商业模式体系重构集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
商业模式体系重构
原磊
（中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836）
[摘要]商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。根
据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则
的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。在三种基本路径的基础上，商业模式变革可以进一
步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。
这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，分别适用于不同的环境动态性和产业生命周
期。
[关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型
[中图分类号][文献标识码]A [文章编号]1006–480X(2007)6–
一、导言
目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此，寻找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，已经成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义可以概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。事实上，单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正说明为什么企业的商业模式有效，并且难以模仿。要想抓住商业模式的本质，就必须将这三方面综合起来考虑。正是这三方面的相互配合和相互促进，企业才能够获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。鉴于此，笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东以及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：（1）价值主张和价值维护可以归为战略方向方面，价值网络可以归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；（2）商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；（3）从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。
二、商业模式的“3-4-8”构成体系
通过对企业价值创造活动的全方位考察和抽象总结，并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上，笔者提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业
[收稿日期] 2007-5-22
[作者简介]原磊（1980—），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，经济学博士。
务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构，如图1所示。
顾客价值伙伴价值
图1 商业模式的“3-4-8”架构
1．联系界面
（1）顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是指企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有可操作性。（2）伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合。对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。（3）企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终赢利。对于企业来讲，利润水平的高低既取决于自身，也取决于伙伴和竞争对手的情况，因此要想获得较高的利润水平，必须要同时注意好两个方面。
2．构成单元
（1）价值主张①。清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。（2）价值网络。构建合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。（3）价值维护。有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。（4）价值实现。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。21世纪初，随着网络经济泡沫
①对于价值主张，有两种定义解释：一是从顾客角度解释，指客户从产品或服务中所获得实际效用的清晰陈述，仅限于价值内容；二是从企业角度解释，指企业将在哪里以及如何创造或发掘价值的思路的清晰表达，不仅包括价值内容，而且包括目标顾客。在本文中，我们是从企业角度考察价值主张问题，不仅包括传递何种价值，而且包括为谁创造价值。
的破灭，大量显赫一时的企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。从具体内容上看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。
3．组成要素
（1）目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题
是：企业准备向哪些市场区间传递价值。（2）价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：企业准备向目标顾客传递何种价值。
