重构商业模式
商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造；管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵。
什么时候重构：
起步阶段：刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织结构也简单，重构遇到的阻力也会相对较小。
规模收益递减阶段：企业已经形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或者内部资产结构等原因才导致运营效率不高。（转变成本形态、成本结构、降低资产占销售收入的比例、降低固定成本等）
垄断收益递减阶段：企业已具备丰富的产品线或者通过横向并购的方式消灭了主要竞争对手，形成了专业化寡头公司。
从哪里开始重构：
重构定位：
定位：企业满足客户需求的方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，决定因素是价值空间与交易成本。交易成本：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。重构业务系统：
商业模式的本质是利益相关者的交易结构，其集中体现就是业务系统。
重构盈利模式：
盈利模式：是以利益相关者划分的收入结构和成本结构，是企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。
重构关键资源能力：
关键资源能力：是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。重构现金流结构：
现金流结构：是在时间序列上以利益相关者划分的企业现金流入、流出的结构。
重构的方向：
从固定成本结构到可变成本结构，两个操作指向：指向企业本身和只想企业的客户。
从重资产到轻资产：企业着重于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。
盈利来源多样化：
利益相关者角色的多元化：
用降维打击思路重构商业模式之三：全新的商业模式和竞争 思维 全新的商业模式和竞争思维△极简主义、差异化、自增长▲商业的丛林遵循着一种“不安全法则”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻：每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。听
起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20％，总收入减少了70％，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：·情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；·越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、
速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,、https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.doczj.com/doc/6b15434272.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服
务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整
商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的
六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定 The latest revision on November 22, 2020
国外CTA商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义 中期研究院王红英、李莉 国外CTA基金的日益充分发展，表明CTA业务迎合了金融业发展的内在规律，并适应了各层次类别的投资者不同的投资和避险需求。同时，也显示了其旺盛的生命力，在促进国外金融体系完备和健康发展中发挥了重要作用。我国CTA 业务目前处于探索和即将起步阶段，研究国外CTA基金的先进经验对我国期货市场CTA业务的平稳开展以及我国金融发展思路的拓展具有重要的借鉴意义。 一、国外期货CTA商业模式阐述 从全球期货市场的发展历史和趋势来看，专业投资者应是成熟期货市场的主体结构。从国际期货市场发展经验看，CTA通过运作客户资金进行期货投资，在国外又被称为期货投资基金或管理期货（Managed Futures）。所采取的模式通常有个人管理期货账户（Individual Accounts）、私募基金（Private Pools）和公募基金（Public Funds）三种基本类型。 无论哪种模式，都会是一个完整的投资体系，其主要参与者有商品基金经理（CPO，Commodity Pool Operator）、交易经理（TM, Trading Manager）、商品交易顾问（CTA, Commodity Trading Advisor）、期货佣金商（FCM, Futures Commission Merchant）、托管者（Custodian）和投资者。各参与者的职责明确、各司其职，又有分工协作，但也会有同一个主体兼具不同的功能，例如期货佣金商可以作为商品基金经理（CPO）发起期货投资基金，同时也可以是交易员（CTA）和交易经理（TM），提供投资业绩报告。这里，深入到其内部，从更直观的角度来阐述： 1、一个CTA可以是一个单独的账户，也就是我们所讲的专户理财，也可以是一个基金，也就是将单独客户账户里的资金汇集起来，作为一个CTA基金来整体运营。 2、所有CTA不需要直接与客户进行接触，而是通过一个CTA IB来进行与客户的对接。这里的CTA IB通常也就是我们所讲的FCM（Futures commission Merchant）。CTA IB手中集合着各种交易风格以及交易品种的CTA。例如，有以基本面分析为主的CTA，有以技术面分析为主的CTA，也有综合基本面分析和技
基于六要素模型的民爆企业商业模式重构商业模式创新的研究是商业模式研究领域的一个热点问题,从国内外众多学者的文献中可以看出,在商业模式创新的理论体系、创新过程以及创新评价的研究上已经有众多成果,但在商业模式构成要素上仍未形成定论。文章以魏-朱六要素模型(以下称“W-Z模型”)为基础,针对特定民爆企业开发、重构其商业模式,验证并拓展W-Z模型的适用性,同时为民爆企业发展确定富有竞争力的战略定位与价值延伸,对商业模式新理论体系进行评估、变通和发展。文章分别计算了民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间的弹性系数分析其依存关系;同时利用回归分析拟合采矿业固定资产投资与工业炸药产量的相关性,结合相关政策和关联性数据的运算分析民爆行业未来发展趋势。然后应用W-Z模型梳理了民爆行业现有企业类型的商业模式,并以“联合定价模型”从理论上解释了生产企业与流通企业相互寻求合作的现象;同时通过对民爆行业中5家上市公司进行灰色关联度分析,对比了现有商业模式下代表性民爆企业的竞争力情况。 最后基于W-Z模型理论体系对目标企业商业模式进行分析重构;同时通过关键成功因素法结合专家打分和层次分析法对28个关键成功因素进行赋权筛选。通过上述研究分析,得出以下主要结论:1.民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间存在较强的依存关系,且与GDP的依存关系强于与矿业增加值的依存关系。采矿业固定资产投资与工业炸药产量具有较强的相关性,且初步计算出2015年民爆行业工业炸药总产量约为527万吨。民爆行业未来主流发展趋势是通过兼并重组以及推进爆破服务一体化提升产业集中度。 2.W-Z模型在实际应用中更适用于梳理商业模式,通过六个要素的角度能够全面的分析企业的商业模式,而在商业模式创新重构中,W-Z模型的六个要素显现出了顺序性和重要程度的差异。结合目标企业创新实际情况在W-Z模型基础上重新排列六要素演变出新的六要素模型。 3.基于W-Z模型针对目标企业重构出以资源整合的方式为客户提供整体解决方案的新商业模式,并梳理设计出详细的业务系统图,从28个关键资源能力中梳理出市场开发、许可产能、安全控制等9个新商业模式关键资源能力,重构出目标企业的新商业模式主体框架。
