1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。
A.企业决策为集体决策
B.垂直式领导
C.职能部门没有直接指挥权利
D.与业务部门的关系是领导关系
E.集中决策，分散经营
2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。
A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离
B.要考虑人数最少原则
C.动态原则
D.部门服务专业化原则
E.部门服务市场化管理方式
3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。
A.加强薪酬和绩效管理
B.促进企业部门设计科学化
C.加强招聘管理，促进人事管理科学化
D.设计科学合理的岗位培训规范
E.改进工作设计，创造良好的工作环境
4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。
A.明确分工，提供系统的服务
B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来
C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小
D.注意服务部门的社会化问题
E.服务部门工作专业化
5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。
A.企业业务量或产量
B.预期的人员流动率
C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响
D.生产技术水平对人力需求的影响
E.企业财务资源对人力需求的约束
6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。
A.合理装配和布置工作地
B.做好工作地的安全卫生工作
C.做好5S现场管理的工作
D.保持工作地的正常秩序和良好的环境
E.组织好工作地的供应服务工作
7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。
A.个人与权力相分离
B.理性精神合理化的体现
C.适合现代大型企业
D.摆脱了传统管理的随机和易变
E.是不徇私情的管理体系
8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。
A.预算要客观合理，防止宽打窄用
B.注意各个项目之间的内在联系
C.总体控制
D.严肃认真，实事求是
E.分头预算
以上8道为规划部分题目
9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。
A.实行任务转包
B.缩短工作时间
C.遣散临时用工
D.对外承包劳务
E.实行提前退休
10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。
A.市场上劳动力构成
B.组织的战略规划
C.组织的发展方向
D.财务预算
E.组织文化
11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。
A.企业主管需要积极参加招聘活动
B.热情
C.应当是一个公正的人
D.其他更多的要求
E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人
12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。
A.招募
B.选拔
C.面试
D.录用
E.评估
13在面试工作中，有很多我们经常犯的错误，这些错误经常导致我们不能选拔到合适的人选，这些错误主要包括（）。
A.首因效应
B.对比效应
C.鲶鱼效应
D.晕轮效应
E.录用压力
14在进行面试的时候，我们需要做好充分的准备工作，这些准备工作包括确定面试的目的、（）
A.科学客观评估
B.慎重选择面试人员
C.科学设计面试问题
D.选择合适的面试类型
E.确定面试的时间地点
15以下的内容中，属于离职面谈的内容有（）。
A.有关索赔的详细内容
B.和员工签订离职保密协议
C.建立融洽的关系
D.探究离职的原因
E.新旧工作的比较
16离职面谈中，不适合谈论的话题或者是不适合做的事情包括（）。
A.不要唐突地介入问题
B.不可作任何承诺
C.不可携带个人的主观意识
D.不可谈论有关员工绩效的问题
E.不可询问员工离职的去向
以上8道为招聘部分题目
17企业的培训制度，一般包括培训服务制度、入职培训制度、（）。
A.培训激励制度
B.培训师资选拔制度
C.培训考核评估制度
D.培训奖惩制度
E.培训风险管理制度
18培训制度不是一成不变的，所以，在实施过程中，我们需要根据具体的情况对培训制度进行调整和改进，所以，起草和修订培训制度需要体现以下几个方面的要求（）。
A.培训制度的目标性
B.培训制度的战略性
C.培训制度的长期性
D.培训制度的适用性
E.培训制度的严谨性
19适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法，对于企业来说，是不可以忽视的一大类培训方法，这些方法包括自学、（）等。
A.管理者训练
B.案例研究法
C.头脑风暴法
D.模拟训练法
E.敏感性训练
20培训需求是由多个方面的原因引起的，所以，进行培训需求分析就需要从不同层次、不同方面、不同时期进行，即培训需求分析需要从（）等大方面着手。
A.培训需求的层次分析
