低成本策略提高竞争力
结合多年在机电安装、土建施工中的工作经验，作者认为施工企业之
间的竞争在很大水准上体现为成本的竞争。成本管理水平的高低直接
关系到企业的生存与发展，抓好工程成本控制，是企业生存发展的关键。
1树立新观念，实施低成本战略
近年来，机电安装建设、土建市场环境持续变化，竞争日益激烈，要
实现企业效益及利润的最大化，降低内部成本成为最有效的手段之一，而且成为提升企业核心竞争力的一个有效保障。为此，在成本控制与
管理的过程中就要确定“系统整体规划、过程强化控制、点线面结合、责权分工明确”的工作思路，完善成本管理的责任体系，健全目标管
理的激励和约束机制，做实、做精成本管理的基础工作，以成本降低
率为控制指标，推行低成本战略。针对工程成本管理工作系统性、目
标性、技术性、长期性的特点，在日常管理工作中通过推行低成本战略，增强成本监控与管理工作的计划性，夯实各项基础管理，优化过
程控制，引进现代信息、通信技术，构建以内部局域网为代表的现代
化管理手段，提升成本控制与管理的工作效率和质量，强化成本控制
的实时性，以实现阶段性成本控制目标。通过对公司内部结构调整，
实施动态项目管理，降低交易成本和运营成本；通过实施资金统管，
集中调度，运用适当的金融手段，控制现金流，降低流动资金获得成本，提升资金使用效率，降低财务费用；通过对公司、分公司、项目
部三级管理体制的功能定位，理顺业务流程，推行标准化管理，运用
信息网络技术，改进管理手段，降低管理费用；通过优化施工组织设计，加大对人工费、机械费、材料费的控制力度，优化施工要素配备，降低直接工程成本。
2计划性地实施成本管理，确保成本管理的前瞻性
土建建设市场的竞争日趋激烈，企业如何通过投标来实现中标，并取
得合理的中标标价，这是成本管理工作研究的第一要务。我们多渠道
搜寻标讯，然后以盈亏平衡点定标价底线。为准确找出盈亏平衡点，
要求我们广泛收集、整理、分析公司多年工程施工的成本数据，科学
客观评价现有施工定额水平，再根据公司的实际施工能力和盈利能力
确定投标报价，这样才会最大限度地提升中标概率和中标标价的合理性。公司以高质量，低成本，效益最大化为管理理念。根据年利润指
标确定成本计划，再以利润指标倒算施工成本，这样可以进一步加大
市场竞争意识和成本控制与管理意识。分公司作为成本控制中心，要
完成总公司下达的利润指标，既要达到规模产值，又要把施工成本降
到最低。为达到规模产值，面向国内外各级机电安装、土建市场积极
运作，通过投标，努力实现中标并力求取得合理的中标标价。为把成
本降到最低，项目部要面向施工项目，确定项目利润指标，再倒算项
目部施工成本。项目部作为成本管理的实施层，要在工程施工过程中
既要创品牌，又要降低成本，争取利润最大化。面对机遇与挑战，项
目部必须要向成本控制与管理要效益。具体实施，项目部应以施工现
场管理为主线，认真分析施工项目特点，优化施工组织设计，按施工
工序确定内控定额，找出成本降低点，确定成本降低额，编制科学可
行的成本计划。为有效控制施工成本，项目部依据月度施工计划编制
月度内控成本，做到先算后干。为了激励成本控制与管理的责任人，
公司把成本控制与管理结果和成本责任部门、责任人薪酬挂钩，推进
成本计划有效落实的自觉性、主动性。
3夯实基础管理，增强成本的过程控制
分公司对项目部实行内部竞争，零利承包。在获得中标通知书后，组
织相关人员调查市场材料价格、机械台班单价、人工工日单价，编制
零利施工预算，选择有资格的项目部进行内部投标竞争，合理低价者
中标。采用静、动结合的方法进行成本过程控制。根据成本计划分解
情况，制定工、料、机及现场经费指标，工段班组及相关的责任部门、人员以成本指标为红线，实行静态控制。如果工程量、工期发生较大
变化，或者施工工艺和过程发生改变，或者市场主要建筑材料价格发
生较大波动时，调整成本计划，实行动态控制。优化施工组织设计，
实现施工现场管理和成本控制与管理的互动。优化施工组织设计就是
优化施工现场管理的全过程。施工现场成本控制与管理靠的是计划、
组织、指挥、控制，需要的是与施工现场管理的互动。为了实现互动，在施工组织设计中重点研究资源的配备与工程施工所耗费资金的运动
过程。对资源的配备与工程施工所耗费资金的运动过程进行多方案对
比分析，筛选出最佳资源配备和最少的资金耗费。挖掘市场资源、利
用施工现场资源，编制科学可行的施工组织设计。在施工现场管理上，按照施工组织设计实施，进行系统安排。重点是抓住影响工程质量、
进度和成本的关键人员、设备、材料及工序，把它们有机地组织连接
在施工过程中，促进施工现场管理和成本控制与管理的互动，促使施
工质量有明显提升，使得施工进度每日达到均衡状态，保障了施工工期，降低了施工成本。过程控制主要针对工、料、机费用的控制。强
化内部人员、材料和机械设备管理工作，按成本构成要素项目发生的
时间、空间进行计划控制，及时核算、纠偏。根据工程实际情况，对
可进行承包的分项工程或某些工序进行人工费承包，对可计件的工程
