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21世纪商业评论2009年3月号
Emerging Multinationals in Emerging
Markets
《新兴市场中的新兴跨国组织》Jitendra Singh，Ravi Ramamurti 邢吉天，拉玛穆提
Cambridge University Press，2009剑桥大学出版社，2009年
印度企业在当前的国际竞争中向世界展示出的低成本能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也瞠目结舌。那么，这些印度企业究竟是如何炼就这种诞生于新兴市场的低成本竞争力的呢？
文/丁家乐
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美元的S p i c e“人民手机”，20美元的S a k s h a t 笔记本电脑，2000美元的塔塔N a n o 汽车，2000年后，印度企业向世界展示出的低成本制造能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也
瞠目结舌。除此之外，像Infosys、维布络（Wipro）这样的IT 软件开发企业，Tracmail、OfficeTiger 这样的业务流程外包企业早在上世纪90年代就在国际市场中显示出其强大的高质低价的竞争能力。究竟是什么原因使得印度企业能够在国际竞争中，超越和它一样拥有巨大而需求旺盛的国内市场、大量廉价劳动力而且起步更早的中国企业，以及其他新兴市场中成长起来的跨国企业，展示出令人惊叹的低成本竞争力呢？
在剑桥大学出版社即将于4月份出版的新书《新兴市场中的新兴跨国组织》中，新加坡南洋理工大学商学院教授邢吉天（Jitendra Singh）、美国东北大学管理学教授拉玛穆提（Ravi Ramamurti）等研究者选取了包括“金砖四国”在内的八个最具代表性的新兴市场，来考察各自的跨国组织的成长过程。这些新兴市场中的跨国公司大都在上世纪80年代前后经历过本国政府实行的贸易保护或进口替代政策。而后在走向国际化的过程中，又遭遇到一系列诸如技术、
人才、管理方法等各个方面的挑战，但其中却不乏优秀者能够在逆境中将自身所在国所具有的某种普遍优势，转化为企业自身所独有的竞争优势，在国际竞争中占据一席之地，如前文中所提到的塔塔、Infosys、Wipro 都属于这一行列。
但即使是在相同的经济政策、市场环境和劳动力因素的影响下，邢吉天认为，以塔塔、马辛德拉为代表的印度制造企业和以Infosys、Wipro 为代表的
从低成本优势
到
低成本竞争力
I T软件服务企业及其它业务流程外包（B P O）企业在迈向国际化的过程中所采取的策略也大不相同。
以印度著名的汽车制造商马辛德拉公司为例，经过了贸易保护时期的原始积累壮大后，马辛德拉开始厌倦仅仅对西方一些已经过时的车辆进行改版后在印度制造、销售的模式，决心开发一种面向印度中高消费群体的新款汽车，并将车型锁定在自己所擅长的运动型多用途汽车（S U V）。
它将设计的主要任务分别
交给一些国际汽车供应商，
并组织低成本的印度本土
设计人才进行整车总体设
计，将设计成本降至欧美
汽车企业的1/20。而在制
造环节的成本控制上，马
辛德拉选择了知名度更低
的一些本土或亚洲其他国
家的供应商，他们能提供
与那些知名供应商几乎相
同品质却更便宜的零配件。
这样一来，马辛德拉公司就能在相对生产规模很小的情况下，制造出成本极低的新车。这款名为Scorpio 的S U V在印度本土市场获得成功之后，马辛德拉公司决定在国际化的进程中，将自己的利基市场定位为市场情况与印度相似的国家和地区如斯里兰卡、尼泊尔、孟加拉、科威特等地。截至2007年，Scorpio的出口几乎遍及所有的新兴市场。
邢吉天将马辛德拉这种国际化策略称为“本土优化战略”，即首先在本国市场的特殊条件（广大的低收入人群、欠发达的软硬件、低成本的劳动力等）下吸收从发达国家购买来的先进技术，进行一定程度的创新以实现产品和流程设计的优化，然后向其他新兴市场扩展，并逐步将本土市场与海外市场在设计、生产、分销等各功能领域进行整合以巩固自身的竞争优势。
而以Infosys、维布络为代表的IT软件提供商以及其他业务流程外包企业，在成长过程中却遵循着另一套策略，邢吉天将其称为“低成本合作战略”，或者可以说这些企业天生就是国际化的，是为了帮助海外客户（以发达国家为主）在全球运营的过程中优化他们的产品或流程而产生的。
最初，Infosys和Wipro都是以劳务输出的方式，将低成本的印度程序员派往欧美客户那里进行短期工作以赚取利润。但这种原始的服务提供方式迅速被国内外的竞争对手所复制，印度的技术型劳动力成本也
开始上升。为了增加自身
的竞争优势，Infosys和维
布络开始提供更为复杂的
服务，如“全球交付系统”，
将服务成本根据地理位置
在印度和第三国之间进行
优化；提升自身的服务质
量，在客户所在地开设前
端办公室或通过收购当地
的一些中小型企业来进入
更高端的业务领域，再将