（3）网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效率。（4）业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的根本问题是区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。（5）伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。（6）隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。（7）收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：企业如何对创造出来的价值进行回收。（8）成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。
三、“3-4-8”构成体系的模块解构
“3-4-8”商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以很好的对其进行把握，以至于降低了“3-4-8”商业模式构成体系的实用性。为便于研究者更好的理解和使用，笔者引入模块化的思想，对“3-4-8”商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界
1．商业模式的价值模块
构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型（胡晓鹏，2004）。功能模块是指具有相对独立功能、并具有功能互换性的功能部件。结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。在很多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。单元模块是指兼具功能互换性和尺寸互换性的部件。它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的综合体。在商业模式价值系统中，第三层次价值子模块可以认为属于功能模块，第二层次价值子模块可以认为属于结构结构性界面规则
结构性界面规则
功能性界面规则
单元模块
结构模块
功能模块
图2 商业模式的模块化
模块，而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体，如表1所示。
表1 商业模式三个级别的价值子模块
（1）目标顾客中的功能模块。目标顾客可以分解为防御型顾客、赢利型顾客、资产型顾客、增殖型顾客四种相对独立的功能模块。防御型顾客是指那些给企业带来的总收益小于或等于企业为之付出的总成本，因此无法为企业带来赢利的顾客。企业之所以保留这部分顾客，是为了防止竞争对手采取的渗透等方式侵害企业的市场地位，或者通过分摊固定成本来降低企业的经营风险。赢利型顾客是指那些给企业带来的总收益大于企业为之付出的总成本，因此能够为企业带来赢利的顾客。赢利型顾客是企业利润的直接来源，其数量的多少和质量的好坏直接决定了企业的赢利能力。资产型顾客是指那些能够融入企业价值创造活动中，通过发挥自身所拥有的知识和技能、学习和试验的欲望以及他们参与积极对话的能力，成为企业的战略资产一部分的顾客。这部分顾客是企业的宝贵资产，能够为企业提供大量的、有价值的隐藏信息。增殖型顾客是指那些能够通过网络效应、口碑效应、形象效应等方面的作用，使企业提供的价值发生增殖的顾客。这种类型顾客的作用在网络性行业、体验性行业中体现更为明显，企业经常需要迅速取得大量的、高质量的增殖型顾客，从而确立自身产品/服务的价值。
（2）价值内容中的功能模块。价值内容可分解为功能价值、体验价值、信息价值、文化价值四种相对独立的功能模块。功能价值是指产品/服务中，用于满足顾客某种使用需要的基本物理属性。此时，顾客看重的是产品/服务的某种功能，获得是一种标准化的有形产品或无形服务。体验价值是指根据顾客个性化的需求，提供的一种难忘体验。体验事实上是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定水平时，他意识中所产生的美好感觉（Pine II et al.，1999）。此时，顾客看重的是一种“以人为本”的感受。信息价值是指顾客在购买或使用某种产品/服务的时候，能够向他人传递某种信息，从而产生的价值。例如，使用高档产品的人可以向其他人传递一种“自己非常富有的信息”，从而能够对使用者产生价值。此时，顾客看重的是能够传递信息的内容和有效性。文化价值是指产品/服务中包含的，能够为顾客带来归属感的某种文化属性。例如，某些顾客因为信仰佛教，而购买一些蕴含佛教文化的产品。此时，顾客看重的是产品/服务中蕴含文化的含义，以及所希望归属群体对该文化的认可程度。
（3）网络形态中的功能模块。网络形态可以分解为产品流形态、收益流形态、信息流形态三种相对独立的功能模块。产品流形态是指原材料、中间产品和最终产品在价值网络中的分布和流动情况。最终产品的形成要经过不同的业务流程，而这些业务流程是通过不同企业之间和企业内部构建产品流网络而实现的。收益流形态是指最终收益在价值网络中的流动和分配情况。利润在价值网不同环节中的分布并不是均匀的，而是聚集于某些核心环节，并且不断转移的。利润的合理分配能够促使价值网络中资源的配置更有效率，从而提高价值网
络的价值制造能力。信息流形态是指信息①在价值网络中的分布和流动情况。在信息时代，信息在价值网络中不再是一种单向流动，而是变成了多向的、复杂的、动态的、分层次的循环流动。此时，有价值的信息已经成为企业中最具生产力的战略资源之一了，谁拥有了足够多的有价值信息，谁就有可能成为利润丰厚的网主企业。
（4）业务定位中的功能模块。业务定位可以分解为系统分解集成商、专有零件（模块）供应商、通用零件（模块）供应商三种相对独立的功能模块。系统分解集成商负责确定模块化产品的系统信息即“明确规定”的界面规则，然后将零部件、组件等模块进行整合。系统分解集成商通过模块化生产方式发现和汇总顾客需求，在充分发挥自身知识积累和吸收能力作用基础上，聚焦于更具有报酬递增的价值模块，将其他价值模块分包给各级供应商。就具体业务而言，系统分解集成商可能位于价值链的研发、广告、销售支持和零售等环节。专有零件（模块）供应商往往凭借自己的专用性资产、特殊知识、特殊技能等，自行设计、制造某一具体模块，形成自己的独特优势。就具体业务而言，专有零件（模块）供应商可能位于价值链的研发、制造等环节。通用零件（模块）供应商则提供标准化的零部件、元器件等多层次的子模块，通常是指提供技术成熟的，并且已经形成了行业标准的模块。通用零件（模块）供应商更具有传统工业时代生产企业的特点，往往需要依靠自身的专业生产经验和发挥规模经济的作用。就具体业务而言，通用零件（模块）供应商往往位于价值链的制造环节。
