。同时，企业还可以通过与消费者的互动，鼓励他们分享购买体验，增加口碑传播的力度。通过口碑传播，企业能够扩大品牌影响力，吸引更多的消费者。 以消费者为中心的市场营销战略是企业取得竞争优势的重要手段。通过了解消 费者需求、个性化定制产品、建立良好的客户关系、倡导可持续发展、创新营销手段和建立口碑传播，企业能够提供更好的产品和服务，满足消费者的需求，赢得市场竞争的胜利。只有将消费者放在市场营销的核心位置，企业才能够持续发展，实现长期的利润增长。
企业改革以客户为中心的市场导向战略 在如今的竞争激烈的市场环境中，企业需要不断调整自身的发展战略，以适应消费者需求的变化和市场的变化。而其中一种重要的战略 就是以客户为中心的市场导向战略。本文将探讨企业改革以客户为中 心的市场导向战略的重要性，并介绍如何正确实施这一战略。 一、市场导向战略的意义 市场导向战略是指企业以市场需求和消费者需求为导向，从客户的 角度出发，调整企业的战略和运营方式。这种战略能够使企业更好地 把握市场变化，提升市场竞争力。同时，以客户为中心的市场导向战 略还能够增加企业的用户粘性和客户忠诚度，增强企业的市场份额和 品牌价值。 二、客户为中心的市场导向战略的内容 1. 深入了解客户需求：企业应该通过市场调研、消费者反馈等方式，深入了解客户的需求和喜好。只有了解客户需求，才能够为客户提供 更好的产品和服务。 2. 产品创新与优化：基于客户需求的调研结果，企业需要不断进行 产品创新与优化，以提高产品的质量和竞争力。同时，产品的设计、 功能和性能也需要符合客户的期望和喜好。 3. 客户关系的管理：企业需要与客户建立长期的合作关系，通过提 供个性化的服务、回馈和奖励措施等方式，增强客户的满意度和忠诚度。同时，企业也应该及时处理客户的投诉和问题，提高客户体验。
4. 市场营销策略的制定：企业需要根据客户需求和市场情况，制定相应的市场营销策略。这包括定位策略、定价策略、推广策略等。通过精准的市场定位和个性化的推广方式，企业能够更好地吸引客户，提升市场份额。 三、正确实施客户为中心的市场导向战略 1. 全员参与：企业应该让所有员工都意识到客户的重要性，并将客户需求和满意度纳入到每个环节和岗位的工作中。只有全员参与，才能真正将战略落地。 2. 加强内部沟通：企业内部各个部门之间需要加强沟通与合作，共同为客户提供更好的产品和服务。同时，一个内部沟通畅通的企业，能够更好地响应客户需求和市场变化。 3. 不断学习与改进：客户的需求和市场的变化是不断变化的，企业需要借助市场调研和数据分析等手段，不断学习和改进自己的产品和服务。只有不断学习和改进，企业才能适应市场的变化，保持竞争优势。 4. 强调独特价值：企业应该通过强调自己的独特价值和差异化竞争优势，吸引并留住客户。只有在市场上树立起独特的品牌形象，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出。 结语 以客户为中心的市场导向战略是企业持续发展的重要战略之一。通过深入了解客户需求、产品创新与优化、客户关系的管理和市场营销
以客户为中心的战略规划 企业的成功与否，与其是否有一套以客户为中心的战略规划密 不可分。与客户接触的每个环节，都必须考虑客户的需求与心理，以满足客户需求，增强客户黏性。本文将从以下三个方面探讨如 何建立以客户为中心的战略规划。 一. 客户体验 在建立以客户为中心的战略规划之前，必须要考虑的是客户的 需求。客户想要的不仅仅是一个产品或服务本身，他们更希望获 得一种良好的客户体验。良好的客户体验可以提升客户的购买意愿，促使客户重复购买，还可以增强品牌忠诚度。 保持良好客户体验需要企业从各个方面考虑，比如产品或服务 的质量，交货时间，售后服务，回应客户反馈的速度等。有效地 掌握和处理客户反馈信息可以提高企业与客户间的互动，能促进 企业的发展。 二. 建立与客户的关系
建立良好的客户关系，是企业管理中一项非常重要的工作。一 个好的客户关系可以使企业在市场上立于不败之地，也能为企业 带来稳定的收益。要建立良好的客户关系，最核心的问题是增强 客户信任感。有信任感的客户更愿意与企业保持长期合作伙伴关系，这会为企业赢得口碑，并促使客户与其他人分享他们的此类 经验。 在建立良好的客户关系的同时，企业还应该注重培养顾客的品 牌忠诚度。有很多种方法能强化品牌知名度和客户忠诚度，如提 供高质量、高评价的服务，提供优质的信息和一流的售后服务等。 三. 理解客户需求的实质 为了更好地理解客户的需求，企业首先要明确不同类型客户的 不同需求。企业确保了解客户需求的实质，可以帮助企业不断改 进产品和服务，实现稳定的收益，最终实现盈利。 与此同时，企业也要确保自己的产品或服务有差异化优势。差 异化产品和服务可以吸引更多的客户，从而提高企业在市场上的 竞争力。明确客户需求的实质和建立不同类型顾客的优质关系， 都是同时建造以客户为中心战略规划的重要部分。
麦婉青（081033111） 唐泽波（081033133）马兴洲（081033110）
一、戴尔公司简介 全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商主要是受益于独特的直接经营模式，戴尔也因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务。 戴尔总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。 随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。 目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务， 38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。 戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。 二、戴尔公司的管理状况 随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关系企业生存的高度，谁能把握住市场的脉搏、满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，企业才能生存、发展和壮大。更重要的是，企业必须拥有长期的客户。唯有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。戴尔能有今日的成就，便在于他真正认识到这一市场营销的本质，真正做到长期有效地赢得客户并最终赢得市场！ 纵观戴尔的整体模式，我们可以清楚地知道戴尔公司的战略整体就是“以客户为中心”的定制化战略，并且逐步发展成为大规模定制战略。 （一）充分为客户考虑的直销战略 自公司成立之日起，戴尔便将“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。”做为创业的动机。因此，戴尔模式以直接销售为基础，不经由专卖店或零售渠道，节省了中间流通环节的费用，为顾客节约成本。更于1996年开始网络直销模式，客户通过电话或网络下订单，戴尔公司接到订货信息，通过公司信息系统迅速传递给供应商和生产装配部门，供应商在一小时内将配件运送到装配车间，36小时后，根据客户订单装配的计算机就装配完成，发货直接递送到消费者手中，不经过任何中间渠道。 在经济环境不好的情况下，一些大型企业推迟换机，戴尔公司则通过虚拟化