其逐步移向低成本的印度
或其他新兴市场。
这些技术密集型的印度服务企业，在国际市场中的竞争优势始于低成本的本土技术人员，他们能够熟练使用英语与海外客户沟通和从事程序编写工作。但这种依据印度国情所产生的竞争优势并非印度企业独享，它们必须具备大规模地吸引和留住高技术人才的能力，以应对来自I B M、埃森哲、E D S等国际知名企业的挑战。
在两位编著者看来，分别采用了“本土优化战略”和“低成本合作战略”的印度传统制造企业，在国际化的进程中，将相同的国情和市场条件转化为企业所独有的竞争能力，这种成长模式为成长于新兴市场的跨国公司应对西方成熟跨国公司的挑战提供了极为宝贵的经验。拉玛穆提教授称，即使I B M、埃森哲在经历了15年后终于将大部分软件开发工作成功转移到了印度，印度本土软件服务企业的市场地位也已难
以撼动。
反馈
chaiwj@https://www.doczj.com/doc/652519892.html,
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实施“低成本战略”，全面建立成本管理体系 摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。 关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算 中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：第一层次：为二公局总战略——即：第三次创业的战略总框架：由我局2004年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。 在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。 1、什么是低成本战略低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
公司文化宣传标语：制造须靠低成本，竞争依赖高品质。 ，更多公司文化宣传标语相关信息请访问励志口号网。 前进的道路有你我同行，会更加精彩；丰收的硕果有大家共尝，会更有滋味。 以下公司文化宣传标语由 2、以市场为导向以网络为基础以人才为根本以发展为前提。 3、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我能。 4、超越自我，敬业创新。 5、计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。 6、乱丢乱吐，文明全无；废物入箱，才合规章。 7、从源头抓好质量，实现可持续发展。 8、心态正，事业成，不成也成。 9、敬业创新务实高效。 10、品质是企业发展的命脉，是员工生活的保障。 11、热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战。 12、宁可因高目标而脖子硬。 13、同心才能走得更远，同德才能走的更近。 14、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 15、成就团队辉煌，助我人生成长。 16、快快乐乐上班来，平平安安回家去。 17、超越自我，追求卓越，勇创一流，勇创新高。 18、质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。 19、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。 20、与时俱进拼搏向上团结务实争创一流。 【篇二】 21、需求万变努力不变。 22、创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。 23、创新是企业声明的源泉。 24、制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25、勤俭节约爱护公物，以厂为家，共同发展。 26、今天工作不努力，明天努力找工作。 27、做好了，才算做了。 28、虚心明理，实心却欲。 29、一丝之差，优劣分家。 30、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。 31、我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。 32、敢于竞争善于竞争赢得竞争。 33、树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。 34、安全是最大的节约，事故是最大的浪费！ 35、实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。 36、，企业打开全球化市场的金钥匙。 37、以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀。 38、你思考，我思考，品质提升难不倒。 