B.培训需求的对象分析
C.培训需求的阶段分析
D.培训需求的技术分析
E.培训需求的目的分析
21以下关于培训教师的要求中正确合理的是（）。
A.善于在课堂上发现问题并完全解决问题
B.对培训内容所涉及的问题要有完整的理论高度和丰富的实践经验
C.拥有培训热情和教学愿望
D.掌握培训内容所涉及的相关前言信息
E.熟练使用培训教材和相关工具
22培训评估意义的体现，来自于对培训过程的全程评估，全称评估可以分为（）等阶段。（提示：教材中134页）
A.培训前评估
B.培训中评估
C.培训后评估
D.全效评估
E.年度绩效考核评估
23培训机构和培训人员的检测评估是培训中评估的重要内容之一，它包括培训机构的沟通和协调机制、培训者的工作态度、（）等内容。
A.培训机构的规模和结构特征
B.培训机构服务网点的分布状况
C.培训者的素质和能力
D.培训者的工作安排
E.培训的构成或成分
以上7道为培训部分题目
24绩效诊断，是我们进行绩效考评工作的前提和基础，也是改进企业员工绩效的关键，一般情况下，我们进行绩效诊断的主要内容是诊断绩效管理制度、企业绩效管理体系、（）等内容
A.对人力资源战略的诊断
B.绩效考评指标和标准体系
C.对考评者的全面全过程的诊断
D.对被考评者全面全过程的诊断
E.对企业组织的诊断
25绩效管理是和绩效考评不一样的系统，在我们进行绩效管理工作的开始阶段，应当从这样几个方面入手，即考评者绩效管理能力的开发、（）等，这样才能够进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。
A.被考评者职业技能的开发
B.绩效考评方法的开发
C.绩效管理的系统开发
D.绩效标准的科学化
E.企业组织的绩效开发
26在绩效考评过程中，对考评者的绩效管理考评培训工作十分重要，在我们对考评者进行培训的内容中，一般需要包括绩效管理的基本理论和基本方法、绩效考评指标和标准的设计原理、（）等方面。
A.管理幅度知识
B.考评者管理能力开发
C.绩效管理的步骤和实施要点
D.绩效管理各种误差的杜绝和防止方法
E.如何建立有效的绩效管理运行体系
27以下有关目标管理法绩效考评方法的描述中，正确的是（）。
A.目标管理法体现了现代管理的哲学思想
B.是领导者和下属之间的双向互动过程
C.由员工和主管共同协商制定个人目标
D.减少管理者将精力放在与组织目标无关的工作上的可能性
E.经常出现评价失误，不能为以后的晋升提供决策依据
28以下有关绩效标准法的描述中，正确的是（）。
A.本方法的使用，管理成本较低
B.适用于非管理岗位的员工
C.绩效标准法比目标管理法要求具有更多的考评标准
D.能够对员工进行全面的评估
E.绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向
29以下有关直接指标法的描述中，正确的是（）。
A.本方法的使用，管理成本较高
B.需要加强一线员工的统计工作
C.不但适用于管理人员，也适用于员工
D.采用可检测的、可核算的指标构成若干考评要素
E.工作数量，工作质量是本方法中经常用到的要素
以上6道为绩效部分题目
30以下有关薪酬方面的论述中，正确的是（）。
A.有了岗位等级，才能够确定与之对应的薪酬等级
B.岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级
C.岗位分析与评价的目的是为了得到薪酬等级
D.为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查
E.为了保证薪酬管理的内部公平，还要进行薪酬市场调查
31在我们进行薪酬计划制定以前，需要准备很多的资料，这些资料包括（）等。
A.员工薪酬基本资料
B.物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动
C.企业人力资源规划资料
D.企业薪酬支付能力
E.企业决策层的决议
32以下的调查内容，属于薪酬满意度调查的内容是（）。
A.对薪酬福利的满意度
B.对薪酬结构和比例的满意度
C.对薪酬福利差距的满意度
D.对薪酬福利发放方式的满意度
E.对工作环境的满意度
33通过对员工薪酬满意度的调查，了解员工是否认为企业的薪酬是否作到了公平，这种公平包括（）。
A.内部公平
B.绝对公平
C.外部公平
D.相对公平
E.一般公平
34传统的薪酬结构类型，在现代的企业薪酬管理中还占据着重要的地位，传统的薪酬结构类型主要有（）。
A.以绩效为导向的薪酬结构
B.以工作为导向的薪酬结构
C.以能力为导向的薪酬结构
D.以态度为导向的薪酬结构
E.组合薪酬结构
35在以下的薪酬结构要素中，属于以绩效为导向的薪酬结构的是（）。
A.计时工资
B.计件工资
C.销售提成
D.效益工资
E.计量工资
36在我们进行人工成本投入产出指标核算的时候，我们经常用到的因素主要是（）。
A.销售收入（营业收入）
B.企业利润总额
C.企业人工成本总额
D.人工费用比率
E.劳动分配率
37企业支付给员工的补贴一般分为（）等类型。
A.岗位性津贴
B.补偿员工特殊劳动消耗的津贴
C.因为物价变动而支付的不同
D.加班加点工资
E.其他工资
38企业人工成本是我们进行人工成本核算的一个十分重要的指标，它是企业从业人员劳动报酬总额、社会保险费用和（）的总和。
A.福利费用
B.教育培训费用
C.劳动保护费用
D.住房费用
E.其他人工成本
39补充医疗保险的设计程序为（）。
A.企业实施补充医疗保险的原则
B.确定基金的来源和额度
C.确定保险金支付的范围
D.确定支付医疗费用的标准
E.确定补充医疗保险基金的管理办法
以上10道为薪酬部分题目