Del l 戴尔公司（D ell Co mp u te r）（N ASD AQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Li mi ted，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了P D A、软件、打印机等电脑周边产品。 简介 1999年，戴尔取代康柏电脑(C om paq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。 当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003 年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。 戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Au sti n)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户
提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。 发挥互联网的优势 戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 Po we r Edg e服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。 以客户为本的市场战略 戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务：企业客户：大型及中型公司全球客户 政府及有关机构；家庭及小型企业；目标市场：电信业银行业/税务业/金融业；政府跨国公司；教育/研究机构 市场定位 作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。 根据ID C公司2003年第4季度P C市场研究报告，戴尔在中国的P C出货量以7.3%的总体份额位居中国P C市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。
以客户需求为导向的营销策略 一、正确认知以客户为导向的营销模式 企业每一次营销活动都是在时间、精力和金钱方面的一种投资，为了使这种投资在短期内得到有效的回报，就要设计一种能收到事半功倍效果的策略。 1.掌握客户采购四要素 客户采购有四个要素：了解、需求并认可、信任度、满意度。 了解产品 消费者只有对产品有一定了解的情况下，才会购买产品。 需求并认可 消费者在采购时，如果认为产品物超所值，便会增加购买的可能性。 信任度 消费者只有在相信销售人员的介绍之后才会购买。销售人员只有与客户建立一定的信任度，才会增加客户购买的可能性。 满意度 消费者产品使用的满意程度决定其是否会重复购买。如果客户用得很满意，下次买的可能性就会增加；相反，重复购买的可能性就会减少。 【案例】 销售“乾隆印章” 情景1： 销售员：我手中有一枚印章。您看，它的包装非常漂亮，打开盒子，里面是一枚精美的印章，它价值500元钱。您是否愿意花500元钱买这枚印章呢？ 客户：我对产品不了解，我不买。 情景2： 销售员：那么现在我给您介绍一下。打开包装之后，您就可以看到一枚金光闪闪的印章，印章外层有非常精美的雕刻图案。打开这个外层之后，里面有一块和田
美玉，您可以在玉上刻上您的名字，然后在各种场合使用这枚印章。现在，您对产 品有了初步了解，它的价格是500元钱，您愿意买吗？ 客户：价格是500元钱，我怎么知道它值不值，所以我很难做决定是否购买。 情景3： 销售员：您可能不知道这个产品的来历，它可不是一般的印章，这是乾隆皇帝亲自佩戴过的，大婚的时候送给了他的皇后，这可是刚刚出土的印章。现在只卖 500元钱，您愿意买吗？ 客户：我不知道你说的是真还是假，它到底是不是真的是乾隆皇帝用过的，所以我还是不能决定。 情景4： 销售员：您去年买的印章和这个一模一样，还是500元钱，您要不要再买一个？ 客户：你上次的确没有骗人，我再看看这个印章，如果的确一模一样就可以买。 2.了解以产品为导向的销售模式 经典的4P营销理论出现在20世纪20年代，是以产品角度为导向分析问题的营销模式。 4P营销理论 4P营销理论由Product、Price、Place和Promotion。 Product：高质量的产品。企业应注重开发的功能，产品应有独特的卖点，即把产品的功能诉求放在第一位。 Price：有竞争力的价格。企业根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。 Place：方便的分销渠道。企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立。 Promotion：强有力的促销活动。企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 图1 以产品为导向的营销模式 【案例】 经典的4P营销理论应用 20世纪20年代，汽车生产商亨利·福特有一个梦想，希望把轿车卖给每一个美国家庭。他认为首先要有高质量的产品，所以就通过流水线大批量生产不同规格 的轿车。同时他想到让人们买得起才行，所以要有具有竞争力的价格。通过大批量 生产之后降低了成本，也形成了消费者可以接受的价格。但是觉得还是有问题：消 费者在美国全国各地，福特汽车生产地在底特律，消费者不可能为买一辆汽车，千 里迢迢来底特律，于是就通过代理商或者分销商把汽车运到了全国各地。这样，消 费者很方便地就能够买到福特汽车。所以这是他认为的第三个要素：分销渠道。