39、高质量服务，高技术创新，高速度发展。 40、今日的质量，明日的市场。 【篇三】 41、得意时应善待他人，失意时你会需要他们杜绝不良思想，发扬优质精神。 42、安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！ 43、你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！ 44、杜绝不良思想，发扬优质精神。 45、要想不被淘汰，只有跑在前面。 46、振奋精神，开拓进去，内聚人心，外树形象。 47、美好家园靠我们共同建造。 48、精品意识在我心中，精品工程在我手中。 49、指挥十遍不如带头一干，空谈千言不如做好一件。 50、讲团结，发扬团队精神；重科技，以科技促发展；强管理，向管理要效益。 51、人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面: 一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。 在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。 按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语兼容最能说明这一问题。当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。所以,低成本战略是中国企业的必然选择。 三是国有企业通过改革向其它形式转型
微孔发泡(Microcellular Foamine)是指以热塑性材料为基体，通过特殊的加工工艺，使制品中间层密布尺寸从十到几十微米的封闭微孔。微孔发泡注塑成型技术突破了传统注塑的诸多局限，在基本保证制品性能不降低的基础上，可以明显减轻制件重量和成型周期，大大降低设备的锁模力，并具有内应力和翘曲小，平直度高，没有缩水，尺寸稳定，成型视窗大等优势。与常规注塑相比较，特别在生产高精密以及材料较贵的制品中，在许多方面都独具优势，成为近年来注塑技术发展的一个重要方面。 微孔发泡技术发展概述 上世纪80年代，美国麻省理工学院(MIT）首先提出微孔发泡的概念，希望在制品中产生高密度的封闭泡孔，从而在减少材料用量的同时提高其刚性，并避免对强度等性能造成的影响。 Trexel公司于上世纪90年代中成立并获得MIT的所有专利授权，将微孔发泡技术商品化并继续大力发展，现在已在世界各地获得70多个相关的专利。MuCell现已成为了一个非常成熟的革新技术在全世界被广泛使用。 图 1 加入Mucell系统的注塑机 MuCell微孔发泡技术的使用先从美国、欧洲开始，再延伸到日本及东南亚等地区，虽然在中国刚刚起步，但经过一年多的发展，用户正在迅速增长。经过多年来全球不同用户在商业设备、汽车部件、电子电器等各种产品中大批量生产使用，MuCell微孔发泡技术的优点得到了验证，用户在提高产品质量的同时获取了更高的经济回报。 基本原理 1
微孔发泡成型过程可分成三个阶段：首先是将超临界流体(二氧化碳或氮气)溶解到热融胶中形成单相溶体；然后通过开关式射嘴射人温度和压力较低的模具型腔，由于温度和压力降低引发分子的不稳定性从而在制品中形成大量的气泡核，这些气泡核逐渐长大生成微小的孔洞。 图 2 微泡成型过程 发泡后的制品横切面放大图如下，我们从中可以明显看到表层还是未发泡的实体层，这是由于模具温度较低，表面树脂冷却迅速，细胞核没有成长的时间，所以还是未发泡的实体。 图 3 发泡体的结构 MuCell的加工流程 2
业务单位战略的选择 波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。 （一）成本领先战略 又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。 （二）差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于 累计产品 单 位 产 品 成 本 2 1 C 2C 1
【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异竞争对手是谁他们是否为其他细分市场服务他们是否在同样的基础上竞争（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。 （三）集中化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践 案例背景 格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。 2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。 生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发