细目按定额核定工日。对专用设备实行公司统一调配，对通用设备实
行公司内部调配和面向市场租赁相结合的办法。对外租设备特别是租
赁费较大的特型设备，实行分公司和总公司的二级审批。盘活固定资产，减少闲置设备的资金占有率。实行“阳光采购”，降低材料费，
对大宗材料实行招标采购。对桥梁工程，采用混凝土集中拌和，钢筋
半成品出库，这样可大幅度降低直接费。另外，及时监控施工现场成
本运行状况才能及时控制成本。通过对工长报告单、人工作业单、机
械作业单、领料单的填写、审核、审批、传递过程的监控，使成本管
理的及时性、准确性得以提升。“四单”是反映成本的原始单据。项
目部只有抓住“四单”，才能有效地控制成本运行的源头。此外要持
续提升业务人员的素质，这是业务核算、统计核算、财务核算协调一
致的前提和基础。业务核算反映的是专项成本。在工作中重点抓的是
机械、材料的业务核算，主要核算机械、材料的盈亏。统计核算反映
的是每日工程施工所消耗的工、料、机数量、金额与内控成本对应耗
费的工、料、机数量、金额比较。它反映了每日工、料、机消耗控制
的水平，项目部把统计核算结果每日上报到分公司成本管理中心，进
行归纳分析，由管理中心向项目部反馈意见。财务核算以统计核算规
定的工程细目为依据规范科目设置，按分项工程进行核算。特大桥或
独立施工项目进行单元核算，路面工程按结构层次进行核算。并且缩
短核算周期，实行5日财务核算，和月经济活动分析。企业成立成本
管理检查组，深入施工现场，对所属项目部不定期进行成本管理抽查，以考核分公司的成本管理水平。搭建成本控制与管理的交流平台，推
广典型经验，促进了成本控制与管理水平持续提升。为在实际施工生
产过程中严格控制成本支出，项目部、附属生产单位建立以行政一把
手为首的成本控制与管理体系。进入成本的原始单据、对外经营的相
关费用、大额应付账款的支出均由行政一把手和总工程师或党委书记
会签。项目部建立成本控制与管理自检自查制度。为充分发挥财务的
监督职能。公司对分公司财务科长、分公司对项目部的会计实行委派制。为使工程成本得到有效控制，分公司对完工的工程项目及时封帐，项目部对分公司实行报帐制。
4引入管理信息化
用现代信息化技术促进成本管理现代化是企业发展的需要。按照企业
信息化发展规划，在成本管理过程中，充分运用网络技术实现公司、
分公司、项目部的有效联络，达到信息共享、指导控制、实时反馈，
特别是通过二次开发使财务管理软件与预算管理软件有效衔接，提升
核算质量与分析效率；通过现代办公OA系统的实施，实现决策层对管
理层以及实施层在成本管理与控制上的过程监控与管理，使得在成本
管理过程中信息的传递、控制的实现、措施的跟踪等方面，实现三级
机构之间按权限和分工的整合，使企业的管理优势能够迅速反映到项
目中，初步解决职能管理与现场管理在成本控制上的有效衔接。
5结论
在工程成本控制与管理工作中，进一步调整公司、分公司、项目部三
级内部管理体制，适应市场变化的需要，规范关键岗位工作人员的经
济行为，全面提升业务人员素质，优化各职能管理接口，完善成本管
理系统的各个组成模块，健全定量与定性相结合的激励约束机制，进
一步提升公司工程成本管理工作，为企业的发展壮大奠定基础。
低成本策略提升竞争力
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
品牌传播七大创意模式 企业要长盛不衰，必须认真做好品牌的传播工作。很多企业虽然在品牌宣传方面不惜投入重金，却未能收到很好的成效。究竟应该如何传播品牌，从而显着地提高销售业绩？消费者之所以喜欢某种商品，是因为他相信它比其它竞争产品能给他带来更大的价值。这种“价值”更多地取决于消费者对该商品感知到的“潜在的”质量，而越来越少地依赖于它的事实上的质量。 第一模式： 扩大痛苦再施于人 人有两种基本的人格模式，一种是逃避型，另一种是追求型。逃避型者大都拒绝困难，害怕痛苦，而追求型的人正好相反。更多的情况是集两种特质于一身。 人之所以采取行动，对于逃避型的人来说，是因为如果不行动，痛苦将会大于快乐；对于追求型的人来说，则是因为采取行动后，快乐将大于痛苦。消费者之所以购买某种产品，是因为他相信它能够给他解除某种痛苦。如果我们将这种痛苦戏剧性地夸大化，用于产品的广告创意策略中，就能给广告受众留下较为深刻的印象，促使其采取购买行动。 成功案例：复合牌牙膏与海飞丝洗发水。 复合牌牙膏是德国最成功的牙膏品牌，多年来，其市场占有率高达25%。 该品牌对消费者的许诺是解决牙龈出血的问题。广告描绘了牙龈出血导致牙齿脱落的恐怖景象。 海飞丝在台湾地区和日本的广告语是：“你不会有第二次机会给人留下第一印象。”此话听起来悦耳，实际上暗藏杀机：谁要是不去消灭他的头屑，可能葬送一生的事业。在日本播放的电