（5）伙伴关系中的功能模块。伙伴关系可以分解为正式制度安排和非正式制度安排两种相对独立的功能模块。正式制度安排是指企业通过建立正式的制度，明确企业与伙伴之间的资源交换、信息交流、利益分配等方面的关系。正式制度安排主要包括两种具体形态：一是产权关系，二是契约关系。相比于契约关系，产权关系更为牢固；而相比于产权关系，契约关系的成本更低。非正式制度安排是指企业将满意、信任、习俗、伦理道德、共同的价值观等因素嵌入到与伙伴的关系当中。此时，企业与伙伴之间的关系已经从过去简单的公平交换关系转变的为包含了“信任”与“合作”的“关系型交易”关系。关系型交易强调的是互惠（Reciprocity）、相互节制（Mutual Forbearance）、信任（Trust）等概念（Nooteboom，2000），在具体形式上包括重复交易、长期关系、买卖关系、战略联盟等。对企业来讲，与伙伴之间的非正式制度安排能够促进组织间的相互联结，扩充组织的活动规模和空间，扩展组织边界，降低交易成本（罗珉等，2007），因此，已经成为一种能够为企业赢得竞争优势，并且无法被其他企业所模仿的特殊资产。
（6）隔绝机制中的功能模块。隔绝机制可以分解为封闭式隔绝和开放式隔绝两种相对独立的功能模块。封闭式隔绝是指通过设置“模仿障碍”，使模仿者无法进入行业，更无法与企业竞争。Besanko et al.（2000）将“模仿障碍”总结为五个方面：一是法令限制（legal restrictions）；二是较佳的生产投入来源或顾客接触管道（superior access to inputs or customers）；三是市场规模与规模经济（market size and scale economies）；四是无形的模仿障碍（intangible barriers to imitation），包括因果模糊（casual ambiguity）、历史相依（dependence on historical circumstances）、社会复杂（social complexity）等；五是战略适配（strategic fit），是指企业的各个活动形成了一致的、相互强化的整体。开放式隔绝是指模仿者虽然能够进入行业，但由于“先占优势”的存在，模仿者很难对先行企业造成威胁。Besanko et al.（2000）将“先占优势”总结为四个方面：一是学习曲线（learning curve）；二是网络效应（network effect）；三是声誉与消费者
①在本文中的信息是指基于知识能力的一种信息，是知识能力的一种外显。企业通过传递有价值的信息，使自身的知识能力在价值网络中延伸。
的不确定性（reputation and buyer uncertainty）；四是消费者的转换成本（buyer switching costs）。
（7）收入模式中的功能模块。收入模式可以分解为收入源、收入点、收入方式三种相对独立的功能模块。收入源是指企业据以获取收入的那部分价值内容，解决的是“凭什么收费”的问题。企业提供给顾客的价值内容可能包括很多方面，但企业可能仅仅对价值内容中的某个或几个环节收费，而将其他环节免费提供给顾客。究其原因，可能主要包括两点：一是免费环节是收费环节的重要条件，企业只有通过免费的服务吸引到足够多的顾客，才有可能进行收费；二是价值内容中的某些环节由于具有很强的外部性，企业从技术上无法对其进行收费。收入点是指企业据以获取收入的那部分目标顾客，解决的是“对谁收费”的问题。企业服务的目标顾客可能包括很多，但企业可能仅仅对那些需求弹性很小，对企业服务依赖性大的顾客进行收费，而对其他顾客免费。并且，企业可以采取差别定价的方式对不同的顾客采取不同的收费标准。收入方式是指企业获取收入的手段，包括定价方式、付款方式、付款时间、促销策略等，解决的是“怎么收费”的问题。收入方式是收入模式的具体实施环节，为顾客的付款提供了条件和规则，确保了企业收入的最终实现。
（8）成本管理中的功能模块。成本管理可以分解为成本布局和成本控制两种相对独立的功能模块。成本布局是指企业对自身成本要素分布的安排情况。对于企业来讲，经营活动产生许多不同的成本要素，包括生产工人工资、燃料费、原材料费用、广告费、营销人员工资、车间管理费、厂部管理费、研发费、技术服务费等等。企业应当确定所提供的价值内容中，哪些因素做到行业标准之上，哪些因素做到行业标准之下，从而确定自身的成本布局情况。成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。在现代企业管理中，成本控制已经突破了把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，而是把重心转向企业所有经营活动中，是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。
2. 商业模式的界面规则
界面规则可以分为显性规则和隐形规则，其中，显性规则是指模块之间的规则，由结构、界面和标准三个部分组成（Baldwin et al.，2000）。隐性规则是隐藏在模块内部的，企业无法直接进行改变。在商业模式模块系统中，笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则和功能性界面规则两种，如表2所示。其中，联系单元模块和结构模块的界面规则属于结构性界面规则，其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的，以及这几部分是以什么方式进行组合。这种界面规则是稳定的，企业无法通过改变结构性界面规则来实现商业模式变革。联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则，其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用，从而产生协同作用。这种界面规则是可以改变的，企业通过对功能性界面规则进行改变，能够导致功能模块之间产生新的协同作用。
表2 商业模式两个级别的界面规则
1．三种基本路径