生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。 作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。 格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。 格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。 低成本战略 低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。可见，低成本战略是一种先发
高质量等于降本 来源：中国石化新闻网 2009-12-29 中国国家质检总局、工业和信息化部等多个中央部门从11月24号开始举行第十六届中国质量论高层坛，多个制造行业的厂商也共同出席，探讨如何提升中国制造的品质。而在温家宝总理所做的政府工作报告中，再次强调了提高产品质量的重要性，并将“注重提高产品 质量，增强经济竞争力和可持续发展能力”提升到政策原则的高度。 这一方面表明，产品质量与国家竞争力密切相关，质量兴则国势昌，质量弱则国势衰；另一方面也提醒我们，我国企业产品质量整体水平还不是很高。 笔者认为，产品质量影响到企业竞争力和可持续发展能力是因 为高质量，不但影响其销售量，也有助于成本的降低。不可否认的是，不少企业推行的精益生产对产品质量的改进能够带来生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用就会更加充分。如果企业想提高产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。 现实生活中，我们对高质量、低成本的理解还比较肤浅，以至 于大部分企业严重低估了不良质量的实际成本和信誉缺失。据有关专
家测算，实际成本通常是被估计数值的3～5倍。如果我们第一次就将产品设计准确，第一次就将产品制造完美，第一次就把合格的产品销售到用户手里，我们就可以节省重新设计、返工召回、重新检测、维修改造等多项工作的所有成本。 通用、摩托罗拉这些早已建立质量改进过程的企业，也为我们提供了一个被证明为有效的方法，这种方法使企业可以鉴别并量化那些至关重要的质量管理流程，以减少和消除不良质量及与之相关的成本。实践证明，通过使用质量成本管理，消除不良质量成本被证明是一个有竞争力的战略。 我们欣喜地看到，现在不少企业管理者已经充分认识到“质量是企业的生命”，他们视质量为竞争工具，关注质量改进，并尝试把它同企业战略结合起来。努力通过质量管理的加强，降低成本、提高盈利能力，以此来提高企业抗衡市场的能力和持续竞争的优势。 最后需要特别指出的是，凡事都有度，如果不顾需求偏面追求高质量，造成“质量过剩”，那么，反而会增加成本。产品“质量过剩”无论对企业还是对消费者来说都意味着无谓的浪费。因此，企业要正确处理好质量、成本、性价比、市场之间的关系，这样才能使产品在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高产品的市场竞争力。(赵华)
打造差异化经营竞争优势 —我的述职报告 从事酒店、俱乐部、渡假村经营管理工作15年，对休闲、健康、养生有独到的见解。具有良好的沟通能力和团队合作精神，爱岗敬业，熟悉日常管理工作，能灵活制定经营方案，调动一切可以利用的积极因素，严格控制各项成本。能够高绩效带领下属实现近期及远景目标，并达到双赢。 个人思维理念：想别人不想的、做别人不做的、学自己不懂的，挑战自己，战胜自己。 个人信念：企业兴衰，我有责任。这里的一切都是我的，我有义务真诚的为之服务。 经营目标：全力营造产品、服务、人员、环境、品牌、价格、售后服务、过程差异化的竞争优势。 一、产品差异 在产品性能的侧重点和质量的高低上，可创造明显的差异。 足浴市场上目前一般采用少量的中草药粉和海藻、牛奶、浴盐等作为足浴的原材料。侧重点为盈利，未注重顾客的舒适度和足浴的效果。为尽量满足顾客养生的需求，提高理疗的效果，针对不同顾客需求、进行针对性理疗足浴护理，如脚汗、脚臭、脚气、肿胀、疲劳、手脚冰冷等进行香熏精油或中草药、足浴护理。如： 通经活络浴美人鱼足浴解除疲劳浴清凉舒爽浴消除肿胀浴祛除异味浴手脚冰冷浴润 肤防裂浴抗菌润肤浴祛味止汗浴 二、服务差异化 在标准、规范化的服务基础上，针对不同的顾客提供有针对性，特殊性、个性化，亲情化的服务。要求服务人员，技师记住VIP贵宾的姓氏，习惯，嗜好，有针对性的提供让顾客为之感动的个性化服务。根据顾客的个性，培养忠诚的顾客，做到顾客想到之前。如水温、洗发液、沐浴液品牌、香烟品牌、茶水、花草茶、果粒茶、桑拿耐受力、喜欢干蒸或者湿蒸、足部健康情况、身体亚健康状态、电视频道节目、枕头的高低、按摩手法的轻重、手法种类、皮肤类型、美容美体产品、精油产品种类。 每一位顾客都是最重要的客人，技师或护士稍有怠慢，顾客就会对我公司印象大打折扣，所以我们要努力打造一对一，多对一服务的健康业品牌。 服务至上 提倡一站式服务。 为每一位到店消费的顾客提供发自内心的微笑服务。 将每一项微小的服务工作做的都很出色。 服务员要随时准备好为顾客提供服务。 护士和技师在每次服务结束时，都要热情邀请顾客再次光临。 每一位服务员都要精心创造出使客人享受热情服务的气氛。 每一位服务员始终要用热情好客的眼光关注客人，预测顾客的需求并及时提供服务，使客人时刻感受到公司每位职员都在关心自己。 三、人员差异化 技师不但要求技艺精湛，还要懂得一些常规养生知识，以便更好的为顾客提供养生咨询服务。 内容包括：素斋、药膳养生、四季养生、人体生命活动周期变动节律的养生、时辰养生、生物钟养生、花果茶养生。要基本掌握全国各地常用方言，英语，日语，韩语等各种日常用语。 四、环境差异化