40企业人力资源部门的代理行为，是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为，所以，应当以书面形式授权，授权的内容包括（）等。
A.代理人的签名盖章
B.代理事项
C.权限范围
D.有效期限
E.被代理人的签名盖章
41用人单位可以随时提出解除劳动合同，并且不需要支付经济补偿金的条件主要有( )等。
A.劳动者在试用期满后被证明是不符合录用条件的
B.劳动者在试用期间被证明是不符合录用条件的
C.劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的
D.劳动者严重失职、营私舞弊，给用人单位造成重大损失的
E.劳动者被追究刑事责任的
42用人单位以开除、出名等方式解除和员工的劳动合同关系同时，需要注意一些事项，即应征求工会的意见，还有(ABC)等。
A.从违纪到造出决定的时间间隔不能超过处理时效
B.如果劳动者涉嫌犯罪被限制人身自由，且未做出终审判决的，不能解除劳动合同
C.给单位造成损失，核算的依据可以是法律法规，也可以是企业的单位规定且公示的企业内部管理规则
D.给单位造成损失，核算的依据可以是法律法规，也可以是企业内部管理规则
E.劳动合同是否合法
F.劳动合同的期限是否到期
43集体合同根据协商、签约代表所代表的范围不同，分为（）等。
A.非国有企业集体合同
B.基层集体合同
C.行业集体合同
D.地区集体合同
E.国有企业集体合同
44对于工会，我国有多项法律法规给予了工会权利和义务，这些法律主要有( )等。
A.《工会法》
B.《劳动法》
C.《中外合资经营企业法》
D.《集体合同规定》
E.《公司法》
45劳动仲裁在处理劳动争议时，具有以下的特征（ABE）。
A.仲裁主体具有特定性
B.仲裁对象具有特定性
C.一级终审原则，不得上诉
D.根据需要，无限期调解
E.仲裁施行强制原则
46按照劳动争议的主体进行划分，劳动争议可以划分为（）等类型。
A.权益争议
B.利益争议
C.个别争议
D.集体争议
E.团体争议
47劳动仲裁机构由以下几类人员或组织组成，即（）。
A.劳动行政部门代表
B.同级工会代表
C.当事人代表
D.用人单位代表
E.仲裁委员会的办事机构
48建立企业内部劳动信息管理信息系统，丰富劳动信息内容，有利于我们做好员工沟通工作。这些信息来源可以包括同地区同行业的劳动合同定立和履行情况、国家有关劳动管理方面的法律法规信息、企业民主管理实施状况、（）。
A.企业内部劳动管理规则的制定与履行情况
B.企业薪酬制度调整情况
C.企业组织机构变化信息
D.企业文化建设信息
E.企业劳动合同定立和执行情况
举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813
直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：
◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点： 1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 【案例】 有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。
行政中心工作职责是什么 (一)牵头负责市政府行政审批制度改革的日常工作;负责全市行 政审批事项的审查和公示管理，指导、协调全市审批服务创新工作，指导各区行政审批制度改革工作。 (二)组织各有关职能部门的行政审批服务事项实行集中办公，为市民和投资者提供“一站式”服务。 (三)负责进驻中心窗口及人员的日常管理，协调、监督进驻单位公开、公平、公正办事，有序、高效运作，优质、廉洁服务。 (四)负责全市行政服务中心体系的统筹规划和统一管理，指导、协调中心之外有关职能部门的行政审批服务工作。 (五)负责全市行政审批电子网络一体化规划建设与运作管理，提供全市“一站式”网上审批服务。 (六)负责佛山市12345行政服务与行政投诉热线的规划建设和运作管理，指导各区开展热线工作，协调、监督热线各级成员单位的 有关工作。 (七)会同相关职能部门开展我市行政审批服务考评和行政审批电子监察工作。 (八)会同市政府办公室开展政府信息公开工作。 (十)负责市公共资源交易中心日常管理工作。 (十一)指导各区行政服务中心工作。 (十二)承办市政府交办的其他事项。 负责审核修改各部门以公司名义起草的各种文书;
负责协助领导搞好公司全面的管理工作，联系和协调公司各部门之相互 组织公司定期和不定期的行政管理制度执行情况的检查工作;负 责公司各种文字材料和图表的打字复印工作; 负责公司信息系统的管理工作;行政费用控制 根据各部门上报的年度行政费用预算，制定公司的行政费用计划;负责公司公务用车辆的使用和管理，以及监控费用包干使用的执行 情况和报核销制度; 负责监管公司的行政费用的支出，如购办公用品、耗材的管理发放工作。 负责管理公司办公环境的设备、卫生、水电的检查维修工作;负 责管理公司办公环境的安全、放火、防盗的检查工作;负责办公区内 的绿化、观赏鱼、垃圾的维护清洁工作;负责对外接待、车辆调度使 用及各类后勤保障的相关工作。 资产管理 负责公司固定资产的实物管理。 负责公司机要机密文件的上传下达和全公司所有档案的编排装订、保管、整理工作; 行政方面 1，行政制度方面，以公司的基本制度为基础制度，并在公司基 本制度的基础上喜欢各项制度，如会议制度，卫生制度，档案管理 制度等，将每一个制度都细化，每一个制度都对应相应的表格，以 制度管理表格记录的方式，做到查阅有凭据，记录有依据。 2，考勤方面，以公司考勤制度为基准，每月考勤记录机里的 《考勤汇总表》为依据，详细记录公司每位员工的考勤情况，做到 不弄虚作假不徇私舞弊。