根据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本途径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。（1）企业通过对价值模块的提升，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于价值模块的商业模式变革路径。一般来讲，基于价值模块的商业模式变革往往是一种对旧商业模式的局部变革，通过保留大量的原有模块，发挥了替代经济①的作用，大大缩短了商业模式变革周期，使企业能够适应快速变化的外部环境。同时，企业可以在不破坏系统稳定性的前提下，将资源集中到最能提高商业模式潜力的价值模块上，从而加强具有主导增殖功能的价值模块的发展。基于价值模块的商业模式变革主要是功能模块的变革，然后通过结构模块传导到单元模块，从而实现了整体的商业模式变革。（2）企业不改变现有价值子模块的功能，而是改变现有价值子模块之间的界面规则，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于界面规则的变革路径。相比于基于价值子模块的变革路径，基于界面规则的变革路径是一种幅度更大的商业模式变革。企业通过对模块间的既定联系进行创造性的破坏和再结合，有可能带来新的经济价值并使商业模式发生崭新的变化。（3）企业同时通过提升价值子模块的功能和改变现有价值子模块之间的界面规则，从而导致价值创新，引起商业模式的变革，这就是基于二者混合的变革路径。基于二者混合的变革路径是基于价值子模块的变革路径和基于界面规则的变革路径的一种组合。从组合方式和程度来看，基于二者混合的商业模式变革路径又可以进一步分为：同一单元模块内部的混合变革路径、跨域不同单元模块的混合变革路径、建立全新商业模式的混合变革路径。
2．三种基本路径的比较
假设企业的商业模式函数可以表示为
=BM ()141312111,,,x x x x u ∪()242322212,,,x x x x u ∪()3332311,,x x x v ∪()4342412,,x x x v ∪
()52511,x x m ∪()62612,x x m ∪()7372711,,x x x n ∪()82812,x x n 。其中：函数关系i u 、i v 、i m 、i n 代表不同结构模块中的功能性界面规则；变量ij x 代表不同结构模块中的功能模块。
为了更好地说明三种商业模式变革对企业的影响，笔者用点在曲线上移动来形象表示企业的商业模式变革的过程，如图3所示。基于价值子模块的商业模式变革相当于企业通过改变变量ij x ，从而改变BM ，因此可以看作是点在原有函数曲线上向着最优点的移动。假设企业处于初始点A 点，那么，基于价值子模块的变革路径的商业模式变革相当于企业在同一曲线上追求最优化的过程，即从A 点过渡到B 点。基于界面规则的商业模式变革相当于企业通过改变函数关系i u 或i v 或i m 或i n ，从而改变BM ，因此可以看作是函数曲线的改变，即
①“替代经济（Economies of Substitution ）由Graud 和Kumaraswamy 提出，他们认为在产品设计中，如果保留现有部分配件比完全重新设计的成本低，就存在替代经济。
点从原有函数曲线上移动到新的函数曲线上，即从A 点过渡到C 点。基于二者混合的商业模式变革相当于企业同时改变了变量ij x 和函数关系i u 或i v 或i m 或i n ，因此可以看作是企业从一个较低位置的曲线上升到一个较高位置的曲线，并且在较高位置的曲线上追求最优化的过程，即从A 点过渡到D 点。
五、商业模式变革的几种基本类型
在商业模式变革基本路径的基础上，笔者将商业模式变革进一步分为四种基本类型：基于价值子模块的变革路径的商业模式变革可以归为完善型商业模式变革；基于界面规则的变革路径的商业模式变革和同一单元模块内部的混合变革路径的商业模式变革可以归为调整型商业模式变革；跨域不同单元模块的混合变革路径的商业模式变革可以归为改变型商业模式变革；建立全新商业模式的混合变革路径的商业模式变革可以归为重构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，并且分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期，如图4所示。
1．完善型商业模式变革
核心逻度
图4 商业模式变革的四种类
图3 基于三种不同变革路径的商业模式变革比
A →
B 基于价值子模块的商业模式变革路径 A →
C 基于界面规则的商业模式变革路径
A →D 基于二者混合的
商业模式变革路径
当商业模式的核心逻辑能够适应环境的要求，此时，只需要对商业模式各组成部分进行完善，使商业模式核心逻辑更好地实现，即实施完善型商业模式变革。完善型商业模式变革没有改变商业模式的核心逻辑，而是通过发掘现有商业模式的潜力，实现最大化赢利。从适用环境上看，完善型商业模式变革一般更适合于相对稳定的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，完善型商业模式变革更多发生于产业的成熟期和衰退期，消费者偏好已经稳定，行业中也缺少突破性的技术和应用创新。此时，商业模式已经定型，企业不需要对自身的商业模式进行改变，而是对现有商业模式的不同部分进行完善，使其更好的发挥其潜力。
2．调整型商业模式变革
当商业模式的核心逻辑基本上能够适应环境的要求，此时，只需要对商业模式的部分核心逻辑进行调整，使其更好的发挥作用，即实施调整型商业模式变革。调整型商业模式变革改变了商业模式的核心逻辑，但改变的幅度不大，基本上是属于对原有核心逻辑的完善和发展。从适用环境上看，调整型商业模式变革更适合于具有一定动态性，但变动不是很剧烈的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，调整型商业模式变革更多发生于产业的成长期和成熟期，消费者偏好基本形成，供应商网络、分销商网络等也趋于稳定。此时，商业模式趋于定型，但尚未完全定型，企业需要不断的重新审视自身商业模式的不同部分，并考虑如何调整。
3．改变型商业模式变革
当商业模式的核心逻辑基本上不能够适应环境的要求，此时，企业必须要对商业模式核心逻辑进行较大幅度的改变，即实施改变型商业模式变革。改变型商业模式变革虽然改变商业模式的核心逻辑的某些关键部分，但是同时也保留了原有核心逻辑的其他部分，能够发挥替代经济的作用。从适用环境上看，改变型商业模式变革适用于变动较为剧烈的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，改变型商业模式变革更多发生于产业的初创期和成长期，消费者偏好尚未形成，供应商网络、分销商网络等也很不稳定。此时，企业必须持续不断地对自身商业模式进行较大幅度的改变。
4．重构型商业模式变革