商业模式体系重构 原磊 （中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836） [摘要]商业模式从全然上讲是企业价值制造的 逻辑。基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8” 的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中 -近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。 依照模块化的思想，商业模式变革能够遵循的三种差 不多路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于 界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业 模式变革路径。在三种差不多路径的基础上，商业模 式变革能够进一步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重 构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业 [收稿日期] 2007-5-22 [作者简介]原磊（1980—），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，经济学博士。
模式核心逻辑的改变程度不同，分不适用于不同的环 境动态性和产业生命周期。 [关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型 [中图分类号][文献标识码]A [文章编 号]1006–480X(2007)6– 一、导言 目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最全然的问题都没有取得共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此，查找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，差不多成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义能够概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。事实上，单从经济逻辑、运营结构和
新零售时代的转型升级与商业模式重构 课程背景 互联网带来的跨界转型浪潮正以前所未有之势颠覆传统行业，那些你不知道的竞争对手“跨界”而来抢了你的市场份额，同时，互联网对传统企业的改造与融合也在悄然发生着，企业与企业之间、行业与行业之间的疆界将被打破，这是一个超过万亿的巨大商机，也是一次产业格局大洗牌的机会。 传统企业互联网+转型系列实战课程之： 《新零售时代的转型升级与商业模式重构》 课堂上，老妖以真实案例为蓝本为你解读互联网带给传统企业的新机遇，解读传统企业转型应具备的基本条件，以新的思路创新的方法帮助传统企业降低转型风险，揪住互联网带来的新商机，快速成长为互联网的弄潮儿。 课程收益： ● 通过教学让学员能够真正理解互联网带来的新商业机会，企业为企么要转型 ● 了解互联网思维与传统观念的异同并熟知互联网思维与工具规划企业 ● 通过教学互动学员能够用互联网的方法与工具维系顾客 ● 学会用工具将新的商业模式落地实施 ● 熟悉并掌握互联网+策略落地实施的运营方法 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。 由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。 在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或 需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一 方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入 补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至
关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可 能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可 行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企 业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的 最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。 将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费 用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就 要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成 本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付 出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而 需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易 协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻 资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立 大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用 户数量。
阿里巴巴运作流程和盈利模式 阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行
业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的
重构商业模式(一) 著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用了，也被误解了。 供应链管理下的VMI模式 供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI模式也顺势而出。VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。 在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。 在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保
护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。而供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。 VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以下几个特点：（1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。（2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。（3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。（4）协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
运营性商业模式是什么 运营性商业模式是指企业的运营机制，它能够解释企业怎样持续不断获取利润，运营商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和 知识。 运营性商业模式的内容 运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容： 产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 运营性商业模式的确认 确认运营性商业模式的步骤包括： 第一，寻找企业所有的收人来源。 第二，发现企业吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，明确企业向客户提供的价值。 第三，明白企业怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和定价方式。 第四，列出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系以及有效知识。 可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