4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中，职能型组织结构（Functional Organization Structure）是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体，在协调的过程中，主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分，从基层到高层，具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业，我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等，这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系，从而组合到相应的单位内部，才能更加快速应用技能，以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中，项目经理进行总管项目，它承担了最主要的责任，也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员，也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责，对他汇报工作。而相对于等级来讲，还是高于或者等于职能负责人，这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司，项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作，职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中，项目经理是直接被委派的，也对整个教育部门来负责，对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理，项目成语对科长直接负责。另外，有些人是不参加项目的开发，例如班主任。但是，在整个的培训项目中，他们也起到了非常重要的作用，有专门的派遣人员给予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作，例如下图中的组织结构是比较常见的，如图3-4 所示：
4. 2. 2流程管理 在继续教育领域方面，以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如，继续教育属于教育行业，第一是它有公益性，所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大，培训机构也面临着不断的变化，学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前，已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员，他们要求要进一步的细化明确自责，开发和管理的流程要不断精简，项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍，他们希望让培训机构的档次不断提升，自身素质不断增长，同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会，他们希望培训的成效比较明显，时间相应的减少，收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。 3.4.1 市场观察阶段 在这个过程中，关于需求和培训项目，培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的，可能会突出爆发，这与当前的国家政策有着密切联系。
1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策，分散经营 2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理，促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计，创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。 A.明确分工，提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响
D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。 A.预算要客观合理，防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真，实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试