视广告上，一位豆蔻年华的戏剧专业女生在决定性的入学考试前夕遭到头屑的侵袭。“我的前途完了，”女生认命地说。 这时候，海飞丝从天而降，拯救了她的职业生涯。 第二模式： 价值承诺循循善诱 如果我们在品牌的传播策略中，巧妙地从商品的产生、发展到使用情景中提炼出一个特别的特征、量化的指标，或创意出积极的情景作用、极端的夸张场面，消费者就会从中得出商品质量优异的结论。 成功案例：乐百氏纯净水和娃哈哈钙奶。 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，使成人煞有耐心地围在电视机旁欣赏一帮小家伙狼吞虎咽的情景。而“妈妈，我要！”的童音更是为“娃哈哈”产品激活一片积极的市场情景。要避免用陈旧的方式来表达引导的价值，对购买特性来说，引导的独特性表现得越成功，这一策略也就越成功。 第三模式： 分类分级避敌锋芒 消费者在认知产品的时候，都存在一定的认知定势，他们会不自觉地把产品按照自己的逻辑与“同类”产品进行比较。如果我们通过创意，把需要推广的品牌从消费者习以为常的“概念抽屉”中取出来，划归到另一个“类别”或“等级”中去，就会避免与现有竞争产品展开激烈的竞争。 成功案例：七喜饮料和西门子手机
小企业的低成本营销传播策略 2007/3/22/8:42来源：《世界营销评论》 说到营销传播，可能会让人立即想到电视、报纸、杂志、终端等的普天盖地的广告宣传，毕竟“好酒不怕巷子深”的年代已经久远。在各行业竞争如火如涂的战场上，企业越来越明白营销传播的重要性。一轮接一轮的电视、报纸、终端的广告轰炸，那是有钱的大企业玩的游戏，而做为刚刚渡过生存期处于发展阶段的小企业来说是望尘莫及，但小企业如果要想得到良性发展，通过有效的营销传播让经销商、消费者对品牌达到认知从而实现知名度提升是最基本的工作，毕竟在面对几千甚至几万的竞争品牌中，要想生存首先企业必须出名。而对资金匮乏的小企业来说，广告轰炸可能是连想都不敢想的事情。作为资产只有几百万的小企业来说，可以通过以下策略来实现品牌的有效传播： 一、首先要明确企业的营销传播的目的： 没有目的的宣传，可能就让你的宣传费用打了水漂，很多大企业虽然有雄厚的资本进行广告轰炸，但宣传过后，市场仍旧毫无动态，都不知道自己的宣传费用浪费到哪里去了。所以，作为宣传资金短缺的小企业来说，好钢要用到刀刃上，必须做到有的放矢，小企业如果宣传，首先必须明确我的宣传目的是什么，比如说我是招商宣传，还是针对终端目标消费者的促销宣传，或者还是为了品牌建设而制订的有规划有策略的系列宣传；是长期的宣传，还是即期的宣传。 二、明确宣传所针对的具体的目标人群： 宣传必须有针对的人群，明确了企业到底在向谁说，最起码你的宣传有效性成功了一半；所确定的目标人群必须具体，其实，在企业进行初期产品或品牌市场定
位的时候，就应该明确了自己的目标消费者；但是现在的大多数的小企业，都是凭经验或者跟风上的产品，是有了产品然后才考虑营销，并不是象大中型企业可以有规范的市场部或者可以借助营销策划外脑，从而按正规的营销套路出牌；所以这样的小企业在宣传的时候必须要明确自己宣传所针对的目标人群，换句话来说，是有了产品再考虑营销，这也是现如今大多小企业的现状。 三、低成本的营销传播方式： 1、利用网络进行营销传播：首先在网络上进行搜索，了解网上有哪些行业网站，同时要了解到哪些行业网站的点击率高，一般现在的行业网站都有能在行业网站上免费发布产品或企业信息的功能版块，所以，小企业一定要利用好了，这可是免费宣传的机会啊！针对这样的信息发布有个技巧，就是在发布的时候，要把你的信息重复多次发布，因为现在很多企业可能注意到了这样的免费机会，所以可能发布的不同企业信息也非常多，而我们多次重复发布，可以让我们的信息在众多的信息中特别醒目，能吸引浏览者眼球，并且要坚持每天都要发布，不要因为发布一次没有效果就不发了，日积月累，慢慢的效果就出现了，这个策略很有效，希望小企业一定要坚持！同时，如果有一定的资金的话，可以在行业网站的首页发布图标广告联接，点击后就可以进入自己企业的网站，图标广告尽量放在首页醒目的位置，便于上网浏览者容易发现，并且图标的广告设计要有特色，能够在众多图标广告中突出。以上的网络营销营销传播方式对企业的招商效果比较好，同时对工业品的直销也比较有效。 2、利用杂志进行营销传播：了解企业所在的行业有哪些行业杂志，现在一般的杂志都可以免费发表文章，这也是小企业充分展示自己品牌的一个机会，发表一下技术软文或者企业动态的文章，也能很好的起到品牌传播和品牌形象塑造的作
竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直
企业战略管理案例分析 案例1：中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？ （3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。 案例2：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹
低成本营销策略 1、低成本营销的概念 低成本营销的实质是高性价比营销，是围绕高性价比营销的目的，通过人才、资源、技术、钱力的合理搭配，在专业、周密的调研、分析和策划的基础上形成高效可执行的方案，不浪费有效的免费资源，不丢失有效的廉价资源，不错误购买高价资源，实现有效的全媒体和全覆盖，是当今企业运营成本攀升，减少无效浪费的必然要求，也是企业高效提高企业品牌宣传，扩大企业营销能力和提高利润率的正义主张。 所谓低成本营销并不是想象中的绝对低成本，而是相对的。换言之，即是营销技巧、营销策略等实施需要的资金，如果有利于整体营销战略和品牌核心及相关识别体系演绎，就可以称为低成本营销。因为，这样的营销投入能够得到充足的补偿，而且能为企业带来销售的增加和持续的利润源。比如，一个品牌为一个系列产品投入一千万的营销费用，如果能够为企业创造一个亿以上的销售收入，同时又有效地塑造了一个流行的、畅销的品牌形象，那么，这个投入就属于低成本营销投入。因此，判断企业营销行为低成本与否，关键是看它的投资回报率。 2、具体策略 2.1品牌传播 产品的传播力一直是一个被忽视的传播方式，在行业产品严重同质化(功能)的时候，产品的个性差异反倒是良好的传播方式。产品放在消费者手中，能真实地感觉并对之作出相应的判断，其喜好的程度直接影响对品牌的忠诚。使产品形成传播力，我们就需要在产品所附信息上作文章。一个好的产品其基础是品质而不是概念，首先要在品质上形成差异，它是产品附着信息传播的保证，消费者在体验产品后总是会作比较分析来决定喜爱程度。品质不仅包括产品质量，还包括功能、设计、概念、包装等，要保证传播力，信息的差异化是最重要的。比如说，你可以针对消费群传递一些独特的使用功能;吸引眼球的产品包装等等，使你的产品率先进入消费者的视线。媒介即信息，产品本身便含有丰富的信息，直接影响购买力度，同时也能形成鲜明的个性和独有的风格，能促进和帮助使用者对品牌作出更多了解，从而形成深刻印象。人们甚至能根据产品的个性与风格，判断出是什么品牌的产品。这就是产品力所带来的结果。 2.2口碑传播 人们只着重由广告带来的传播力，而忽视了服务带来的口碑传播力。品牌的价值和内涵是通过服务来体现、通过口碑来传递的。关键在于你如何利用口碑有效实现传播。不妨锁定消费群体中的"意见领袖"的角色，围绕他们展现一系列的个性化品牌服务，甚至是特别的有针对性的服务。因为消费者会通过自己的亲身感受，以口碑传播并影响到他周围的人群，这很有感染力和说服力。这才是你要达到的真实目的。因为服务实质上是兑现一种品质承诺，
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怎样低成本打造强势品牌 作者：翁向东来自：中国营销传播网发布时间：2006-5-28 10:34:49 品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，即任何一次营销活广告活动都要尽量体现、演绎出品牌识别，从产品研发、包装设计、电视报纸广告、新闻软文、POP、终端生动化通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌识别。 诺基亚“科技以人为本”的核心价值意味着诺基亚的高科技不再是冷冰冰的，不仅靠广告讲得人们心里暖融融的，更要靠产品的每一细微之处的开发设计都无比贴合消费者的需要来体现“科技以人为本”的核心价值。握着诺基亚觉得十分贴合手型与手的结构，拿着通话曲线十分吻合人的脸部特征；诺基亚率先把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本。诺基亚广告则一直围绕便捷的功能、时尚等主题展开。诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的也不是核心技术的胜利，而是靠真正把科技以人为本的品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。 宝马是在这一品牌战略原则指导下，用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。 宝马的整个研发与技术创新战略都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。最新的７系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。宝马新７系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。宝马新７系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。宝马3系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。 