当商业模式的核心逻辑完全不能够适应环境的要求，此时，企业必须要对原有商业模式核心逻辑进行彻底的颠覆，即实施重构型商业模式变革。重构型商业模式变革使企业对自身的全方位改变，是一种最激进的商业模式变革，替代经济已经无法发挥作用。从适用环境上看，重构型商业模式变革适用于激烈动荡、非线性变化的经营环境；从产业成长的不同阶段来看，改变型商业模式变革更多发生于产业的衰退期和初创期，行业中通常伴随着突破性的技术和应用创新，消费者对自身的偏好也处于重新定义当中。此时，企业必须要不断地打破、重构自身的商业模式，通过为顾客和伙伴提供前所未有的新价值，从而获得竞争优势和利润。
六、结语
本文首先重新界定商业模式概念，并构建了“3-4-8”的商业模式构成体系；接着，在对“3-4-8”的商业模式构成体系模块解构的基础上，分析了商业模式变革的不同路径；最后，提出了商业模式变革的四种基本类型。这样，就形成了一个相对完整的商业模式研究框架，为商业模式的进一步研究提供工具。在本文研究的基础上，笔者认为可以在以下几个方面进一步深化研究。（1）商业模式的评估。商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节，因为在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式，并且在实施过程中不断地根据实际情况进行调整，是企业成功进行商业变革的必要条件。在本文中，由于篇幅限制和个人精力原因，笔者未能就商业模式评估问题进一步研究，有待于后来研究者的努力。商业模
式评估可以分为两部分：一是对商业模式潜力的事前评估，就是通过对商业模式的盈利性和适应性进行预测，预测商业模式实施以后可能会产生的绩效情况；二是对商业模式潜力的事后评估，就是分析商业模式实施以后，企业发生了哪些方面的改变，此时不再仅仅是一种预测，而是一种实际效果的衡量。事前评估和事后评估在研究视角和研究重点上都是不同的，但二者并不矛盾，而是互为补充：事前评估是一种静态评估，更多是对商业模式构成要素的横向评估；事后评估是一种动态评估，更多是对商业模式实施的纵向评估。笔者认为，研究者在进一步对商业模式评估手段进行研究的时候，可以重点研究两个方面的问题：一是评估指标的建立，即如何在严格逻辑的基础上，建立一套科学的商业模式评估指标体系；二是评估指标的量化，即如何对这些指标进行量化，使不同商业模式之间的评价和比较成为可能。（2）商业模式的国际比较。中国企业在国际竞争中，往往处于不利的地位，赢利能力与国
外先进企业相比有着较大的差距。究其原因，不同的研究者从不同的角度进行解释，包括制度原因、技术原因、人文原因，等等。笔者认为，上述解释均具有一定的说服力，但决定中外企业差距的最根本和最直接的原因是商业模式水平的差距。通过中外企业商业模式的国际比较，我们能够更好的了解中国企业与国外企业的差距，为研究中国企业应当如何进行商业模式变革提供借鉴。商业模式的国际比较可以开始于单个企业、单个行业的比较，然后逐步扩展到整个国家商业模式水平的比较。商业模式的比较可以遵循两个基本思路进行：一是商业模式本身的比较，即通过简单对照价值主张、价值网络、价值维护和价值实现，得出不同国家商业模式的差异，此时目的在于提供一种外显层次的差异；二是商业模式水平的比较，即不再是一种简单的对照，而是通过建立商业模式潜力评估的指标体系，然后对这些指标进行比较，分析中国企业在哪些方面存在差距，此时目的在于提供一种内涵层次的探讨。（3）设计出几种先进的“商业模式样板”。一个理论的科学性不仅在于能够解释过去，更
多在于能够预测未来。本文考察了六种不同行业的商业模式，但却没有对这些行业商业模式的未来发展方向做出预测。研究者可以在预测不同行业商业模式未来发展方向的基础上，进一步设计出几种先进的“商业模式样板”，供创业者或企业经营者参考。
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Reconstruction of Business Model Theory System
YUAN Lei
(Institute of Industrial Economics CASS, Beijing 100836, China)
Abstract: Business Model is the value creation logic of corporations at all. Basing on thus cognition, we bring forward the “3-4-8” structure system of Business Model. Substantively the “3-4-8” structure system is a three-dimensional framework seeing about the Business Model from “far- midst-near” in the round. According to the idea of modularization, Business Model Innovation follow three basic approaches: an approach of Business Model Innovation base on value sub-module, a approach of Business Model Innovation base on interface rule, and a approach of Business Model Innovation base on the mixture of the two aspects. On the base of the above three approaches, the Business Model Innovation can be divided into four kinds further: Realizing Business Model Innovation; Adjusting Business Model Innovation; Changing Business Model Innovation; Reconstructing Business Model Innovation. These four kinds Business Model Innovation may change the Business Model core logic on different degree, which were applicable to the different environmental dynamic characteristic and industrial lifecycle respectively.