第一章公司组织架构图 ◆改善公司的组织结构主要提高以下几个方面： 1、为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。 2、提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。 3、明确各部门的权利责任及所辖范围。 4、明确各部门岗位的权利职责。 5、提高各岗位员工工作效率。 ◆可据公司实际情况调整岗位： 1、人力资源部经理（可由总经理兼任） 2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任） 3、片区主管（可由营销策划部经理直接兼任） 4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长） 5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。 6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。 7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。 8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。 9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。
公司主要层面构成及职能： 1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定，以及指导和监督各 事业部对公司政策的执行状况。 2、六大职能部门：人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构，负责公司总部的各 项职能管理工作，对各事业部提出工作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。 3、各部门下属单位将是公司的运营主体。公司将实行责任管理体系，目标管理体系，考核激励体系对各部门进行管理，逐 步发展各部门自身的经控能力，以及承担相应责任的能力。 第二章部门职能 本部门以营运管理为中心，制定总体销售业绩指标,商品销售指标。通过订货，补货及调货把握商品结构，控制商品库存，制定整体促销方案，最大限度的满足销售的需求。即努力促成合理科学的进销存比，通过活动方案的审核保证公司利润率的达成，准确及时的统计分析销售情况，为公司各项决策提供依据，已期完成公司下达的销售目标。 营销策划部岗位职责（部门架构图）Array ◆ 1、市场调研：主要内容行业的信息，如经销商对公司的满意度，市场的价格，产品，款式，市场新产品，市场发展的趋势， 市场促销模式等一些机动型的调研项目。 2、市场推广，品牌建设，广告策划，网站推广，招商加盟。 制定当年的市场推广方案，品牌建设方向，市场网点的监督，当年的广告投放方式，如（当年展会的制定，重点市场的推广，户外广告投放，电视广告投放，经销商广告投放控制，市场运营费用的控制。网站的推广，所属行业的各专业网站的广告信息宣传，刊登公司信息扩大公司在行业内的影响力。 3、销售人员培训，客服人员培训，经销商专卖店培训 业务人员的培训，如产品知识，市场行情，公司政策的讲解，客服人员的岗前培训，经销商的店面管理，终端销售等4、促销策划，营销方案的制定，展会的策划，图册的制作 在重大节假日对公司所辖区域的促销活动的策划，以及经销商开业活动的策划，全年的销售方案的制定。展会的准备，做图册的资料的收集，与各部门之间的协调，对新品的开发和图册风格，内容等确定。 5、负责市场的拓展、运营及维护，同时进行每次订货会或营销会议的组织与管理实施。 6、负责与采购部物流部的协调进行商品分货,订货，补货及出货等相关工作事宜。 7、全面负责商品的分配及补货计划，指导商品调配工作。通过订,分货及补货把握货品结构，控制合理库存，满足销售需求。 8、据市场差异确定各店铺级别并根据市场确定商品结构性，严格指导监控各区库存结构，商品折扣的合理性。 9、定期全面分析各区商品销售，库存结构特点并向各区出具促销指导性意见，跟进其执行情况。
集团行政中心职能 集团行政中心是完善集团管理体制合理配备人才，激发各人潜能，满足企业不同历史阶段的发展需求，协助管理层及各二级公司处理日常事务，保障集团日常工作有序开展，为企业发展提供全方位保驾护航的职能机构。 主要职责： （一）负责草拟、审核集团及地产公司对内对外行文的各类文件，处理集团、地产公司各部门及二级企业公司文电，公司管理层交办的各类文字材料的草拟工作 （二）负责与政府有关部门建立良好的工作关系，协助各二级公司整合业务渠道 （三）组织集团、地产公司相关业务管理制度的制定并监督执行 （四）监督、协助二级公司制定与集团相应的各项管理工作，逐步纳入标准化、规范化的管理 （五）负责集团及二级公司印章管理和执行工作 （六）负责集团及地产公司重要信息的收集、整理、传递和反馈 （七）负责集团、地产公司各种会议安排、记录、组织服务、纪要整理、检查会议决定事项的落实情况，并及时将落实情况向管理层反馈 （八）组织并承担集团、地产公司管理层交办的各类问题调查及研究处理工作。 （九）负责集团、地产公司管理层业务活动安排及大型活动筹办工作 （十）负责集团、地产公司各类文件的收发、上报、归档及电脑、咨询网路及档案的管理工作 （十一）负责处理及接待来访、来信、来电和各类投诉反映的事项 （十二）负责集团、地产公司的总值班安全保卫及办公设备、环境、办公次序的管理和维护工作 （十三）负责收集地产公司系统办公自动化建设的组织协调及推广应用等管理工作 （十四）负责集团、地产公司对外单位文件的报送、跟踪落实工作 （十五）负责建立与公司发展相适应的各项人力资源管理制度及政策，并监督制度及政策的执行落实 （十六）负责根据公司发展编制组织架构，确定各部门岗位编制，人员设置及职位说明书。（十七）负责分析公司人力资源现状和存在的问题，制定人力资源战略规划 （十八）负责根据公司总体目标，预测公司人力资源的要求与配备 （十九）负责制定企业的年度用人计划和人事培训计划，制定年度定岗定编计划 （二十）负责制定新员工招聘方案，主持新员工招聘测试及评审 （二十一）负责组织和安排公司员工的各项培训工作，并负责评估培训效果 （二十二）负责公司企业文化的开展，保持公司与各部门的有效沟通 （二十三）负责办理各项劳动用工手续和社会保险等事宜（及住房公积金）？ （二十四）负责公司日常考勤，编制考勤考核月报表，员工动态表，员工调整动态表 （二十五）负责组织对员工进行绩效考核及绩效管理，督促工作落实 （二十六）负责公司人事档案的建立、整理、归档 （二十七）负责集团车辆的管理及员工业务用车的调配 （二十八）负责对二级公司人力资源工作上指引和认识任免等监督工作
浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向 1051班10070802043 秦超 摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。 关键词：直线职能制组织结构变革 一、简述 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 二、直线职能制的优点 直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。 1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。 2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。
一、前言 综合行政部作为公司的管理与服务职能部门，主要负责组织公司人力资源开发与管理工作，为公司提供和培养合格的人才；上传下达，为各部门提供后勤保障服务工作。 二、综合行政部部门职能 1、负责对公司有关工作进行综合协调。 2、统筹公司人力资源管理，制定人力资源规章制度，参与制定公司人力资源发展战 略。 3、为公司吸引、选拔、保留优秀人才，为公司发展提供优质人才保障。 4、协助组织实施绩效考核，制定激励政策，充分调动员工工作积极性。 5、代表公司，与政府各职能部门沟通协调，树立公司对外良好形象。 6、保管公司印章，存档公司重要合同、文件。 7、管理固定资产、办公用品及劳保用品。 8、对公司车辆进行管理。 9、上传下达，与各部门沟通协调，提供后勤保障服务。
三、综合行政部组织结构
四、综合行政部岗位职责 1、综合行政部总监岗位职责 （1）行政隶属 直接上级：集团副总裁、 直接下属：综合行政部副总监、人力资源中心主任、客服中心主任 （2）主要职责 1.负责公司行政、人事、后勤及日常事务处理及相关外联活动 2.制定并完善公司的工作程序和规章制度。 3.协调并支持配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作，协调配合公司各部对 人事、行政、后勤方面的支持 4.制定本部门年度工作目标和工作计划 5.制定绩效考核制度，组织实施绩效考核，及时解决绩效考评中出现的的各种问题， 不断完善绩效管理体系 6.向公司决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，致力于提高公司的综 合管理水平，及时处理公司管理过程出现的各类问题 7.审核部门职位设立，人员配置及职位说明书管理，把控人员招聘录用，提出录用人 员岗位级别和工资的建议 8.制定公司办公费用总开支计划并加以调控 9.协助组织公司年会及公司各类活动 10.完成领导交办的其它工作任务。
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
[标签:标题] 篇一：公司行政部主要工作职责及规范 公司行政部主要工作职责及规范 公司行政部是负责上情下达、下情上传、管理公司内部事务、做好对外联络和协调、监督公司各部门工作进展的中枢机构。为加强公司的经营管理，不断简化审批手续，达到公司人、财、物的统一调配。公司行政部主要工作职责如下： 一、负责员工招聘、管理工作 1、负责员工招聘广告的制作、发布和后续反馈信息（来信、来电、来访）资料的收集、登记。 2、负责对招聘人员资料的筛选，确定面试人员名单，报公司主管领导，并正式开始面试。面试程序、内容和参与人员由行政部经理和公司总经理或董事长商定。 3、负责和执行董事、总经理、执行副总经理商量，对招聘员工名单进行确定，并办理入职等相关手续。 4、负责员工试用期考核、转正手续的办理和离职手续的办理。 二、负责员工培训工作和业绩考核工作 1、按照公司培训制度规定，负责组织、检查和督促员工培训工作。 2、制定培训计划、培训内容；安排培训时间、培训授课老师。建立培训档案，记录培训考核情况。 3、按公司考核制度，负责组织、协调员工试用期考核、半年考 核、年终考核。并收集、保管好员工业绩考核表，及时交公司领导审批、决定。 三、按公司领导决定和相关制度、规定，配合财务部做好员工薪酬、各种补贴、节日奖、提成奖、项目奖等造册和发放。 四、按公司考勤制度、奖惩制度等，做好公司考勤工作和奖惩工作的调查落实，及时向公司领导汇报，尽快做出最后决定。 五、负责公司各项规章制度和通知、总结、报告的撰写、制定、修改、执行、检查工作。 六、做好公司文件收发与管理工作、档案整理、借阅和管理工作。 七、负责指派专人做好固定资产和低值易耗品的采购工作，协助财务部做好公司固定资产和办公用品、低值易耗品的管理、保管、领用工作。 八、按公司合同管理制度规定，负责每份经济合同的最后把关工作，含法律把关和文字把关，并按规定做好合同管理和存档工作。 九、按公司保密制度规定，负责全公司的保密工作。同时按公司安全保卫制度规定，做好公司安全保卫工作和值班工作。 十、负责公司车辆的管理和调度工作。 十一、负责公司印鉴管理、交接工作 1、新公章的刻制和管理：当工商局(公安局)出刻制公章证明时，行政部经理即应负责催促公章保管人按公司《印章使用与管理制度》办理公章刻制手续，公章的刻制与取回也均由保管人负责办理，行政 部经理或助理进行登记，并办好保管人领用手续和手续存档工作。 2、负责公章保管人变更时，按公司《印章使用与管理制度》办理变更手续。 3、财务章、法定代表人印章或其他印章的领用与保管由行政部经理负责按公司《印章使用与管理制度》办理手续(程序按第1条规定)，财务章、法定代表人印章保管人变更时，重新刻制新章，作废旧章，并应办理银行印鉴变更手续。原印章保管人与新印章保管人均应一起