而宝马的广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣的广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣的人”，原来这个人是个机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者的复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶的乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有的驾驶乐趣。宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。最近宝马加大了服饰的推广力度，北京东方广场、首都机场、重庆机场等豪华场所都开设了宝马生活方式专卖店。因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，但还有另一层深意，更重要的是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商
企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/aa2624119.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.doczj.com/doc/aa2624119.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼
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怎样低成本打造强势品牌 作者：翁向东来自：中国营销传播网发布时间：2006-5-28 10:34:49 品牌战略要求企业的所有价值活动特别是营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，即任何一次营销活广告活动都要尽量体现、演绎出品牌识别，从产品研发、包装设计、电视报纸广告、新闻软文、POP、终端生动化通等任何与公众、消费者沟通的机会，都要去演绎出品牌识别。 诺基亚“科技以人为本”的核心价值意味着诺基亚的高科技不再是冷冰冰的，不仅靠广告讲得人们心里暖融融的，更要靠产品的每一细微之处的开发设计都无比贴合消费者的需要来体现“科技以人为本”的核心价值。握着诺基亚觉得十分贴合手型与手的结构，拿着通话曲线十分吻合人的脸部特征；诺基亚率先把游戏功能添加到手机上，因为诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手机有游戏功能能给旅行者带来很大的快乐，真正做到了科技以人为本。诺基亚广告则一直围绕便捷的功能、时尚等主题展开。诺基亚在手机市场风头甚健，主要靠的也不是核心技术的胜利，而是靠真正把科技以人为本的品牌核心价值全面贯彻到功能开发、外观设计、价格定位、影视广告传播等一系列营销传播活动。 宝马是在这一品牌战略原则指导下，用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。宝马的品牌核心价值是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。因此，宝马总是不遗余力地提升汽车的操控性能，使驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受。 宝马的整个研发与技术创新战略都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。最新的７系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是宝马品牌价值的最好诠释。宝马新７系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。宝马新７系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。宝马3系列敞篷车和运动型多功能车X5是宝马家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。 而宝马的广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣的广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣的人”，原来这个人是个机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者的复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶的乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有的驾驶乐趣。宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。最近宝马加大了服饰的推广力度，北京东方广场、首都机场、重庆机场等豪华场所都开设了宝马生活方式专卖店。因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，但还有另一层深意，更重要的是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中