Key Words:“3-4-8” Structure System; Modularization; Innovation Approach; Innovation Kind
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用降维打击思路重构商业模式之三：全新的商业模式和竞争 思维 全新的商业模式和竞争思维△极简主义、差异化、自增长▲商业的丛林遵循着一种“不安全法则”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻：每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。听
起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20％，总收入减少了70％，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：·情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；·越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、
速卖通的运作商业模式 从2009年8月6日起，阿里巴巴小额外贸批发及零售平台全球速卖通正式进入试运行阶段，该平台目前依附于阿里巴巴国际站，为阿里巴巴国际站的一部分，目前只向已付费的中国供应商会员开放。速卖通是阿里系列的平台产品，整个页面操作中英文版简单整洁，适合初级卖家上手。另外，阿里巴巴一直有非常好的社区和客户培训体系，可以快速入门。全球速卖通是阿里巴巴帮助中小企业接触终端批发零售商，小批量多批次快速销售，拓展利润空间而全力打造的融合订单、支付、物流于一体的外贸在线交易平台。此平台适合体积较小，附加值较高的产品，比如首饰、数码产品、电脑硬件、手机及配件、服饰、化妆品、工艺品、体育与旅游用品等相关产品。速卖通的特点是价格比较敏感，低价策略比较明显，这也跟阿里巴巴导入淘宝卖家客户策略有关，很多人现在做速卖通的策略就类似于前几年的淘宝店铺。速卖通的侧重点在新兴市场，特别是俄罗斯和巴西。对于俄罗斯市场，截至2015年底，每月登录全球速卖通服务器的俄罗斯人近1600万，现在的注册更加火爆。速卖通作为阿里巴巴未来国际化的重要战略产品，已成为全球最活跃的跨境电商平台之一，并依靠阿里巴巴庞大的会员基础，成为目前全球产品品类最丰富的平台之一。 速卖通秉承淘宝战法以“价格为王”，平台准入门槛低，平台佣金也较ebay和亚马逊较低些，这就导致很多创业者涌入，同质化竞争相对比较激烈些，很多卖家通过低价格才能有优势(其中不乏用技巧获取高额利润的卖家)，另外速卖通会有惊喜：来自阿里巴巴的小额批发订单，假使单一品类的产品供应链非常全，非常有竞争优势，做速卖通很快就可以成功，要是打价格战，其他小卖家必死无疑。把产品不停地传上去，把价格调低，厉害的卖家直接找工厂拿出厂价或者用清库存的打法，对于其他中间商来说就是致命的打击，根本让人无路可走。有没品牌无所谓，只要有价格优势就可以。 1）全球速卖通平台提供的产品是什么? 全球速卖通平台是为中国供应商(生产厂、国际贸易公司)和国际中小采购商提供在线交易服务的互联网平台。 通过使用全球速卖通平台的服务，国际采购商能够直接采购到最低价格的中国制造的全线产品，并享受到安全、快捷(如同B2C交易方式)的贸易过程。 通过全球速卖通平台的服务，中国供应商能够直接把产品在平台上进行出售。 2）全球速卖通平台的目标客户都是谁? 全球速卖通平台上的“目标客户”主要是两类人，一类是买家，一类是卖家。这两类人群中，全球速卖通平台只向卖家收费。 3）全球速卖通平台的买家是谁? 买家主要是包含两类人群，线上的是在诸如EBAY、https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,等平台上的零售商;线下的主要是一些实体店中的中小零售商。 4）全球速卖通平台的卖家是谁? 全球速卖通平台平台上的主要卖家为https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,平台上现有的中国供应商会员。此类卖家主要由外贸生产型企业、外贸公司、外贸SOHO一族组成，这类人群同时也很有可能是EBay 、https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,、https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,以及淘宝等各类C2C平台上做生意的卖家。这几类卖家中，主要以中小型的外贸公司以及外贸SOHO一族为主，一些有实力的外贸生产型企业参与的比例较小。 5）全球速卖通平台如何拓展买家? 全球速卖通平台因目前只是https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,的一个子频道，故其买家主要来源为https://www.doczj.com/doc/5111441859.html,。另外，还靠搜索引擎优化、付费搜索引擎推广、网站联盟、许可电子邮件营销等方式把海外买家吸引到全球速卖通平台平台上。 6）全球速卖通平台如何拓展卖家?
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服
务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整
商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的
六国外C商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义定 The latest revision on November 22, 2020
国外CTA商业模式运作探讨及对国内的借鉴意义 中期研究院王红英、李莉 国外CTA基金的日益充分发展，表明CTA业务迎合了金融业发展的内在规律，并适应了各层次类别的投资者不同的投资和避险需求。同时，也显示了其旺盛的生命力，在促进国外金融体系完备和健康发展中发挥了重要作用。我国CTA 业务目前处于探索和即将起步阶段，研究国外CTA基金的先进经验对我国期货市场CTA业务的平稳开展以及我国金融发展思路的拓展具有重要的借鉴意义。 一、国外期货CTA商业模式阐述 从全球期货市场的发展历史和趋势来看，专业投资者应是成熟期货市场的主体结构。从国际期货市场发展经验看，CTA通过运作客户资金进行期货投资，在国外又被称为期货投资基金或管理期货（Managed Futures）。所采取的模式通常有个人管理期货账户（Individual Accounts）、私募基金（Private Pools）和公募基金（Public Funds）三种基本类型。 无论哪种模式，都会是一个完整的投资体系，其主要参与者有商品基金经理（CPO，Commodity Pool Operator）、交易经理（TM, Trading Manager）、商品交易顾问（CTA, Commodity Trading Advisor）、期货佣金商（FCM, Futures Commission Merchant）、托管者（Custodian）和投资者。各参与者的职责明确、各司其职，又有分工协作，但也会有同一个主体兼具不同的功能，例如期货佣金商可以作为商品基金经理（CPO）发起期货投资基金，同时也可以是交易员（CTA）和交易经理（TM），提供投资业绩报告。这里，深入到其内部，从更直观的角度来阐述： 1、一个CTA可以是一个单独的账户，也就是我们所讲的专户理财，也可以是一个基金，也就是将单独客户账户里的资金汇集起来，作为一个CTA基金来整体运营。 2、所有CTA不需要直接与客户进行接触，而是通过一个CTA IB来进行与客户的对接。这里的CTA IB通常也就是我们所讲的FCM（Futures commission Merchant）。CTA IB手中集合着各种交易风格以及交易品种的CTA。例如，有以基本面分析为主的CTA，有以技术面分析为主的CTA，也有综合基本面分析和技
基于六要素模型的民爆企业商业模式重构商业模式创新的研究是商业模式研究领域的一个热点问题,从国内外众多学者的文献中可以看出,在商业模式创新的理论体系、创新过程以及创新评价的研究上已经有众多成果,但在商业模式构成要素上仍未形成定论。文章以魏-朱六要素模型(以下称“W-Z模型”)为基础,针对特定民爆企业开发、重构其商业模式,验证并拓展W-Z模型的适用性,同时为民爆企业发展确定富有竞争力的战略定位与价值延伸,对商业模式新理论体系进行评估、变通和发展。文章分别计算了民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间的弹性系数分析其依存关系;同时利用回归分析拟合采矿业固定资产投资与工业炸药产量的相关性,结合相关政策和关联性数据的运算分析民爆行业未来发展趋势。然后应用W-Z模型梳理了民爆行业现有企业类型的商业模式,并以“联合定价模型”从理论上解释了生产企业与流通企业相互寻求合作的现象;同时通过对民爆行业中5家上市公司进行灰色关联度分析,对比了现有商业模式下代表性民爆企业的竞争力情况。 最后基于W-Z模型理论体系对目标企业商业模式进行分析重构;同时通过关键成功因素法结合专家打分和层次分析法对28个关键成功因素进行赋权筛选。通过上述研究分析,得出以下主要结论:1.民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间存在较强的依存关系,且与GDP的依存关系强于与矿业增加值的依存关系。采矿业固定资产投资与工业炸药产量具有较强的相关性,且初步计算出2015年民爆行业工业炸药总产量约为527万吨。民爆行业未来主流发展趋势是通过兼并重组以及推进爆破服务一体化提升产业集中度。 2.W-Z模型在实际应用中更适用于梳理商业模式,通过六个要素的角度能够全面的分析企业的商业模式,而在商业模式创新重构中,W-Z模型的六个要素显现出了顺序性和重要程度的差异。结合目标企业创新实际情况在W-Z模型基础上重新排列六要素演变出新的六要素模型。 3.基于W-Z模型针对目标企业重构出以资源整合的方式为客户提供整体解决方案的新商业模式,并梳理设计出详细的业务系统图,从28个关键资源能力中梳理出市场开发、许可产能、安全控制等9个新商业模式关键资源能力,重构出目标企业的新商业模式主体框架。