组织结构的类型： 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。 缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
工厂组织框架图及岗位职责说明
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 业务副总 一、管理工作 1、负责制订年度、月度营销目标计划； 2、负责跟进目标计划的实施； 3、负责营销实绩的管理，并督导所属文员进行统计、归类并存档； 4、负责监督所属部门对于营销目标的执行情况，并制订月度营销实绩报告； 二、市场信息管理 1、负责市场调查及预测工作的实施，制订应对准备策略； 2、负责做好交易往来客户名簿的登记管理制度，并指导实施； 3、负责做好竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施； 4、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合；
三、绩效管理 1、根据营销目标计划，制订月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施； 2、负责制订本部门的岗位责任制，辅助提升全体营销人员的业务素质水平； 3、负责按计划完成每月货款回笼； 4、负责收集产品信息，不定期征求客户对产品质量要求和其他质量信息，并反馈给公司质检部； 5、负责监控营销项目的实施，督导下属工作的高效达成； 6、负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展； 四、对外、公关管理 1、负责制订营销外务公关的管理制度，并推行； 2、负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施； 3、负责加强完善经销商合同，监控各类合约的签订、建档工作； 4、负责对大中型客户的沟通与管理，做好服务跟踪； 五、其他管理 1、参与或主持相关的工作会议； 2、负责在本部门推行企业文化管理体制； 3、负责处理营销杂务，并做好营销策略参谋； 4、负责所属人员的考核考评工作的实施； 财务副总 1.根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。 2.按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。 3.围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。 4.做好公司各项资金的收取与支出管理。 5.定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。 6.做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。 7.定期检查财务计划、费用预算执行情况，监督各部门的财务活动，分析存在问题，查明原因，及时解决。 8.统一归口管理公司各种票据和账目，杜绝管理处资金流失。 9.负责财务人员的业务培训和考核监督工作。 10.保守公司管理处机密，维护公司利益。
行政部部门及岗位职责 一、前言 行政部作为公司的管理与服务职能部门，主要负责公司行政人事管理工作，行政方面对内做好各部门日常服务及后勤保障工作，对外做好职能部门招待及协调；人事方面做好员工的职业规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系等模块工作，监督各部门工作计划执行情况，打造公司企业文化。 二、行政部部门职能 1、负责对公司有关工作进行综合协调。 2、统筹公司人力资源管理，制定人力资源规章制度，参与制定公司人力资源发展战略。 3、为公司吸引、选拔、保留优秀人才，为公司发展提供优质人才保障。 4、协助组织实施绩效考核，制定激励政策，充分调动员工工作积极性。 5、代表公司，与政府各职能部门沟通协调，树立公司对外良好形象。 6、组织签订劳动合同，处理劳动争议，解决劳动纠纷。 7、与运营部合作，不定期举办各类培训及主题活动，提升员工对企业的认同感。 8、保管公司印章，存档公司重要合同、文件。 9、管理固定资产、办公用品及劳保用品。 10、对公司车辆进行管理。
11、上传下达，与各部门沟通协调，提供后勤保障服务。 三、行政部组织结构 四、行政部岗位职责 ㈠、行政部副总经理岗位职责 1、行政隶属 直接上级：总经理 直接下属：行政经理、司机 2、主要职责 ⑴、负责公司行政、人事、后勤日常事务处理及相关外联活动。 ⑵、制定并完善公司的工作程序和规章制度。 ⑶、协调并支持配合公司各部门对人力资源计划、行政开支的管理工