中国企业的低成本战略 中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下
引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
单选题 1.从长期来讲，理论上中国或全世界的企业正在呈现出：（）回答：正确 1. A 一种现代化的状态 2. B 一种规模化的状态 3. C 一种自动化的状态 4. D 一种空心化的状态 2.现代企业的生存，哪怕是一款产品的打造，靠的都是：（）回答：正确 1. A 一种亲和力 2. B 一种整合力 3. C 一种凝聚力 4. D 一种组织力 3.企业的核心价值跟消费者接触的时候，我们就称之为：（）回答：正确 1. A 品牌 2. B 整合力 3. C 企业文化 4. D 产品 4.现代的商业环境是一种：（）回答：正确 1. A 需求做主的环境 2. B 体验做主的环境 3. C 需求和体验做主的环境 4. D 利益和利润做主的环境 5.一个真正有效的品牌传播实际上是在创造一种全新的：（）回答：正确 1. A 产品包装 2. B 为它的客户提供某种服务的价值 3. C 价值定位
4. D 增值服务 6.中国品牌做得好的企业，它们一天到晚在创造：（）回答：正确 1. A 内容 2. B 形式 3. C 产品 4. D 服务 7.中国市场分散度极高，谁做了广告，谁就有可能在短时期内大规模的提高产业的：（）回答：正确 1. A 知名度 2. B 集中度 3. C 可信度 4. D 传播度 8.人类扩张财富的第二种方式是：（）回答：正确 1. A 战争 2. B 整合未来的财富 3. C 技术 4. D 交换 9.鸦片战争是一场：（）回答：正确 1. A 以掠夺为目的的战争 2. B 以征服为目的的战争 3. C 以交易为目的的战争 4. D 以经济渗透为目的战争 10.企业的核心价值和内部员工接触的时候，我们就称之为：（）回答：正确 1. A 企业管理 2. B 企业文化
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
品牌传播七大创意模式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
品牌传播七大创意模式 企业要长盛不衰，必须认真做好品牌的传播工作。很多企业虽然在品牌宣传方面不惜投入重金，却未能收到很好的成效。究竟应该如何传播品牌，从而显着地提高销售业绩消费者之所以喜欢某种商品，是因为他相信它比其它竞争产品能给他带来更大的价值。这种“价值”更多地取决于消费者对该商品感知到的“潜在的”质量，而越来越少地依赖于它的事实上的质量。 第一模式： 扩大痛苦再施于人 人有两种基本的人格模式，一种是逃避型，另一种是追求型。逃避型者大都拒绝困难，害怕痛苦，而追求型的人正好相反。更多的情况是集两种特质于一身。 人之所以采取行动，对于逃避型的人来说，是因为如果不行动，痛苦将会大于快乐；对于追求型的人来说，则是因为采取行动后，快乐将大于痛苦。消费者之所以购买某种产品，是因为他相信它能够给他解除某种痛苦。如果我们将这种痛苦戏剧性地夸大化，用于产品的广告创意策略中，就能给广告受众留下较为深刻的印象，促使其采取购买行动。 成功案例：复合牌牙膏与海飞丝洗发水。 复合牌牙膏是德国最成功的牙膏品牌，多年来，其市场占有率高达25%。
该品牌对消费者的许诺是解决牙龈出血的问题。广告描绘了牙龈出血导致牙齿脱落的恐怖景象。 海飞丝在台湾地区和日本的广告语是：“你不会有第二次机会给人留下第一印象。”此话听起来悦耳，实际上暗藏杀机：谁要是不去消灭他的头屑，可能葬送一生的事业。在日本播放的电视广告上，一位豆蔻年华的戏剧专业女生在决定性的入学考试前夕遭到头屑的侵袭。“我的前途完了，”女生认命地说。 这时候，海飞丝从天而降，拯救了她的职业生涯。 第二模式： 价值承诺循循善诱 如果我们在品牌的传播策略中，巧妙地从商品的产生、发展到使用情景中提炼出一个特别的特征、量化的指标，或创意出积极的情景作用、极端的夸张场面，消费者就会从中得出商品质量优异的结论。 成功案例：乐百氏纯净水和娃哈哈钙奶。 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，使成人煞有耐心地围在电视机旁欣赏一帮小家伙狼吞虎咽的情景。而“妈妈，我要！”的童音更是为“娃哈哈”产品激活一片积极的市场情景。要避免用陈旧的方式来表达引导的价值，对购买特性来说，引导的独特性表现得越成功，这一策略也就越成功。 第三模式： 分类分级避敌锋芒