论低成本战略 一、低成本战略定义： 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 二、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本：由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。 (一)结构性成本动因分析 结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。 (二)执行性成本动因分析 执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战
低成本竞争战略的两个案例 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。 沃尔玛案例 1962年，山姆－沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆－沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃
低成本战略 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 一、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下,成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗),而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因,恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本,其对成本的影响更深远、更持久,且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。(二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b.经济体的生产、分销c.进入生产、分销领域的优惠条件d.专有的生产及创新，知识产权e.成本控制和提高员工生产力的管理重点f.环境不确定性。 二、低成本战略条件 一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，低成本战略就越有吸引力。具体来说，实施低成本战略应具备如下条件：a.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈b.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低c实现产品差异化的途径很少。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感.d.多数顾客使用产品的方式相同。由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素e.消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源：a.持续的资本投资和获得资本的途径b.生产加工工艺技能c.认真的劳动监督d.设计容易制造的产品e.低成本的分销系统三、实现低成本战略的路径 企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素。企业
低成本获取精准名单的5个方法 关注嗨推（https://www.doczj.com/doc/652519892.html,）获得更多干活 导读：一个精准用户比的上100个普通用户，尤其是在电子商务时代，本文列举了五条获取精准名单的办法，比起那些广撒网的推广方法能获得更多收益。 网络营销制胜的关键就是数据库名单的精准性，而数据库的名单可以通过购买的方式获得，但往往购买过来的名单很多都是过期的或是滥竽充数的，不具备一定的可操作性。那么如何获得高质量的，精准的、有效的数据库名单呢?以下我和大家分享一些个人的实战经验。 第一，提供物超所值的价值 我之前有卖世界行销之神杰亚伯拉罕的书籍，我所采用的方法就是不断地加群、入吧，QQ群，天涯，豆瓣，找到相关类目或板块，然后以免费奉送大量物超所值的课件(当然这些课件都是我多年收集的)，从而获得大量精准邮箱地址，每天都能获得50个地址左右。