作，协调配合公司各部对人事、行政、后勤方面的支持。 ⑷、制定本部门年度工作目标和工作计划。 ⑸、制定公司绩效考核制度，组织实施绩效考核，及时解决绩效考评中出现的的各种问题，不断完善绩效管理体系。 ⑹、向公司决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，致力于提高公司的综合管理水平，及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。 ⑺、代表公司建立政府劳动、人事和相关公共关系的沟通渠道，及时掌握信息，改善管理，规避政策风险，妥善处理劳动争议。 ⑻、审核部门职位设立，人员配置及职位说明书管理，把控人员招聘录用，提出录用人员岗位级别和工资的建议。 ⑼、负责人员培训和开发，为主管以上员工进行职业生涯设计，确保公司员工能胜任当前和未来发展需要。 ⑽、负责公司的社会保险缴纳及福利事项的统筹管理。 ⑾、协助组织公司年会及公司各类活动。 ⑿、完成领导交办的其它工作任务。 ㈡、综合行政部经理岗位职责 1、行政隶属 直接上级：行政部总经理 直接下属：人事经理、前台文秘 2、主要职责 ⑴、负责公司印章的管理及登记。 ⑵、管理公司重要资质证件，办理公司所需各项资质年审、年检。
案例 以西华师范大学为例 西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。 西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月，
经教育部批准，学校更名为西华师范大学。 创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难 同当”，学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使 西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基 础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实 行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从 事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指 挥权，并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经 直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用，无权直接下达命令， 各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。由于直线职能制适用 于学校的发展，西华师范大学将沿用该制度。 组织结构图 校长 后勤产业集团教学科研 食堂 图书馆 后勤服务集团院级 院系 研究生
行政服务中心职责-制度大全 行政服务中心职责之相关制度和职责，篇一:行政服务中心职责(一)负责全县行政审批制度改革的日常工作;负责对全县行政审批事项、程序、环节等内容的调研,提出取消行政审批事项、简化审批程序和环节的改革方案;负责组织县直有关行... 篇一:行政服务中心职责 (一)负责全县行政审批制度改革的日常工作;负责对全县行政审批事项、程序、环节等内容的调研,提出取消行政审批事项、简化审批程序和环节的改革方案;负责组织县直有关行政机关对保留的行政审批事项制定审批技术规范。 (二)负责对全县行政审批办证事项集中受理和办理工作的管理、监督和协调;负责组织协调涉及2个以上部门的行政审批办证事项并联审批工作;负责管理、组织对涉及行政审批办证的收费实行“一单清”工作;负责对中心机关及窗口工作人员考勤、考核管理及窗口公务员的年度考核,组织政治、业务学习,思想、组织、作风和廉政建设。 (三)负责对县直部门(单位)所属的集中审批办证大厅的工作效能、服务质量、公示承诺等制度进行监督管理;负责对县直部门(单位)所属的集中审批办证大厅审批办证、收费情况的综合汇总工作。 (四)负责对县直部门、单位(乡、镇)集中行政审批办证(中心)等工作进行业务指导,并纳入统一监督管理,共同打造对外窗口,优化发展环境。 (五)负责受理投资者及社会各界对行政审批办证服务工作的投诉,配合县监察部门进行查处。 (六)负责县直部门单位(乡、镇)集中审批办证系统计算机网络管理;负责组织协调行政审批事项的网上受理、网上审批工作;负责窗口工作人员计算机操作培训;负责全县行政审批办证工作的信息汇总工作。 (七)统一受理,分级(口)办理,并联审批,代办服务。 (八)承办县委、县政府交办的其它事项。 篇二:行政服务中心职责 1.以公开的办事方式、透明的操作程序、规范的工作制度、精简的工作机构,为投资者提供高效、优质、诚信的一条龙服务。 2.负责把握入园企业的投资强度和产出、宣传及发放相关政策条例。 3.负责入园项目的协调服务工作,全力协助企业办理各类证件手续。 4.负责在建项目的协调和跟踪服务工作,对建办、在建项目管理工作的指导,促进建办、在建项目的进度。 5.负责与市、区审批中心的沟通和衔接工作,以及与相关部门的联络工作。 6.负责对项目办理后的资料收集、整理、归档工作。 7.做好服务中心的内部综合工作和领导交办的其他工作任务。 篇三:行政服务中心职责 1、负责制定政务服务中心各项规章制度、管理办法,组织对进入“中心”的窗口人员进行现场管理,并提供优良的服务; 2、研究协调各窗口在办理行政审批、审核、核准及备案事项过程中的有关问题;
直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活