延伸阅读 价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出(1985年)，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 一个创造价值的动态过程，即价值链。MBA、EMBA及CEO必读12篇 等主流商教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类， 基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含： 物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。赢利模式 决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢 利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明 确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的，无论企业的规 模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。 价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特 (MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage) 一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动 可以用一个价值链来表明。”也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于 一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观 形成的链条式关联关系形态。
目录 一、支付宝购物流程 (1) 二、支付宝模式分析 (1) (一)商业模式 (1) (二)经营模式: (2) (三)技术模式: (3) (四)管理模式 (4) (五)资本模式: (8) (六)支付宝风险模式及分析 (8) 一、支付宝购物流程 选择商品:登录淘宝,选择您要购买得商品,选中后点击“立即购买”买下您选中得商品 填写信息:正确填写买家得收货信息,所需得购买数量,点“确认无误,购买” 确认付款:选择支付宝账户余额支付,点“确认无误,付款” 收货确认:卖家发货后买家注意查收货物,收到货物并确认无损伤后,点“确认收货” 支付宝付款:输入支付宝账户得支付密码,点“同意付款”付款给卖家 给卖家评价:给对方评价,评价成功 二、支付宝模式分析 (一)商业模式 1.所提供得产品服务: 支付宝就是国内领先得独立第三方支付平台,致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”得在线支付解决方案。 支付宝属于信用担保型平台,所谓信用担保就就是在网上支付过程中起到信用担保与代收代付得作用,其运作得实质就是以支付宝为信用中介,在买家确认收到合格货物前,由支付宝替买卖双方保存支付款得一种增值服务。 首先买家在网上选中自己所需商品后与卖家取得联系并打成协议,这时买方
需把货款汇到支付宝这个第三方账户上,支付宝作为中介方立即通知卖方钱已经收到,可以发货,待买方收到商品并确认无误后,支付宝才会把货款回到卖方得账户以完成整个交易。支付宝在这个流程中充当第三方得角色,同时为买卖双方提供信誉,确保交易安全进行。 这种支付模式就是针对我国信用体系不完善得情况下应运而生得,它有效地解决了现在电子商务发展得支付瓶颈与信用瓶颈,有力地推动了我国电子商务得发展。 2、盈利模式: 简单得说,盈利模式就就是企业赚钱得渠道,企业通过怎样得渠道与模式去赚钱。 支付宝盈利简单探究 1.消费者使用支付宝实现网上购物就是实时付款,而支付宝支付给网店得货款则就是按照周甚至月度在结算。假如平均结算周期为半个月计算,沉淀自建将高达60亿以上,支付宝得账户上随时都会有超过60亿得资金供支付宝使用,每年得利息收入也将超过2亿元人民币。 2.服务佣金 目前第三方支付企业首先与银行签协议,确定给银行缴纳得手续费率;然后,第三方支付平台根据这个费率,加上自己得毛利润即服务佣金,向客户收取费用。 3、广告收入 支付宝主页上发布得广告针对性强,包括横幅广告、按钮广告、插页广告等。总体上瞧,广告布局所占空间较少,布局设计较为合理,体现出了内容简捷、可视性强得特点。而且主页上也还有若干公益广告,可以让用户了解更多得技术行业信息。 4、其她金融增值性服务,如代买飞机票,代送礼品等生活服务。 (二)经营模式: 支付宝商业运营模式: 1.运营模式性质——第三方支付中介 作为我国第三方支付平台代表得支付宝,其功能简单地说就就是为网上交易得双方提供“代收代付得中介服务”与“第三方担保”,实质就是以支付宝为信用中介,在买家确认收到货物前,有支付宝替买卖双方暂时保管货款得一种增值服务。 2.具体使用流程 买方选中所需商品后与卖方达成协议并确认购买信息;确认无误后付款到支付宝;支付宝作为中介立刻通知卖方发货;卖方发货后把支付宝上得状态改为“等待买家收货”;买方确认收货后将支付宝得状态改为“付款”,支付宝把货款汇到卖方得账户 经营服务业务范围: 目前支付宝提供得服务分为个人服务与商家服务以及与银行合作三种 (1)个人服务:
盒马鲜生商业模式重构 新零售 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的
价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江 中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌 年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略 经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发 展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经 营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的 韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元 化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良 性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施 华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占 有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销 层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的 商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式， 但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模 式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者 在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借 助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋 友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但 走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把 收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现 在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来； 过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个 问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。