商业模式体系重构 原磊 （中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836） [摘要]商业模式从全然上讲是企业价值制造的 逻辑。基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8” 的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中 -近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。 依照模块化的思想，商业模式变革能够遵循的三种差 不多路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于 界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业 模式变革路径。在三种差不多路径的基础上，商业模 式变革能够进一步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重 构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业 [收稿日期] 2007-5-22 [作者简介]原磊（1980—），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，经济学博士。
模式核心逻辑的改变程度不同，分不适用于不同的环 境动态性和产业生命周期。 [关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型 [中图分类号][文献标识码]A [文章编 号]1006–480X(2007)6– 一、导言 目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最全然的问题都没有取得共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此，查找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，差不多成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义能够概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。事实上，单从经济逻辑、运营结构和
新零售时代的转型升级与商业模式重构 课程背景 互联网带来的跨界转型浪潮正以前所未有之势颠覆传统行业，那些你不知道的竞争对手“跨界”而来抢了你的市场份额，同时，互联网对传统企业的改造与融合也在悄然发生着，企业与企业之间、行业与行业之间的疆界将被打破，这是一个超过万亿的巨大商机，也是一次产业格局大洗牌的机会。 传统企业互联网+转型系列实战课程之： 《新零售时代的转型升级与商业模式重构》 课堂上，老妖以真实案例为蓝本为你解读互联网带给传统企业的新机遇，解读传统企业转型应具备的基本条件，以新的思路创新的方法帮助传统企业降低转型风险，揪住互联网带来的新商机，快速成长为互联网的弄潮儿。 课程收益： ● 通过教学让学员能够真正理解互联网带来的新商业机会，企业为企么要转型 ● 了解互联网思维与传统观念的异同并熟知互联网思维与工具规划企业 ● 通过教学互动学员能够用互联网的方法与工具维系顾客 ● 学会用工具将新的商业模式落地实施 ● 熟悉并掌握互联网+策略落地实施的运营方法 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。 由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。 在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或 需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一 方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入 补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至
关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可 能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可 行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企 业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的 最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。 将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费 用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就 要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成 本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付 出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而 需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易 协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻 资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立 大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用 户数量。
阿里巴巴运作流程和盈利模式 阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行
业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的
重构商业模式(一) 著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用了，也被误解了。 供应链管理下的VMI模式 供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI模式也顺势而出。VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。 在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。 在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保
护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。而供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。 VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以下几个特点：（1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。（2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。（3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。（4）协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