然后接下来的一个步骤，就是每周定期发送杰亚伯拉罕的部分教学视频，以营销类视频为主，顺便带过知识分享，无形之中崔眠池塘里面这帮小鱼，等到养肥了，或者准确的说杰的价值观被认同之后，开始要求他们订购。通常以我的经验，成交会在8-9次要求订购之后产生，所以不要当你或要顾客买，顾客不买的时候不要轻易放弃，不断，持续，保持节奏感，这些鱼儿迟早被你捕获。 第二，和业务员交换名单 你们是否每天都会接到很多骚扰电话，多半都是那些没完没了的推销人员，事实上这些人除了会惹你生气之外，他们还是有一定的利用价值的，因为他们手上有大量的准客户名单而且都是活生生的~记得有一次一个百度推广的推销员三番五次打电话给我让我做竞价，我说我自己也是互联网行业，手上有很多大客户名单，我们来个资源互换你觉得如何?于是经过几轮沟通下来，买卖自然就达成了。记住，不要放过每一个机会，不管什么行业的客户资源，对你来说都是宝贵
答：差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。 以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。
戴尔公司低成本战略 小猪猪 ［摘要］全球领先的 IT 产品及服务提供商——戴尔公司，大家都在解读它，对手也在模仿它。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了戴尔直销模式的核心——低成本战略，才算真正读懂了戴尔。 ［关键词］戴尔低成本战略直销模式 一、戴尔公司简介： 戴尔公司，于1984年由迈克尔.戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀，戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.doczj.com/doc/652519892.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化人力资源部门大量繁杂的工作，也大降低了管理成本。 二．戴尔低成本战略分析 2.1低成本战略之直销模式 直销模式作为企业直接面向客户销售产品和服务和的一种销售和营销方式，早在戴尔公司之前就已经存在，而且不仅局限在IT行业，在其他行业，如保健品，化妆品等行业，都存在着直销方式。像全球闻名遐迩的安利公司，就是以其人员直销方式闻名的。按照不同的标准，直销方式可以分为多种类型，常见的类型有邮购直销，电话直销，网络直销，电视直销，人员直销，展会直销，拍卖直销等等，顾名思义，上述直销类型是通过邮购，电话，电视，人员，展销会议的等来进行的。 对于戴尔公司来说，主要采用邮购直销，电话直销，网络直销，人员直销等形式。 戴尔公司通过直销的方式，根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。与客
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 对创建低成本、高质量幼儿教育的案例研究 有趣的竹子案例研究南靖县船场中心幼儿园林志娟一、案例背景： 随着社会的进步，追求低成本高质量的教育已是幼儿教育的发展趋势和幼教工作者的共同目标。 在全国实施《幼儿园教育指导纲要（试行）》经验交流会议上，李季媚教授提出了要办低成本、高质量的幼儿教育。 我国儿童教育前辈陈鹤琴先生也一再强调活的教育，活的题材，主张到田间去，到自然界去，大自然就是活的教材。 我们船场中心幼儿园正是地处农村，山上有着得天独厚的竹资源，它与人们的生活息息相关，各种各样的竹竿、竹扁担、竹筐、竹席子等为人们生活带来了许多方便，竹笛、竹制品、竹玩具等为我们的生活带来了不少乐趣。 我们充分利用本地竹资源，创设具有丰富玩具、材料的教育环境，办好低成本高效益高质量的幼儿教育。 二、案例主题： 有趣的竹子三、案例描述： 一天，有个孩子带来了一根用竹子自制的长笛，没想到孩子们在自由活动的时候都抢着玩。 他们还对我提出了问题： 老师，这笛子是怎么做出来的呀？老师，它的声音真好听，我 1 / 10
们来做竹乐器好不好？我发现他们对竹子、竹制品产生了兴趣。 《纲要》指出： 充分利用当地自然资源，开展教育活动。 贴近幼儿的生活来选择幼儿感兴趣的活动。 因此，我园开展了主题活动： 有趣的竹子。 活动一： 《社会实践： 参观竹林》 1、活动开展过程： 教师带幼儿参观了附近山上的竹林，一片青翠的竹林呈现在幼儿的眼前。 幼儿尽情的在竹林中玩耍。 一下子涌入了竹林，有的在捡竹叶，有的在爬竹竿，有的在捉迷藏，有的在看竹笋。 孩子们兴奋的玩耍着，时不时的有很多孩子跑来问了很多问题。 于是我就把这些问题记了下来，请来了农民伯伯为大家作答，孩子听的可仔细了。 在玩的过程中提出相应的问题，发现认识竹的外形、构造（笋、竿、叶、竹节、竹膜等）听农民伯伯介绍竹子的生长过程和种类。 2．幼儿表现： 孩子们边玩边提出了许多关于竹的问题： 洋：
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大