运营性商业模式是什么 运营性商业模式是指企业的运营机制，它能够解释企业怎样持续不断获取利润，运营商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和 知识。 运营性商业模式的内容 运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容： 产业价值链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 运营性商业模式的确认 确认运营性商业模式的步骤包括： 第一，寻找企业所有的收人来源。 第二，发现企业吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，明确企业向客户提供的价值。 第三，明白企业怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和定价方式。 第四，列出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系以及有效知识。 可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
延伸阅读 价值链的概念由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次提出(1985年)，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 一个创造价值的动态过程，即价值链。MBA、EMBA及CEO必读12篇 等主流商教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类， 基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含： 物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。赢利模式 决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢 利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明 确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的，无论企业的规 模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。 价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特 (MichaelPorter)1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage) 一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动 可以用一个价值链来表明。”也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于 一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观 形成的链条式关联关系形态。
目录 一、支付宝购物流程 (1) 二、支付宝模式分析 (1) (一)商业模式 (1) (二)经营模式: (2) (三)技术模式: (3) (四)管理模式 (4) (五)资本模式: (8) (六)支付宝风险模式及分析 (8) 一、支付宝购物流程 选择商品:登录淘宝,选择您要购买得商品,选中后点击“立即购买”买下您选中得商品 填写信息:正确填写买家得收货信息,所需得购买数量,点“确认无误,购买” 确认付款:选择支付宝账户余额支付,点“确认无误,付款” 收货确认:卖家发货后买家注意查收货物,收到货物并确认无损伤后,点“确认收货” 支付宝付款:输入支付宝账户得支付密码,点“同意付款”付款给卖家 给卖家评价:给对方评价,评价成功 二、支付宝模式分析 (一)商业模式 1.所提供得产品服务: 支付宝就是国内领先得独立第三方支付平台,致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”得在线支付解决方案。 支付宝属于信用担保型平台,所谓信用担保就就是在网上支付过程中起到信用担保与代收代付得作用,其运作得实质就是以支付宝为信用中介,在买家确认收到合格货物前,由支付宝替买卖双方保存支付款得一种增值服务。 首先买家在网上选中自己所需商品后与卖家取得联系并打成协议,这时买方
需把货款汇到支付宝这个第三方账户上,支付宝作为中介方立即通知卖方钱已经收到,可以发货,待买方收到商品并确认无误后,支付宝才会把货款回到卖方得账户以完成整个交易。支付宝在这个流程中充当第三方得角色,同时为买卖双方提供信誉,确保交易安全进行。 这种支付模式就是针对我国信用体系不完善得情况下应运而生得,它有效地解决了现在电子商务发展得支付瓶颈与信用瓶颈,有力地推动了我国电子商务得发展。 2、盈利模式: 简单得说,盈利模式就就是企业赚钱得渠道,企业通过怎样得渠道与模式去赚钱。 支付宝盈利简单探究 1.消费者使用支付宝实现网上购物就是实时付款,而支付宝支付给网店得货款则就是按照周甚至月度在结算。假如平均结算周期为半个月计算,沉淀自建将高达60亿以上,支付宝得账户上随时都会有超过60亿得资金供支付宝使用,每年得利息收入也将超过2亿元人民币。 2.服务佣金 目前第三方支付企业首先与银行签协议,确定给银行缴纳得手续费率;然后,第三方支付平台根据这个费率,加上自己得毛利润即服务佣金,向客户收取费用。 3、广告收入 支付宝主页上发布得广告针对性强,包括横幅广告、按钮广告、插页广告等。总体上瞧,广告布局所占空间较少,布局设计较为合理,体现出了内容简捷、可视性强得特点。而且主页上也还有若干公益广告,可以让用户了解更多得技术行业信息。 4、其她金融增值性服务,如代买飞机票,代送礼品等生活服务。 (二)经营模式: 支付宝商业运营模式: 1.运营模式性质——第三方支付中介 作为我国第三方支付平台代表得支付宝,其功能简单地说就就是为网上交易得双方提供“代收代付得中介服务”与“第三方担保”,实质就是以支付宝为信用中介,在买家确认收到货物前,有支付宝替买卖双方暂时保管货款得一种增值服务。 2.具体使用流程 买方选中所需商品后与卖方达成协议并确认购买信息;确认无误后付款到支付宝;支付宝作为中介立刻通知卖方发货;卖方发货后把支付宝上得状态改为“等待买家收货”;买方确认收货后将支付宝得状态改为“付款”,支付宝把货款汇到卖方得账户 经营服务业务范围: 目前支付宝提供得服务分为个人服务与商家服务以及与银行合作三种 (1)个人服务:
盒马鲜生商业模式重构 新零售 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的
价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江 中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌 年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略 经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发 展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经 营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的 韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元 化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良 性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施 华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占 有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销 层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的 商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式， 但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模 式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者 在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借 助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋 友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但 走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把 收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现 在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来； 过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个 问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。